カットオーバー時のトラブル発生要因の検証（４） ～ コンサルタントとＰMO支援との関係性について ～

これまで、「情報システム部門は自身の役割、職務職責を十分果たし得たか」と「経営層と現場統括部門との関係性」という観点で、検証・検討ポイントについて紹介しました。
本稿では、本プロジェクトのシステム構築段階に、第三者（物事を進めるにあたり、客観的に（社内しがらみを持たないで）支援する役割）として参画を求められた「上流工程　＊１」を担当したコンサルタントと、「下流工程　＊２」段階から採用されたＰＭＯ　＊３との関係性という観点から、検証・検討ポイントについて考察したいと思います。
特に、「第三者」という立場には「支援するだけ、指摘するだけ」という言葉が付いて回るという点を、情シスのプロジェクト関係者がどこまで認識していたかということがポイントの一つになるのではないかと考えています。
（引っ張っていって欲しいという期待とその実効性を担保する、社内意識、体制が十分検討されていたかという観点での考察を軸に）
因みに、コンサルタントとＰＭＯは「異なる会社」からの参画でした。

＊１：上流工程
経営・業務改革に資する、新たな「業務・システムの基本構想・実施計画立案」工程のこと。「ＶＩＳＩＯＮ策定」工程とも言う。

＊２：下流工程
システム構築工程。上流工程で立案された構想、計画に基づく、実現可能な「システム開発」を行う工程。（要件分析から設計、開発（プログラミング）、テスト、稼動まで）平行して、教育、展開の計画とその実行。

＊３：ＰＭＯ　
Project Management Officer　開発プロジェクトの統括責任者

１．コンサルタントとの関係性について

今回下流（開発）工程への、上流工程対応コンサルタントの投入は「開発（実現すべき内容）の方向性を見失わない」という点で、期待されていたと思います。しかし、実際は、
・常にプロジェクト推進者のフォロー役（サジェッション役）としての位置付けから脱却せず、指摘、提言のみではなかったか。
・指摘、提言事項の実現（実行）は、（過負荷状態の）情報システム部門に委ねざるを得ず、実践を担保しえる環境が考えられていたのか。
という観点での検証が重要と考えています。

■下流工程へのコンサルタント継続投入の意義の検証
・下流工程において「継続採用」した際の投入目的は、明確であったか。
・投入は、有効的に機能していたか。機能させる動きをしたか。
・活動の実効性（支援から実践）を担保し得る状況を作り出せていたか。
・支援だけではなく、「実活動」を期待していなかったか。（情シス補完）
・踏み込み具合　＊４は、期待通りであったか。（立案構想の実現）

■契約条項（作業範囲）は、妥当だったと言えるか
・下流工程における「作業範囲、役割」を明確に定義したか。
・コンサルタントに期待したいことを、明確に伝えたか。（意識合わせ）
・「同床異夢」はなかったと言えるか。（明確に伝わっていたと言えるか）
・情シスとしての体制を意識、考慮していたか。（指摘事項の実効性担保）
・過度（支援以上）の「実行動」を期待していなかったか。（情シスの状況（負荷）を汲んで対応してくれると思っていなかったか）

■コンサルタントの活動・行動は、的確であったか
・期待した、したかった行動レベル、実効性は担保されたか。
・相談相手、調整役として、十分に機能していたか。
・指摘事項は、的確、タイムリーであったか。（実行できたか）
・社内外関係者に、投入意義が「共有」されていたか。
・特に、PMOとの意識合わせ、意思疎通は良好であったか。
・コンサルタントの活動実効性をどのように評価したか。
・予め、どう評価するかを決めていたか。（KPI　＊５の設定）
・尻たたきレベル（実行は情シス頼み）に終わっていなかったか。

＊４：踏み込み具合
社内のしがらみを持たない第三者として、空気を読むことなく「言うべきことを言い、やるべきことを曖昧にさせない行動」を実践したかということ。

＊５：ＫＰＩ
Key Performance Indicator　主要評価指標

２．ＰＭＯとの関係性について

開発工程への第三者による「ＰＭＯ」投入は、情シス開発担当分を含め、
・４システム／３ベンダー（１システムが社内開発）による平行開発
・３０００カ所以上に及ぶ拠点数展開数
ということを考えますと、的を得たものと考えられます。
しかし、コンサルタント投入と同様、各種統制・実行計画提言（特に現場部門に対する）や、ベンダー指導面において、情シス推進者のフォロー役（サジェッション役）としての位置付けから脱却できず、提言・指摘のみで、その実行は（過負荷状態の）情報システム部門に委ねざるを得ず、予めその実効性を担保しえる環境作りが意識されていたのかといった観点での検証が重要と考えています。（指示命令の実効性）

■下流工程（システム開発工程）への「外部ＰＭＯ」投入意義の検証
・第三者による「ＰＭＯ」の投入目的は明確であったか。
・投入は、有効的に機能していたか。機能させる動きをしたか。
・ベンダー、社内開発担当の「統制」は、期待通りだったか。
・活動の実効性（支援から実践）を担保し得る状況を作り出せていたか。
・「実活動」は、期待し得るものだったか。（情シス補完）
・踏み込み具合は、期待通りであったか。（稼働を実現させること）

■契約条項（作業範囲）は、妥当だったと言えるか
・「統制事項、作業、役割」を明確に定義したか。
・ＰＭOに期待したいことを、明確に伝えたか。（意識合わせ）
・「同床異夢」はなかったと言えるか。（明確に伝わっていたと言えるか）
・情報シスとしての体制を意識していたか。（指摘事項の実効性担保）
・過度（支援以上）の「実行動」を期待していなかったか。（情シスの状況（負荷）を汲んで対応してくれると思っていなかったか）

■ＰＭＯの活動、行動は、的確であったか
・期待した、したかった行動レベル、実効性は担保されていたか。
・相談相手、実監督者、調整役として十分に機能していたか。
・指摘事項は、的確、タイムリーであったか。（結果まで見届けたか）
・ＰＭＯの参画位置づけが、社内外関係者に十分「共有」されていたか。
・コンサルタントとの意識合わせ、意思疎通は良好であったか。
・ＰＭＯとしての実効性をどのように評価したか。
・予め、どう評価するかを決めていたか。（KPIの設定）
・尻たたきレベル（実行は情シス頼み）に終わっていなかったか。

３．共通観点（情シス部門担当の行動も含め）

■関係者の個人マインドは、醸成されていたか（確認していたか）
・「課題解消」が報告通りでなかった場合、最適な行動が取られたか。
・「担当者同士」で埒が明かない時、どこまで突っ込んだ対応を取ったか。
・「埒が明かなかった」際、「諦めてしまう」ということがなかったか。（しょうがない、先方の問題だとか）

■外部人材の活用にあたって留意すべきことは、理解していたか　　
・採用に当たり、どこまで「踏み込んだ取り組み可能性」を期待したか。
・自社のカルチャー（要員素養）を、正しく伝えられていたか。
・現場統括部門の対等感、自立性の高さを意識させていたか。（対情シス）
・現場統括部門のキーマンとの信頼性、協調関係は、醸成されていたか。
・開発ベンダー各社のキーマンとの信頼性、協調性は、醸成されていたか。
・社内外関係者（情シス内、現場統括部門、ベンダー）に対し、コンサルタントとＰＭOの立場について十分に共有されていたか。
・社内外関係者と気兼ねなく話せる環境が醸成されていたか。

以上、外部要員としての「コンサルタントやＰＭＯ」を活用するにあたってという観点から、その採用を主導した情報システム部門のあり方を中心に、振り返るべき検討・検証ポイントについて紹介しました。
外部の第三者であることを活かし、社内外のしがらみを意識せず、主体的かつ積極的に行動することが求められるのが「コンサルタントやＰＭＯ」です。
しかし、一方で決めるのは自分たち（情報システム部門、現場統括部門）であるということを自覚し、それがプロジェクト全体で認識され、理解されていることがなければ、第三者を「下流工程の統制面」に参画させる意味は、半減してしまうと言えるでしょう。

次回は、システム構築のキーとなる「開発ベンダー」との関係性という観点で紹介したいと思います。