【神回】海外の名著『Great CEOs Are Lazy(偉大な経営者は怠け者)』翻訳&要約
まだ日本語訳されてない洋書
『Great CEOs Are Lazy(偉大なCEOは怠け者)』著:JIM SCHLECKSER(ジム・シュレクサー)
とても素晴らしい本でしたので、日本の皆さんにも知ってもらいたく、引用させていただきます。
翻訳部は長いためそのまま翻訳はしておらず(そのまま翻訳すると著作権などにふれる可能性があるため)余計な文章を省き極力短い文章を私なりの言葉で書き出しています。
要約も、単純な要約では著作権などにふれる可能性があるので、本の内容からアイデアや事実を抽出して私の言葉で説明しております。
長いので要約と考察だけ読んでいただいても構いません。要約と考察だけでも学びになると思います。
この書籍の結論は、成功するビジネスリーダーは多面的な役割をバランスよく果たし、効率的に組織を運営することが重要であるということです。特に、偉大なCEOは「怠け者」のように見えるかもしれないが、それは賢明に取捨選択し、本当に重要なことに集中するためなのです。
「Inc. CEO Project」という高性能なCEOがビジネスを成長させるのを支援する企業が、長きに渡り数千回以上ものCEOにインタビューを行い導き出したポイントが以下になります。
制約のポイントを見極める:
ビジネスの成長を阻害する要因を特定し、戦略的に解決する。
学びの帽子:
継続的な学習と自己成長を通じて、市場の変化に対応する。
アーキテクトの帽子:
シンプルで効果的なビジネスモデルやプロセスを設計し、競争優位を確立する。
コーチングの帽子:
チームメンバーを育成し、彼らの能力を最大限に引き出す。
技術者の帽子:
専門知識を活用して具体的な問題を解決する。
プレーヤーの帽子:
実際の業務に参加し、自らリーダーシップを発揮する。
偉大なCEOは、効率を追求し、価値を生み出さないことに「ノー」と言う能力を持ちます。その結果、彼らは最も重要な活動に集中し、ビジネスの持続的な成長を実現します。
それでは本編をどうぞ
『Great CEOs Are Lazy』
この書籍を世界のリーダーたちはこうレビューしています。
「『偉大な経営者は怠け者』は、起業家や経営者で勝ちにいきたい人にとって素晴らしい本です。ジム・シュレクサーの洞察力は強力で実践的であり、成長志向の経営者がトップに立ち、幸せになりたいと思っている人にとって最適です」
「週7日働いているのに、まだ十分ではないと感じでいますか？」『Great CEOs Are Lazy』は、ご自身の会社を成長させ、同時にライフスタイルを改善するために本当に重要なことに時間を費やす方法を教えてくれます。
「ジム・シュレクサー氏は、経営者がビジネスの成長に集中する際に、1番の障害に注力することか重要だと説いています。優れた経営者は組織全体に目を向けず、代わりにひとつの課題に集中して取り組み、それが解決されるまで努力します。そして次の障害に取り組むのです」
「ジム・シュレクサーは、偉大なCEOがいかにしてリーダーシップを発揮し、ビジネスの業績を次のレベルへと導いていくのか、その秘訣を語っている。彼は、偉大なCEOは、事業に没頭するのではなく、事業に戦略的に取り組むことにおいて、キツネのように怠惰であることを明らかにする。」 -情報満載の本書は、偉大なリーダーがいかにしてレイジーCEOの原則を適用し、自分自身とビジネスを向上させてきたかを、素晴らしい実例とエピソードを用いて説明している」
「最初の章を読んで、すっかりハマりました。私は経営者は実際には何もしていないと言いたい、彼らはただ事象を引き起こし、障害を取り除くだけです。ジムは「怠け者であること」がどのようにして優れた経営者になるのに役立つかを素晴らしく説明しています。彼は理論的なアドバイスだけでなく、実践的な例や戦略も提供しています」
「ジム・シュレクサーは、優れたCEOの秘訣を焦点とレバレッジに絞り、それぞれの領域について詳しく掘り下げ、最高のCEOがどのように高いレベルで成果を上げるのかを示しています」
「優れたCEOは、他の誰よりも短い時間でより多くのことを成し遂げるのでしょうか？彼らはビジネスに大きな価値を加える一方で、家族や友人、個人的な情熱のための時間も持っているのでしょうか？『優れたCEOは怠け者である』は、彼らがビジネスと個人の時間をどのように行うかが書かれています」
「ジム・シュレクサーの洞察力は、数千回の実際のCEOへのインタビューから抽出され、私にビジネスで過ごす時間を最小限に抑え、最大限の影響を与えるように解放しました。私は焦点とレバレッジの概念、そしてバランスの取れた生活を送るための5つの役割を使用して、私のビジネスを改善しました」
※「帽子」とありますのは本書では「Hat」と書かれており、Hatは肩書きという意味を持ちます。ですがこのnoteではそのまま帽子と訳しています。
はじめに
「私は難しい仕事を怠け者に任せます。怠け者はその仕事を簡単にする方法を見つけるからです。」
CEOとして、あなたは組織全体から方向性やサポートを求められる存在です。問題解決の後も新たな課題が待ち受けます。特にスタートアップ時には、自分で多くの仕事をこなさなければなりません。
組織のすべてに目を光らせることは不可能です。ビジネスが成長するにつれて、働く時間が増え、業務負荷を減らすために新しい従業員を雇う必要があります。会社が成長し続ける限り、業務プロセスを常に改善して進化させる必要があります。成長の停止は、ビジネスの発展も停止させます。
Inc. CEO Projectは、成功したCEOの成長を支援する会社です。私たちは、自らの経験から得た教訓をツールに変え、ビジネスリーダーが成功に向かって進む手助けをしています。7年以上にわたり、数千回以上のCEOへのインタビューを通じて、卓越したCEOの行動についての洞察を得ました。
インタビューでは、ビジネスモデル、戦略的ポジショニング、タレント、ビジネスプロセス、学習方法、そして時間の使い方に焦点を当てました。ほとんどのCEOが成長中の組織を率い、Inc.誌やBusinessweek、Forbesなどのメディアでの成功が認められています。しかし、全てのリーダーが同じように成功しているわけではありませんでした。
最も優れたCEOは、他の一般的なCEOとは異なる考え方を持ちます。彼らはビジネスや自身の役割を非常に体系的に見ています。驚くべきことに、彼らの秘密は「戦略的な怠惰」です。優れたCEOは、決定的に重要なタスクに集中し、それ以外のことには時間を割きません。会社を成長させるためには、最も効果的な活動や役割を理解する必要があります。
「怠惰なCEO」は、ビジネスにおいて「5つの帽子」と呼ばれるアプローチを取ります。
学習者の帽子
設計者の帽子
コーチの帽子
エンジニアの帽子
プレイヤーの帽子
これらの役割を通じて、リーダーは組織能力を向上させます。そして、その効果は一時的なものではなく、組織全体の持続的な改善をもたらします。
◾️「はじめに」の要約
会社のリーダーは、方向性、インスピレーション、自信、サポートを提供する重要な役割を担っている。しかし、全ての仕事に自分で対応することは持続不可能。成長するビジネスでは、働く時間が増え、新しい従業員を雇う必要がある。
Inc. CEO Projectは、高性能なCEOがビジネスを成長させるのを支援する企業。Inc. CEO Projectが１０００回以上のCEOへのインタビューで得た成功したCEOの共通点は
「戦略的な怠惰」
優れたCEOは、重要なタスクに集中し、それ以外には時間をかけません。
ビジネスにおいてどこに時間を使うべきかを理論的に考えます。
5つの役割（学習者、設計者、コーチ、エンジニア、プレイヤー）に時間を使います。
これにより、持続可能な組織能力の向上を実現します。
◾️考察
はじめにでは、CEOの役割は多岐にわたり、戦略的思考と行動が重要であることがわかります。また、優れたCEOは自らを学び続けることができ、組織全体に影響を与える能力を持っています。新しい発見として、戦略的な怠惰が成功の鍵であることが明らかになりました。
考えられる点として、CEOの役割は単純なリーダーシップだけでなく、ビジネス全体の戦略的な方向性を決定することが含まれていることが挙げられます。
第1章「制約のポイントを見極める」
すべての行動が会社を目標に近づけない場合、それは生産的ではありません。
ある夜、男が通りを歩いていると、歩道で手をついて何かを探している酔っ払いに出会います。「何を探しているんだ？」と男が尋ねると、酔っ払いは「鍵を探している」と答えます。男は手伝い始めますが、15分たっても鍵は見つかりません。「鍵をなくしたのはどこだ？」と男が尋ねると、酔っ払いは「暗い路地だ」と言います。「じゃあ、なぜここで探しているんだ？」と男が聞くと、酔っ払いは「ここは明るいからだよ」と答えます。
古いジョーク話ですが、実際にはこのジョーク話に重要な教訓があります。多くのリーダーやCEOは、自分が快適な場所で時間を費やし、本当の問題は彼らが踏み込みたくない暗い路地に潜んでいるのです。彼らは低いレバレッジの役割で一生懸命働くことになってしまいます。組織のパフォーマンスを新しいレベルに引き上げるためには、リーダーは自分の快適な領域を超えて自分自身を伸ばし、本当に結果につながるタスクに取り組むことに挑戦する意思が必要です。
経営者の主な使命
もしも庭の植物に水をやりたくて、ホースのノズルを握っても水が滴るだけだったら、すぐにホースに絡まりがあることに気づくでしょう。問題を解決するにはもちろん、絡まりを見つけてほぐすだけです。同じように、会社の流れ 〜収益、利益、成長、お客様へのサービス〜 を考え始めたらどうなるでしょうか？
滴り(劣った結果)に直面したり、会社の業績の新たな成長の道を探している場合、最も時間を使うのはホースの絡みを特定して取り除くことでしょう。残念ながら、多くの幹部は、ホースの絡み(根本的な問題)に取り組まずに水をより多く流そうとします。組織のパフォーマンスを新しいレベルに引き上げるには、リーダーは自分自身を快適な領域を超えて伸ばし、本当に結果につながるタスクに挑戦する意志が必要です。すべてのビジネスは庭のホースよりも複雑ですが、目標に達するのを妨げるもの(制約)を特定し、取り除くことについての教訓は真実です。
この考えは、イスラエルの物理学者であり、経営の専門家となったエリヤフ・ゴールドラットによって広く研究されました。彼は制約理論を定義し、A chain is no stronger than its weakest link.「鎖はもっとも弱い輪の部分以上は強くない(何においても何かひとつ弱点があれば、全体が不完全なものになるということ)」という古い格言でまとめました。
ゴールドラットは、組織が最も弱い部分を特定し、それらを取り除くことで前進すると信じていた。彼の考えでは、制約点以外の作業は無駄であり、CEOは制約を見つけ、その解決に集中すべきだと述べている。しかし、多くのCEOは全体の作業に取り組み、自分の努力だけで問題を解決しようとする傾向がある。
ゴールドラットの研究では、製造業のオペレーションに焦点を当て、スループット(製品を販売して得られるキャッシュから、製品を販売するために投資したキャッシュを引いた額のこと)を妨げる要因を特定しました。彼の主なメッセージは、どのシステムやプロセスでも同じ原則が適用され、CEOの主な使命は制約を特定して取り除くことです。
以下はゴールドラットのメッセージです
新製品を迅速に設計することに関連しているか？
注文を迅速に処理できない理由を理解するか？
人材を採用するのになぜ時間がかかるのか？
簿記を締めるのになぜ時間がかかるのか？
新しい顧客を獲得するのになぜ時間がかかるのか？
あるいは顧客を維持できないのかを理解することに関連しているか？
これらはCEOが委任すべきタスクに聞こえますか？
組織的な価値をあまり高めないことに時間を費やすべきだと思いますか？
中でも一番重要なメッセージは
「制約点ではない仕事はすべて無駄だ」
です。
成長する企業のCEOの主な仕事は、組織の進歩を妨げる制約を特定し、それを取り除くことです。これにより、組織は効果的にパフォーマンスを発揮できるようになります。そのためには、CEOは問題を見つけて解決し、システムを改善していく必要があります。
⚫️CEOが解決すべき問題点
◾️時間配分の誤り
多くのCEOは、企業の様々なタスクやステークホルダーに均等に時間を割ろうとしており「ピーナッツバターリング」と呼ばれるこの行動は、CEOの影響力を薄める最も確実な方法の一つであることが示唆されています。
残念ながら、多くの主要なビジネススクールではこの概念が教えられており、その誤りを永続させています。
多くのCEOが全方位で働く理由の一つは、ビジネスを前進させる最適な行動が明確ではないためです。一方、怠惰のCEOは自分の時間を偏愛的に使い、主にビジネスの制約を解消することに焦点を当てます。ビジネスに本当に変化をもたらすのは、制約のポイントでの作業であり、そのために特に時間を割くことが重要です。
理想的な世界では、賢いCEOは、制約のポイント以外の全ての作業を処理する強力な組織を構築します。そうすれば、怠惰のCEOが行う唯一の作業は、新たに発生する制約を取り除くことだけになります。
ビジネスは複雑なシステムであり、真の制約を特定するのは容易ではありません。例えば、注文の遅延は組織全体に影響を与え、成長率の低下や利益率の減少、顧客の喪失につながる可能性があります。
ビジネスにおいて真に変化をもたらすのは、ホースのねじれ、すなわち制約点で行われる作業だけです。
CEOが時間の割り当てによって、ビジネスに与える影響が大きく変わることが示唆されています。制約を迅速に解消することで、会社を迅速に前進させ、次の障害に取り組むことができます。このプロセスを繰り返すことで、複利的な影響が生まれます。
制約を特定し、解決することに焦点を当てることは、成長や利益、キャッシュフローの向上、顧客サービスの拡大、市場シェアの増加などの明確な目標を持つ会社に関連しています。目標の定量的測定は、進捗の確認に不可欠であり、進捗を妨げる要因を特定し、修正するための時間を割くことができます。
ほとんどのCEOが自社の制約点を把握していないことを考えると、集中力のある優れたCEOが、集中力のないCEOよりも何倍も優れた結果を生み出すのは容易に理解できます。
国内で最も成長している企業であるInc. 500/5000(米国で最も急成長中の非公開企業のリスト)企業と一緒に仕事をして得た経験から、約半数のCEOが自社の制約点を把握しており、その制約が成長を妨げていることが分かりました。しかし、残りの半数は自社の制約を知らないか理解していないようです。この問題はCEOにとって重要であり、自身がどちらに属するかを考える必要があります。
◾️制約はコントロール可能である
自社のコントロール範囲内の制約を特定することが重要です。CEOは、気候変動や経済状況など、自社がコントロールできない要因を責めるのではなく、自社内の本当の制約に焦点を当てるべきです。下記は、あるCEOが自社の問題点に気付くきっかけとなったエピソードです。
数年前、Inc. CEO Projectは、高電圧電線の修理を手掛けるサービス企業と協力しました。この企業はほぼ利益のない事業で、存続に苦戦していましたが、自然災害によって需要が高まりました。CEOは天候をコントロールできないため、それを会社の問題の原因とは見なせず、ビジネスモデルの成功が悪天候に依存していることに対処する必要がありました。
求めているのは、CEOとして、学習者、アーキテクト、コーチ、エンジニア、プレーヤーという5つの重要な役割、つまり5つの帽子をかぶって高い効果を発揮することです。では、これら5つの役割について見ていきましょう。
「学習者（Learner）」
優れたCEOは、自分がすべての答えを持っているわけではないことを理解しています。そして、会社を成長させるためには常に学び続ける必要があると認識しています。優れたCEOは好奇心旺盛であり、組織内外で自己教育の方法を見つけ出します。学習者の帽子をかぶることで、過去の経験を新しい状況に統合し、先を見通してビジネスを推進するための新しいアイデアを形成し、喚起する能力を得ることができます。
「アーキテクト（Architect）」
アーキテクトの帽子をかぶるとき、既存のビジネスモデルの改善や新しいビジネスコンセプトの構築に取り組みます。計画を立て、戦略を考え、具体的なプランを立案します。これにより、投入した時間に対して大きな効果が得られます。目標は、高い利益率、魅力的な提供、低い資本需要、そして安定した継続収益を持つ優れたビジネスモデルを構築することです。このようなビジネスモデルは成長しやすく、運営が簡単で、将来的に売却しやすいという利点があります。
「コーチ（Coach）」
コーチの帽子をかぶると、社員の才能について考えることに時間を費やします。どのように優秀な人材を獲得し、育成し、パフォーマンスの低いチームメンバーを手放すかに焦点を当てます。
「エンジニア（Engineer）」
アーキテクトの帽子をかぶるのはCEOであり、組織全体の方向性や目標を設定し、戦略を立案する役割を果たします。つまり、CEOはビジネス全体を俯瞰し、「何をするか？」という観点から組織を見つめ直します。一方、エンジニアの帽子をかぶって、「どうやって？」と尋ねるのは、具体的なプロセスや方法を考え、実行する役割です。エンジニアは実際の仕事の手順や方法に焦点を当て、問題を解決し、目標に向かって進む方法を考えます。
「プレイヤー（Player）」
優れたCEOがプレーヤーの帽子をかぶると、営業、マーケティング、製品設計、会計、運用など、会社の異なる部門や業務領域に参加します。時には、プレーヤーとして活動することは、特にビジネスとの接点を保つのに役立つ時間の使い方になります。言い換えれば、プレーヤーとして活動することで、他の役割の中で取り組むべき機会を見極めるのに役立ちます。これらの五つの役割は、適切なタイミングで適切な役割を思い出すのに役立ちます。また、特定のタスクが高い影響力であるか、それともより適切に委任されるべきかを判断するのにも役立ちます。しかし、問題は、いつどの役割を果たすべきかですか？これについてビジネスを評価する必要があります。
◾️ビジネスを評価する
「ビジネスを改善するためには、まず何が問題かを知ることが大事」
自社の課題を明確にするために、以下の質問を考えてみましょう。
顧客にとって最も重要なプロセスは何か？それがビジネスの収益や利益にどの程度影響するか？
ビジネスにとって最も深刻なリスクは何か？例えば、依存度の高い顧客の喪失など。
ビジネスで最も困難な課題は何か？解決できない問題は何か？
この種の評価は、ビジネスの時間やリソースを最も必要な分野に集中させるための指標を見つけることを目指しています。ビジネスの成長を妨げている真の原因を特定するために、医者や捜査官のような視点で問題を探り、適切な質問をする必要があります。
次に何をすべきかを決めたり、ビジネスの課題を見つけるために学びの帽子をかぶることは、非常に重要です。努力の大部分は、ビジネスの内部を詳しく調査し、データを分析し、人材やプロセスを改善することに向けられるべきです。同じくらいの注意を、外部の世界に向けることも重要であり、新しいアイデアや視点を求めるべきです。学びの帽子については、第2章で詳しく説明します。
重要なポイント
・各プロセスをメトリクスを使用して追跡する
・ビジネスのどの分野で変更が最も影響をもたらすか尋ねる
・会社が直面する最大のリスク要因は何か尋ねる
・組織の最大の苦情点は何か尋ねる
ジム・シュレクサーが最初に働いた会社は、プラスチック製品を製造していましたが、成長に苦労しました。優れた設備や厳格なプロセスがあったにも関わらず、成長率は年間4〜5％で、毎年追加される顧客数は、失われる顧客数と一致していました。この停滞した環境は、ビジネスモデルの問題があったことを示しています。
以下はその問題点です。
勢いがない
ビジネスモデルに問題がある場合、最初の兆候として、ビジネスの勢いがないことです。一方、優れたビジネスは魅力的な提案を展開し、顧客の注目を引き、新しい顧客を獲得できることができます。これはゴールドラットが「マフィアの提案」と呼ぶもので、断れない提案です。
資本集約
ビジネスモデルに欠陥がある兆候のもう一つは、ビジネスが常に現金不足であるか、成長のたびに資金を必要とすることです。ある鋼材流通会社の例を考えると、資本集約的なビジネスであるため、収益成長に対して多額の資本が必要でした。利益率が高くなかったため、自己成長が難しく、重要な契約を獲得するたびに資金調達が必要でした。
CEOは成長が本当に価値のあるものか、企業価値を増やしているかを判断する必要がありました。最終的に、彼らは成長を資金提供するための新しい方法を見つけ、現金の必要量を減らし、銀行からの融資を大幅に減らしました。
低粗利益率
ビジネスモデルに問題がある可能性のもう一つの兆候は、総利益率が狭すぎることです（例えば、30％未満）。このような利益率では、急速な成長はほぼ不可能です。議論した鉄鋼会社もこのカテゴリーに含まれ、自己成長が妨げられました。
低収益
売上高に対する利益率が10％未満の場合、成長は制約され、株主に対するリターンも見込めません。投資家を見つけるのも難しくなります。高い利益を上げるビジネスは、外部資金に頼らずに成長できます。
低い定期収入
ビジネスモデルに問題がある兆候の一つは、定期収益の不足です。これは通常、顧客との定期的な契約や長期の契約がないことから生じます。例えば、建設会社は一度に一つの仕事を受け、終了後に次の仕事を受けられる保証がありません。このようなビジネスは成長が難しく、資金調達や売却も困難です。定期収益については、第三章で詳しく説明します。
ビジネスモデルに問題がある兆候は、定期的な収益の不足です。
ビジネスモデルの健全性を評価する際には、ビジネスの資本利益率が投資家の期待リターン率を下回る場合、ビジネスは本質的に利益を減らしていると考えられます。
対象の範囲
・モメンタム※の欠如―成長率が5％未満
・キャピタル・インテンシティ(売上高1ドルに対して0.50ドル以上の資本）
・低い総利益率(30％未満)
・低い収益率(10％未満)
・低い継続的収益(50％以下）
・資本運用利益率の低さ(資本コスト未満）
※モメンタム→相場の勢いを評価するテクニカル指標のこと
◾️従業員の能力
CEOが頻繁に他の人の仕事をしてしまう場合、それは従業員の能力の問題である可能性があります。自身の能力に過信していると、ビジネスの重要な制約を見落とす恐れがあります。
業績の悪い従業員をカバーしている
CEOが業績の悪い従業員をカバーすることはよくあります。このような状況では、CEOはコーチとして従業員のパフォーマンスをサポートする機会が増えます。例えば、CEOが他の人の仕事を何度も手伝う場合、その従業員の能力に問題がある可能性があります。
従業員を再雇用しない
個人のパフォーマンスが一貫して低い場合、能力の問題がある可能性があります。パフォーマンスの悪い人々には、BプレーヤーとCプレーヤーがいます。Bプレーヤーはスーパースターではありませんが、チームで役割を果たしています。一方で、Cプレーヤーは再雇用の価値がない人です。組織はAプレーヤー(高い能力や成果を持つトップパフォーマー)を引き留めるために努力しますが、Bプレーヤーを保持することも重要です。
チームが学びに対するコミットメントを持っていない
メンバーの学習意欲を見る必要があります。フィードバックを受け入れられない態度を示す人がいる場合、彼らは自己満足で、他の人も同じようにできると考えているかもしれません。否定的な態度が広まると、組織に有害な影響を与える可能性があります。CEOはこのような状況にコーチとして介入するか、その人物を置き換えるかを評価する必要があります。従業員に制約がある場合、CEOは行動を起こす必要があります。悪い行動を許容すると、チームの信頼感や協力的な作業能力が損なわれます。
アイデアやエネルギーが湧き上がらない
部下との間でアイデアやエネルギーの流れがどのようになっているかを確認することは重要です。部下がビジネスに新しいアイデアを積極的に提供しているかどうかを観察しましょう。自分だけがアイデアを提供している場合、持続可能なチームサポートとは言えません。
CEOが調査すべき従業員のポイント
低いパフォーマンスの従業員の代わりにあなたが仕事をしている
もしも従業員が退職してから再雇用するかを考えると、その従業員があなたの期待に応えているかどうかを考える
チームが学びに対してコミットメントを持っていない
従業員がチームのパフォーマンスにコミットしていない
アイデアやエネルギーがあなたに届いてこない
スーパースターを繰り返し雇う必要がある
ビジネスが成長しているにもかかわらず、ますます多くの従業員を雇う必要がある場合、システムやプロセスに問題がある可能性があります。営業チームが期待どおりの成果を上げられない場合、人材不足だけでなく、ビジネス全体のシステムやプロセスに原因があるかもしれません。成長するにつれて、効果的なシステムとトレーニングが欠かせません。
約束が守られていない
「約束を守れない」というのは、組織内にシステムの問題がある兆候の一つです。製品の開発や販売において、納期を守ることが難しくなっているかもしれません。これは、プロセスやシステムを見直し、効率を改善するチャンスかもしれません。
7つの荒野
無駄の増加は、プロセスの改善の余地がある兆候の一つです。トヨタは「TIMWOOD」という7つのカテゴリーの無駄を追跡しており、これはTime（時間）、Inventory（在庫）、Motion（動作）、Waiting（待ち）、Over-Processing（過剰加工）、Over-Production（過剰生産）、Defects（欠陥）を指します。もし、仕事をやり直したり、他の仕事が終わるのを待っている状況が繰り返されているなら、プロセスの問題がある可能性があります。（詳細については第5章を参照してください）
サイクルタイムの改善
スピードは競争上の利点です。製品開発時間を半分にしたり、商品の配送を1日に短縮することで競争優位性を得られます。さらに、支払いを受ける前に商品を納品したり、顧客基盤を開拓することも重要です。
戦略的利点との整合性
顧客に対する競争上の利点を検討する際には、システムやプロセスがそれを強化または弱めるかどうかを考える必要があります。目標は顧客満足と価値提供であり、現在のシステムとプロセスが顧客のニーズと整合しているかを確認する必要があります。異なる顧客が異なる価値を求めるため、一律の提案ではなく、重要な顧客に最適化されたサービスを提供することが重要です。
重要なポイント
• スーパースターを頻繁に雇う必要性
• 約束の不履行―予測不可能なタイムリネス
• 七大無駄（TIMWOOD）の排除
• サイクルタイムの改善―速さが勝利
• 戦略的利点とプロセスの整合
CEOはビジネスのリーダーでありながら、強力な個人パフォーマーでもあります。彼らの影響力はプロジェクトや特別な取り組みにおいて特に顕著ですが、時にはこの強さが過度に使用され、弱点となることがあります。
チームを助ける必要性
重要なプロジェクトを担当するチームが助けが必要な時、怠惰なCEOは時にプロジェクトに飛び込んでチームを支援し、プロジェクトを完了させることがあります。CEOの存在は顧客に安心感を与え、売上を伸ばすのに役立ちます。しかし、怠惰なCEOはなぜ自分が必要だったのかを考え、同じ問題が再発しないようにします。
手本を示す
CEOはパフォーマンスの基準を持ち、それが組織の期待を示します。怠惰なCEOは基準を守ることでリーダーシップを示し、チームに変化をもたらします。
解雇した人の仕事を引き継ぐ
以前、営業部門の副社長のリーダーシップに問題があり、彼の能力では組織を導くことができなかったのです。改善を試みたが、最終的には解雇せざるを得なかった。その後、役割を引き継ぎ、地域マネージャーを昇進させ、市場を地域ごとに分割するなどの新しいアプローチを取った。この経験を通じて、より良い判断を下すことができるようになった。
学ぶための最善の方法
怠惰なCEOは、一時的にプレイヤーモードに入りますが、それは制約点を理解するためだけです。彼らの最終目標は、プレイヤーモードから抜け出し、適切な人材とシステムを導入して組織を永続的に改善することです。一方、悪いCEOはプレイヤーモードに固執し、そこから抜け出せません。
重要なポイント
・チームを助ける必要がある
・良い例を示す時間
・解雇した人の代わりをカバーする必要がある
・プレイヤーモードを使って学ぶ
◾️どこから始めるか？
CEOとして、複数の制約に直面した場合、まずは学習者の帽子をかぶって制約を理解し、その影響を評価します。次に、リストを価値順に並べ替えて、最も価値のある制約から優先的に取り組みます。その後、アーキテクト、コーチ、エンジニアの役割を使い分けながら、それぞれの制約に対処します。
制約解決の順序は
学習者モードで理解
アーキテクトモードでビジネスモデルを修正
コーチモードで人材問題を解決
エンジニアモードでシステムやプロセスを最適化
最後に学習者モードに戻って新たな機会を探る
という流れです。このプロセスは反復的であり、常にビジネスの未来を見据えて警戒する必要があります。
◾️この章の主要ポイント
制約は管理可能：制約が管理できない場合、それは制約とは言えません。
制約の領域：経済（収益、マージン、資産）、リスク（ビジネスへの負の影響）、痛み（内部や顧客の繰り返しの問題）、戦略（特別なオファー、拡張の機会）。
ビジネスモデルの問題：勢いがない、粗利益が低い、収益性が低い、継続的な収益が少ない、資本使用効率が低い、低パフォーマンスのセグメントが全体の業績を隠している場合。
人材の問題：低パフォーマンスの従業員を補う、再雇用したくない従業員がいる、学ぶ意欲がない従業員がいる、従業員があなたと同じくらいのアイデアを生み出していない場合。
プロセスとシステムの問題：常に優秀な人材を雇う必要がある、組織が約束を守れない、サイクルタイムが悪い、無駄なプロセスが多い（TIMWOOD）、現在のシステムやプロセスが目標顧客の価値と一致していない場合。
対処順序：制約点をリスト化し、経済的影響、リスク、痛みでランク付け。引き分けの場合はアーキテクトを優先。繰り返す。すべてが順調な場合、学習者モードで次のステップを見つける。
この順序で、ビジネスの制約を特定し、対処しましょう。
◾️「第1章 制約のポイントを見極める」の要約
夜道で鍵を探す酔っぱらいの話は、リーダーが快適な場所に時間を費やし、本当の問題に向き合わないことを教えている。リーダーは自分を伸ばし、本当に結果に繋がるタスクに挑む必要がある。
経営者の主な使命
重要なタスクに集中し、それ以外には時間をかけない
制約理論を用いてビジネスの問題点を特定し、取り除く
5つの役割（学習者、設計者、コーチ、エンジニア、プレイヤー）に時間を使う
組織の実行能力を向上させる
成長する会社のCEOが最も重要なのは、制約を特定し、それを取り除くこと。ホースの絡みを解決するように、問題点を見つけ出し、組織の効果的な機能を確保することが必要だ。
平凡なCEOは全てのタスクに均等に時間を割くため、影響力が薄まる。優れたCEOはビジネスの制約に集中し、短時間で効果を上げる。多くのCEOは制約を把握していない。成功には制約の特定と解消が重要。
CEOはコントロール可能な制約を特定し、問題解決に集中する。効果的なCEOは、学習者、アーキテクト、コーチ、エンジニア、プレイヤーの5つの役割を使い分け、会社の成長を促進する。
制約を特定するための指標が重要。焦点を当てるべき領域
重要なプロセスのメトリクス追跡
最大の経済的影響をもたらす分野
最大のリスク要因
最大の苦情点
ビジネスモデルの問題
ビジネスモデルの問題を示す兆候
成長率が5％未満
資本集約的（売上高1ドルに対して0.50ドル以上の資本）
低い総利益率（30％未満）
低い収益率（10％未満）
低い継続的収益（50％以下）
資本運用利益率が資本コスト未満
従業員に関する問題
低いパフォーマンスの従業員の仕事を代わりにしている
従業員が退職したら再雇用するか考え直す必要がある
チームが学びに対してコミットしていない
従業員がチームのパフォーマンスに貢献していない
アイデアやエネルギーが上がってこない
システムとプロセスの問題を抱えていないか確認することが重要。
以下のポイントを考慮する
スーパースターを頻繁に雇わなくて済むシステムを作る
約束を守れない場合、システムの改善が必要
無駄（時間、在庫、動作、待ち、過剰加工、過剰生産、欠陥）を排除
サイクルタイムを短縮し、競争優位を獲得
顧客の満足度を向上させるプロセスを整備
例えば、トヨタのTIMWOODや、マクドナルドのように効率的なシステムを導入し、戦略的利点を最大化する。
CEOはビジネスのリーダーであり、強力なパフォーマーだが、過度に関与すると問題が生じる。以下のポイントを考慮する
チームが困難に直面したときに助ける。必要性を理解し、再発を防ぐ
パフォーマンス基準を示し、組織に守らせる
パフォーマンスが低いリーダーを解雇し、自らその役割を引き継ぐことで、より良い決定を下す
プレイヤーモードに入り、問題点を理解し、最終的に組織を改善するために抜け出すことが重要
怠惰なCEOは一時的にプレイヤーとして活動し、組織を改善するための学びを得る。
CEOは制約を特定し、優先順位をつけて解決するために以下のステップを踏む
学習者の帽子：ビジネスを深く理解し、制約点を見つける
建築家の帽子：ビジネスモデルを修正し、他の問題を簡単にする
コーチの帽子：適切な人材を見つけ、育成する
エンジニアの帽子：システムやプロセスを最適化する
プレイヤーの帽子：直接介入し、実際の問題を理解して解決策を見つける
リスクが高い問題を最初に解決し、次に経済的影響の大きい制約に取り組む。制約を解決しながら、ビジネスを成長させるために繰り返し学ぶ。
◾️考察
この章では、重要なのは、リーダーが自分の快適ゾーンに留まらず、実際の問題に取り組むことの重要性を説いています。鍵を探す酔っぱらいの話は、リーダーが楽な場所で時間を浪費し、本当の問題に目を向けないことの比喩です。リーダーシップとは、自分を伸ばし、結果に繋がるタスクに挑むことです。
優れたCEOは問題を見つけ、解決するための具体的なプロセスを持っています。単に問題を解決するだけでなく、学びと成長を繰り返すことで、組織を持続的に改善する。このアプローチは、単なる短期的な解決策ではなく、長期的な成功に繋がる。CEOとして、このプロセスを実践することで、組織の成長と持続可能性を確保することができる。
第2章学びの帽子
決して専門家としての自負に囚われて新たな知識を得ることを止めてはいけない。人生を絶え間ない学びの経験と見なすことだ。
怠惰なCEOが持つ重要な役割は、「学びの帽子」をかぶることです。彼らは次に何をすべきかを考え、制約点を解決するために時間を費やします。短期的な問題に対処した後は、長期的な視点を持ちます。学びの帽子をかぶるCEOは、「何が可能か？」と「次に何をするか？」を考えます。デニス・ウェイトリーはこれを実践し、海軍士官から資金調達者、公共演説者、ベストセラー作家へとキャリアを再発明しました。学びを重視し他者と共有することが彼の成功の鍵でした。
学びの帽子をかぶると、以下の重要な質問に答えることが仕事になります「何が可能か？」そして「次に何をするか？」
CEOは独自の視点から組織の将来を見る能力を持っています。CEOの経験は、他の誰もができないような長期的な分析やデータの統合を可能にします。そのため、将来を見通す仕事は他者に委任できません。戦略はCEOをリードする限られた人数で最善のプロセスです。
学びの姿勢を組織に示す
CEOには学習の態度を示し、組織の模範となることが重要です。学びを追求することで、競争力を高め、長期的成功に不可欠な能力を養います。CEOの質問が新たな洞察と改善をもたらします。
生涯学習
学びは学校だけではなく、絶え間ないプロセスです。CEOたちは学びへの情熱と外部での経験から多くを得ています。教育は重要ですが、学びの姿勢が鍵です。失敗や偶然も学びの機会です。学びの帽子をかぶるとは、常に疑問を持つことです。
態度の転換
CEOが学びの姿勢を持つには謙虚さが必要です。多くのCEOは強い自我と自己認識が必要ですが、全ての答えを持っていると考えるのは間違いです。学びはどんなビジネスでも成長の鍵となります。
学びの技術を取り入れる
CEOが学びの姿勢を示すために取り入れるべきツールや技術をいくつか紹介します。
プレイヤーモードに入る
Inc. CEO Projectによれば、怠惰なCEOは、時間の25%をプレイヤーモードで過ごします。これは、実際の体験から学ぶためです。特に制約点を見つける際に重要です。目標は、深い理解を得てから改善を加えることです。
ピアグループに参加する
CEOピアグループに参加することで、他のCEOから学び、組織の難しい問題に対処する助けを得ることができます。ピアグループは小規模で、プロのファシリテーターがいるグループであることが望ましいです。
※ピアグループとは？年齢、社会的立場、経歴、志向性などが類似した人間同士で構成される社会集団
他業界から学ぶ
最も革新的なアイデアは、自分の業界外から来ることが多いです。例えば、国際貨物輸送の会社がホテルや航空業界の仕組みを取り入れ、オンラインで簡単に貨物を予約できるポータルを作成した例があります。このように、他業界からのアイデアを取り入れることで、自社の競争優位性を高めることができます。
旅行の時間を作る
旅行は、学び手としてのあなたにとって重要な活動です。国内でも海外でも、新しい環境に身を置くことで創造性を刺激し、ビジネスに新たなアイデアを持ち帰る機会を得られます。
読書を優先する
幅広いジャンルの本を読むことは、常に学びを求める人の特徴です。ビジネス書だけでなく、様々なジャンルからの知識でアイデアを豊かにします。定期的な読書習慣を身につけることが重要です。
学ぶ準備をする
CEOが行うもう一つの重要な練習は、新しいアイデアを見つける準備をすることです。データを処理し、ビジネスで活用できる情報に変換するためには、静かな時間を作り、脳に休息を与える必要があります。
数年後の問題からすぐに現在の問題に切り替えるのはほとんど不可能です。
脳をリフレッシュするために、運動やガーデニング、シャワーなど様々な活動を行うことが重要です。これにより、数時間後にアイデアが湧きやすくなります。また、睡眠前に重要な問題について考えることで、睡眠中にアイデアが生まれる可能性が高まります。学習への投資も大切で、優れた企業は年間売り上げの1〜2％を学習に充てています。自己投資も忘れずに。組織の採用方針を見直し、積極的な学習者を採用することも考慮してください。
学習者を採用することは可能であり、急成長の企業にとって重要です。過去の行動やオープンエンドの質問を通じて、学習意欲や柔軟性を見極めることができます。経験だけでなく、新しいスキルを身につける能力に焦点を当てることが重要です。また、高い能力を持つ人々を見つけることも有益です。従業員の成長を理解し、組織の将来を見据えた採用を行うことが重要です。
自己学習は強力ですが、周囲にアドバイザーのグループを作ることで成果が倍増します。起業家に共通するのは自信ですが、時にはアドバイザーから指摘を受けることも重要です。
起業家は、会社の成長を促進するためにアドバイザーや取締役会を設立することを検討します。失敗や機会の見逃しへの恐れや、相続やビジネスの未来を考える必要があります。一部の所有者は、外部の人を採用したり、秘密を開示したりすることをためらうかもしれませんが、他からの助言や支援は成功に不可欠です。
成功した急成長企業は、アドバイザーやCEO仲間のグループに頼っています。CEOの責任感は、より良い決定を促し、障害を避け、成長に向けた最善の道を選ぶことにつながります。重要なのは、適切なスキルとニーズを満たすアドバイザーのミックスを見つけることです。これにより、より包括的なアドバイスや意思決定が可能になります。
取締役会は、事業戦略からリスク管理、人材獲得まで幅広いアドバイスを提供するグループです。取締役会は、法的責任を負い、CEOの雇用解雇など重要な決定を行います。適切なメンバーを選ぶことが重要で、そのためには必要なスキルセットを明確に定義する必要があります。
CEOのコーチングと取締役会の役割
CEOの後継者を選ぶ決定は大事ですが、完璧な候補を見つけるのは難しいです。上級幹部を育てることは重要ですが、時間や費用がかかります。CEOはコーチングを受けるか、取締役会がプロセスを監視することが必要です。
必要性
内部候補が不足しているとき、取締役会は外部からCEOを探しますが、その個人についての情報が限られます。一方、内部候補を昇進させる場合、その個人についての知識が豊富ですが、経験が不足している場合もあります。どちらの選択肢もリスクがありますが、トップのエグゼクティブの開発は組織にとって重要です。CEOのパフォーマンスの向上は組織の成功につながりますが、そのためには適切な投資が必要です。
エグゼクティブ教育
エグゼクティブ教育は、資格が求められます。大企業はリーダー候補に投資し、知識を確認しますが、小企業はこの恩恵に頼れません。取締役会が機能的な知識の不足に直面した場合、迅速に埋める必要があります。特定のコースやプログラムが役立ちますが、より包括的なプログラムがより大きな影響をもたらします。
一対一のコーチング
一対一のコーチングは、経験豊富なリーダーが新しいエグゼクティブに特定の状況で教育を提供し、パフォーマンスを向上させます。個々の特性に基づいたオープンで直接的な対話が重要であり、データに基づいたアプローチも使われます。
コーチは、クライアントに行動やパフォーマンスのギャップを認識させ、望ましい行動やビジネスへの影響が大きい行動にシフトする教育に焦点を当てるべきです。成功は、ビジネスと個人の指標の改善によって測定されます。
エグゼクティブコーチングは規制がなく、認証も少ないため、品質を確保するのは難しいです。アプローチは個々のニーズやコーチのスタイルによって異なります。このレベルのコーチは経験豊富で、多くの時間をクライアントに費やしますが、学習の効果は時間とともに減少します。
◾️主要ポイント
• 自分自身が学ぶ姿を組織に示す。そうしなければ、他の誰もがそうすることはない。
• 常に学び続ける意欲を持つこと。
• 以下の学習テクニックを取り入れる：プレイヤーモード、CEO仲間グループ、画期的なアイデアの発見、旅行の時間を作る、読書を優先する、ボードの活用。
• 学ぶ準備を整えるために、自分の生活にスペースと静けさを作る。
• 組織の学習への投資を優先する。
• CEO仲間グループ、アドバイザリーボード、または受託理事会としてのマスターマインドグループを活用する。
◾️「第2章 学びの帽子」の要約
怠け者のCEOが常にかぶる帽子は「学びの帽子」これは長期的な視点を持ち、次に何をするかを考えるために重要。要点を以下にまとめました。
学びの重要性: 制約点を見つけ、解決策を考えるために必要。短期的な問題を解決した後は、18～24か月先の未来を見据える。
質問: 「何が可能か？」と「次に何をするか？」を常に問いかける。
未来を見据える: CEOの特有のスキルでデータを分析し、組織を未来へ導く。
学びの姿勢を示す: 新しい知識や経験に対する渇望を持ち、組織全体に広める。
生涯学習: 学びは教室外でも続ける。失敗や偶然の出会いも学びの機会とする。
ツールと技術: プレイヤーモードに入る、ピアグループに参加する、他業界から学ぶ、旅行、読書を優先する。
脳を余裕のある状態に保つためには、ランニングやスポーツ観戦、ガーデニング、シャワーなどの活動が有効だ。これにより、数時間後にアイデアが浮かぶ余裕が生まれる。人間の脳は短期的な課題から長期的な課題に切り替えるのが難しいため、睡眠中に最高のパフォーマンスを発揮する。就寝前に重要な問題を考えたり読んだりすることで、睡眠中にアイデアが浮かぶこともある。
学習への投資
優れた企業は売上の1～2％を形式的および非形式的な学習機会に充てる。これは個人にも適用すべき。学習者の採用
スキルや経験だけでなく、新しいスキルを学ぶ能力のある人材を採用する。過去の行動を見て学習者を特定する。学びを支える
マスターマインドグループを形成し、自分の学びを支えることで成果を倍増させる。内在的な自信を持ち、障害を乗り越える不屈の精神を持つことが重要。アドバイザー委員会や取締役会
会社が一定の規模と成熟度に達したとき、成長を加速させるためにアドバイザー委員会や取締役会を設立することを検討する。これにより、良い機会を逃さず、障害を回避できる。取締役会の役割
事業開発や成長戦略、リスク管理、人材獲得などのアドバイスを提供する。取締役会は、法的および信託責任を負い、CEOを雇用解雇することができる。適切なアドバイザーのミックスを見つけることが重要。
CEOのコーチングと取締役会の役割について、以下の要点にまとめました。
CEOの採用と開発
外部からの採用はリスクがあるが、内部昇進も同様にリスクがある
内部候補については過去のパフォーマンスをよく知っている
外部候補の場合は未知数が多い
どちらも開発の恩恵を受ける
エグゼクティブ教育
大企業は将来のリーダーに早期投資
小企業はこの点で不利
エグゼクティブ教育プログラムが知識のギャップを埋める
ファイナンスや製品開発などの特定コースが有効
エグゼクティブMBAや広範なリーダーシップコースがより高い影響を与える
一対一のコーチング
経験豊富なリーダーが新しいエグゼクティブを指導
特定の状況での観察と教育を通じてパフォーマンス向上
性格テストやグループダイナミックス分析、360度レビューなどのツールを使用
コーチは取締役会が雇用し、フィードバックを期待される
クライアントに行動やパフォーマンスのギャップを認識させ、改善を促す
成功はビジネスのパフォーマンスと指標の改善で測定
取締役会の役割は、CEOのパフォーマンス向上に寄与するために適切な教育とコーチングを提供すること。
◾️考察
この章では、CEOは学びの姿勢を持ち、将来を見据えることが重要と説いています。
これは組織を長期的な成功に導くために必要な要素である。 常に新しい発見を求め、可能性を探求する姿勢を持つことが重要。これにより、組織の成長と進化を促進することができる。
CEOは常に「何が可能か？」と「次に何をするか？」という問いかけを心に留め、組織の目標達成に向けて行動する必要がある。
第3章アーキテクトの帽子
建物には、人と同じように誠実さがある。ただし、それは滅多に見られないものだ！建物は自分のアイデアに忠実でなければならず、自分の形を持ち、自分の目的に奉仕しなければならない！
ある古典的な話があります。ある男が石工に会いました。彼は最初の石工に「何をしているのか」と尋ねました。一人目は「お金を稼ぐために仕事をしている」と答えました。次に、二人目に同じ質問をすると、「壁を作っている」と答えました。最後に、三人目に同じ質問をすると、彼は「大聖堂を建てている」と答えました。
この物語から、起業家はビジネスの建設者であることが分かります。彼らは素晴らしいビジネス、チーム、顧客基盤を築こうと努力します。しかし、時には単にレンガを積み上げることに没頭し、何を築いているのかを忘れてしまうことがあります。彼らは結果を考えずに日々の課題や機会に反応しがちです。
しかし、建築家が建物の設計を考えるように、起業家もビジネスの設計について考える必要があります。ビジネスを長期的に設計し、誰にサービスを提供し、どのように利益を得るかを考えることが重要です。
この章の冒頭の引用文、アイン・ランドの『水源』の引用は、設計の重要性と、偉大な建物やビジネスに内在する目的と誠実さについて語っています。起業家はビジネスの構造を設計する建築家のように考えるべきです。多くの起業家にとって、ビジネスの構造を見直し、変えることは難しいかもしれませんが、それは重要なステップです。
起業家が「ビジネスをどうやって改善すればいいかわからない」と感じることはよくあります。しかし、重要なのは自分の役割を再考し、ビジネス全体を長期的な視点で見て、どのようにして制約を克服し、ビジョンを達成するかを考えることです。
この章では、アーキテクトの役割を果たし、ビジネスの主要な要素を改造または改善する方法を探求します。この取り組みに対しては、印象的なリターンが得られることがあります。この章の後半では、会社の現在のビジネスモデルを変更するために使用できる5つの戦略を紹介します。
戦略 1 ：防衛的な堀を築く
戦略 2 ：継続的な収益
戦略３：資本の速度
戦略 4：マフィアオファー
戦略 5：シンプルが難しい
しかし、これらの戦略を探求する前に、まず優れたビジネスモデルが何であるかについて見てみましょう。
素晴らしいビジネスは、常にいくつかの共通点を持っています。その一つは、将来の成長のための優れた基盤となるエレガントなビジネスモデルです。
たとえば「Demand Media」のような企業は、Trails.com、GolfLink.com、DailyPuppy.com、GardenGuides.comなど、多様な分野の熱心な趣味愛好者に向けたウェブサイトを作成しています。彼らはオンラインコミュニティを構築し、同じ興味を持つ人々が情報を共有し学ぶ場を提供しています。伝統的なメディア企業のように編集スタッフがコンテンツを作成するのではなく、Demand Mediaは各コミュニティの熱心な愛好者から無料でコンテンツを引き出します。
◾️Trails.com
https://www.alltrails.com/?ref=header
Trails.comは、世界中の素晴らしいハイキング情報や写真、地図、GPS座標を提供し、ハイキング愛好者が他のハイカーと情報を共有します。
このコンテンツは全て無料で提供されます。建築家の視点で見ると、Trails.comの最大の利点は、ユーザーが無料でコンテンツを提供することです。サイトにはモデレーターや技術者が数名いるだけで、大規模な報道スタッフや編集者は必要ありません。また、サイト上で表示されるGoogle広告から収益を得るため、営業スタッフを雇う必要もありません。
さらに、「Demand Media」は他社のサーバーをリースしているため、コストは非常に可変であり、需要に応じてビジネスを拡大できます。つまり、彼らは低資本コスト、高い繰り返し収益、高マージン、強力な参入障壁（後ほど詳述する広く深い戦略的な堀）、良好な資本回転率という素晴らしいビジネスモデルを構築しています。このため、Demand Mediaのエレガントなデザインを模倣したモデルが、釣りや刺繍、写真、かわいい猫など、さまざまな分野で見られます。
◾️LiquidNet
LiquidNetも優れたビジネスモデルを持つ企業です。彼らは株式取引を行う市場を設立し、大量の株式を取引することを可能にしました。
LiquidNetでは、機関投資家が他の投資家やトレーダーに価格操作をされることなく、株式を取得できます。このビジネスは高度に自動化されており、少人数の従業員で運営されているため、収益に対するEBITDAの割合が非常に高いです。
さらに、メンバーが増えるほどネットワークの価値が高まります。低資本コスト、粘着性のある繰り返し収益、高マージン、ネットワーク効果
LiquidNetは素晴らしいビジネスです。さらに、このモデルは他の市場や資産クラスにも展開可能で、成長への明確な道筋があります。
ビジネスを再考する際には、売上と純利益の本質的な要因を理解することが重要です。時には、物理的な動きではなくデータの動きが真の価値を提供します。例えば、食料品店の場合、床面積あたりの利益が重要な指標です。収益が高ければ、店舗はより多くの利益を上げることができます。
プラスチックカードを持つ顧客の行動を追跡する能力は、食料品店にとって非常に重要です。顧客の購買パターンを把握することで、店は効果的な在庫管理やターゲティングされたプロモーションを行うことができます。これにより、収益や利益指標を向上させ、長期的なビジネス成功につながります。
優れたビジネスモデルの属性
• 多くの継続収益（一般的に50％以上）
• 高い粗利益率（50％以上）
• 低い資本要件（収益の1ドルに対して0.10ドル未満）
• 優れた資産利用収益率（ほぼ100％）
ビジネスのリモデリング
ある有名なシェフが、素晴らしいステーキディナーの鍵は、まず素晴らしいステーキを用意することだと言いました。同様に、素晴らしいビジネスも素晴らしいビジネスモデルから始まります。
良いビジネスは、強固なビジネスモデルから始まります。会社を改善するには、ビジネスモデルの基盤を確認し、必要に応じてリモデリングします。戦略はいくつかありますが、特に重要なのは、防衛的な堀を築くことや、収益の持続性を確保することです。
◾️戦略1: 防衛的な堀を築く
競合他社から守るためには、ビジネスには堅固な防御策が必要です。ウォーレン・バフェットは、「侵入不可能な堀で守られた経済的な城」と述べています。ビジネスを成功させるためには、競争相手が市場に進出するのを難しくし、苦しめる戦略が必要です。特許を取得することはその一例です。
ビジネスを展開する際、困難なプロセスを「苦行」と見なすのではなく、それが他の企業にとっても同じくらい困難であることを認識することが重要です。特に、ビジネスに防御策を構築する場合は、成功した企業やCEOは、データ、ネットワーク、知的財産、スピード、才能などの防御策を活用しています。
優れた企業とその優れたCEOは、一般的に次のような防衛的な堀で自分たちを守ります
データの堀
ネットワークの堀
知的財産の堀
スイッチングコストの堀
スピードの堀
才能の堀
データの堀
信用調査機関は、クレジットカードの使用やローンの返済情報など、私たちのお金の使い方に関するデータを集めます。これにより、個々の金融リスクを評価するプロファイルを作成します。この市場に新たに参入するのは困難で、既存のデータの豊富さと正確さが障壁となっています。信用調査機関は、常に新しいデータを追加して、データの堀を広げています。
ネットワークの堀
ネットワーク効果は強力なビジネスモデルの要素です。サービス利用者が増えるほど、全員にとって価値が高まります。臨界質量に達したネットワークベースのビジネスは、新規参入者が追いつくのが難しくなり、安定した収益源となります。Ethernetの共同発明者、ロバート・メトカーフの法則によると、ネットワークの価値はユーザー数の二乗に比例します。
知的財産の堀
強力な企業秘密や特許は、ビジネスモデルを強化します。例えば、QUALCOMMはモバイル通信チップに関する多くの特許を持ち、この分野で他社が追随するのは難しいです。製薬業界でも、知的財産が重要で、大規模な薬品の収益を支えています。
スイッチングコストの堀
顧客が競合他社に乗り換える際のコストや手間を増やすことは、ビジネスを守る古典的な方法です。携帯電話会社が2年契約と引き換えに無料の携帯電話を提供するのが一例です。データ転送のコストも、この堀の具体例です。
スピードの堀
プロセスの速さは持続的な利点です。「大きいものが小さいものを食べるのではなく、速いものが遅いものを食べる」という格言通りです。製品の革新や提供が速い、あるいは競合より速く顧客を獲得できれば、それが大きな強みとなり、成長と利益をリードします。
才能の堀
技術分野などでトップクラスの人材を確保し、競合他社には二流の人材しか残さないようにすることもできます。(後の章で「コーチ」としての役割の文脈で詳しく議論します)
◾️戦略2：継続的な収益
ビジネスには多くのCEOや起業家が見落としがちな真実があります。それは、すべての収益が平等ではないということです。売上があればそれは良いことですが、特に予測可能な収益、つまり毎月安定して入る売上は非常に価値があります。新しい顧客を増やし、安定したキャッシュフローを作ることで、その価値はさらに高まります。これは顧客の生涯価値と密接に関連しています。
例えば、車の販売業者は25,000ドルで車を売ることができますが、それは一回限りの取引です。次にその顧客がいつ戻ってくるかは分かりません。しかし、車のサービス、メンテナンス、融資を提供すれば、長期間にわたって継続的な収益を生むことができます。この追加収入は、元の取引よりも利益が出ることが多いです。成功している企業は、短期的な利益よりも長期的な関係を重視します。
例えば、ADT Corporationはセキュリティシステムを提供し、3年間のモニタリング契約を顧客に提供します。ADTは、この契約が5〜7年間続くと見込み、その価値を理解しています。そのため、3年間の収益の大部分をディーラーに支払うことを厭わないのです。これは、顧客を長期間引き付ける価値を知っているからです。
継続的な収益は強力な成長戦略
継続的な収益は、ビジネスの成長戦略として非常に強力です。なぜなら、新しい顧客を毎年獲得する必要がなく、既存の顧客から安定した収益が見込めるからです。例えば、売上が1000万ドルのビジネスがあったとします。そのうち90％が継続的な収益であれば、次年度は900万ドルからスタートでき、追加の100万ドルを稼げば前年と同じ成果が得られます。これに対し、継続的な収益がないビジネスは毎年ゼロから始める必要があり、成長を維持するのが難しくなります。
継続的な収益があるビジネスは、予測可能でリスクが少ないため、投資家や買い手にとって魅力的です。あるプライベートエクイティファームは「継続的な収益を愛している」というステッカーを配るほどです。会社の継続的な収益が多いほど、評価が高くなります。
この例として、BlockbusterとNetflixの違いを見てみましょう。両社はDVDのレンタル業をしていましたが、Netflixは100％の継続的収益を持ち、Blockbusterはほとんど持っていませんでした。その結果、Blockbusterは価値が2000万ドル以下になり破産しましたが、Netflixは2015年末時点で490億ドル以上の価値がありました。
ADTも継続的な収益の力を示す良い例です。2015年末、ADTの時価総額は53.5億ドル、売上高は35.7億ドルでした。一方、フォード・モーターは売上高1470億ドルに対して時価総額は550億ドルでした。この違いは、ADTが低資本で継続的収益を持つ一方、フォードは取引ベースで資本集約型のビジネスをしているためです。すべての収益が平等ではないということを示しています。
既存の製品に継続的な収益ストリームを追加する
フィリップスの例を考えてみましょう。フィリップスは、製品ベースのビジネスにサービスを追加する取り組みを行いました。例えば、医療画像診断システムに関しても同様です。病院が新しいMRIを購入すると、しばらくは別の製品を必要としないことが多いです。これは非継続的収益の典型です。そこでフィリップスは、画像診断装置の販売に加えて、サービスコンサルティング、契約、スペアパーツの供給、トレーニング、オーバーホールサービス、金融サービスを提供することで、いくつかの継続的収益ストリームを作り出しました。これらのサービスは製品の販売よりも収益性が高く、時間の経過とともにサービスから得られる収益とマージンが製品販売を上回るようになりました。
実際、継続的収益には次の5つの種類があります：
リピート収益: 顧客が同じ製品やサービスを何度も購入する。
基本的継続収益: 定期的な購読やメンテナンス契約から得られる。
契約継続収益: 長期の契約に基づく収益。
連続的継続収益: 使用量に応じた課金による収益。
ネットワーク継続収益: ネットワーク効果によって増加する収益。
これらの継続的収益ストリームは、競合他社が参入しにくくする「堀」を作り出します。堀が深く広いほど、競合他社を撃退するのに効果的です。
リピート収益
第一レベルのリピート収益はビジネスの基盤です。たとえば、地元の食料品店では、近所の人々が数日ごとに必需品を購入します。顧客が週ごとに何度も来店することで、ビジネスは成り立ちます。しかし、競合他社が近くに出現しても、顧客は切り替えることが難しい場合があります。顧客は便利で信頼できる店を求めます。そのため、ビジネスは頻繁な顧客サービスや特典プログラムなどでリピートを促進し、顧客の忠誠心を高めます。
基本的な繰り返し収益
第二レベルの基本的な繰り返し収益は、保険やケーブルサービスなど、定期的な支払いが含まれます。自動車保険などは、毎月支払うことで収益が得られます。ただし、顧客はポリシーを更新する必要がありますが、他社の提供が魅力的な場合、簡単に切り替えることができます。ビジネスは、自動的な請求やサービスの停止を制限し、顧客の継続を促進します。
契約繰り返し収益
第三レベルの契約繰り返し収益は、例えば携帯電話の契約に見られます。契約期間中に毎月一定の料金を支払うことで、顧客は料金が高額な切り替え料金を支払う必要があります。このような堀は、顧客がサービスを切り替える際に費用がかかるため、競合他社への移行を慎重に考えさせます。
関連する例として、オンラインの顧客関係管理（CRM）プロバイダーであるSalesforce.comが採用するビジネスモデルがあります。Salesforce.comのビジネスモデルは、顧客が月額料金を支払うオンラインのCRMサービスです。顧客が他のサービスに切り替える際には、蓄積されたデータを移行する手続きが必要で、これが切り替えの障壁となります。この「データ転送堀」は、顧客がサービスを継続することを促し、ビジネスのリスクを低減します。
順次繰り返し収益
第四レベルの順次繰り返し収益は、顧客が新しい製品やサービスにアップグレードすることで繰り返し収入を生み出すビジネスモデルです。Microsoft Officeのような製品は、定期的なアップグレードや定期購読モデルによってこのアプローチを採用しています。これにより、企業は収益を増やすための重要な手段を確保しています。
Oracleは、コンポーネント志向のアプローチを採用し、顧客にERPなどの基本製品を提供します。その後、顧客が必要に応じてCRMやHRMなどの追加コンポーネントを追加できるように誘導します。このモデルは、顧客がシステムをより活用するにつれて支払う金額も増えるため、順次繰り返し収益を生み出します。
また、Constant Contactの例では、基本プランから始め、顧客がシステムをより活用すると追加料金を支払うことで価値の高い機能にアクセスできます。このようなモデルは、企業が顧客を無料サービスからプレミアムサービスに切り替えることで順次繰り返し収益を生み出すのにも適しています。
ネットワーク型繰り返し収益
最上位である第五レベルのネットワーク型繰り返し収益は、顧客が企業の製品やサービスを利用するたびに、価値が増し、顧客が離れるのを防ぐ効果です。この効果は、eBayやGroupon、eHarmony、LiquidNet、LinkedInなどの企業で見られます。顧客や広告主は、コミュニティに留まる利益を失うリスクを冒すため、これらのサービスを離れる可能性が低くなります。
ビジネスの成功には、繰り返し収益の強化が不可欠です。ジャック・ウェルチがGEでの経験から学んだように、製品だけでなくサービスも提供し、顧客との長期的な関係を築くことが重要です。これにより、顧客が会社から離れることを防ぎ、安定した収益源を確保できます。製品の販売だけではなく、サービスの提供やアフターサポートを行うことで、顧客のニーズに応え、満足度を高めることができます。また、顧客との長期的な関係を築くことで、リピート購入や契約更新が促進されます。
Merlin Internationalを例にあげると、メンテナンス契約からの繰り返し収益を増やすことで、会社の価値と安定性を向上させました。このような戦略は、ビジネスの成長と成功に不可欠です。顧客との強固な関係を築くことで、競合他社に切り替えるリスクを減らし、収益性を高めることができます。そのためには、顧客のニーズを理解し、価値を提供することが重要です。継続的な顧客満足度の向上と共に、繰り返し収益の割合を増やすことで、会社の価値と安定性を向上させることができます。
ビジネスを成長させるために、新しい収益源を見つけることが重要です。製品のアップグレードやサービス提供などの方法で繰り返し収益を活用することができます。ビジネスオーナーは、新しい機会を見逃さず、積極的に変化に取り組むべきです。製品会社に繰り返し収益要素を追加するためのいくつかのオプションを見てみましょう。
サービス
製品の販売後にサービス提供を開始する。
サービス提供を利益センターとして扱い、顧客からの料金を請求する。
定期的なサービスを提供することで、顧客のニーズに応え、収益性を向上させる。
メンテナンス契約:
製品の販売時にメンテナンス契約を追加し、継続的な収益源を確保する。
メンテナンス契約により、定期的な製品メンテナンスをカバーし、顧客満足度を向上させる。
トレーニング:
製品のトレーニング料金を提供し、顧客に製品の正しい使用方法を教える。
顧客の製品理解度を高め、製品への価値を向上させる。
ファイナンシング:
製品の購入にファイナンシングオプションを提供し、継続的な収益を確保する。
金融取引から利益を得る。
バンドリング:
サービス、メンテナンス、ファイナンシングを一括して提供し、顧客に定期的な料金で製品とサービスを提供する。
複数の収益ストリームを組み合わせ、顧客関係を強化する。
移行する:
顧客を継続的な収益ビジネスモデルに移行させるために、製品の価値と利点を教育する。
新しい提供に移行するためのプロセスを確立し、顧客の理解を促進する。
ビジネスが変わる。エンジニアも。製品サポートが増えると、設計が変わる。顧客と利益が調和する。製品の全体的なコストが重要になる。収益が上がり、顧客とのつながりが深まる。キャッシュフローが改善し、ビジネスが成長する。重要なのは、メンタルシフト。変化を受け入れる準備ができているか。これが成功の鍵なのです。
◾️戦略３：資本の速度
最近、起業家が新しいビジネスを始め、会社を運営する際に最も重要なことを尋ねてきました。
私の答えは？
ルール1：現金が切れないように！
ルール2：現金が切れないように！
ルール3：現金が切れないように！
ビジネスの成功において、最も重要な要素の一つは資本の速度です。この概念は、CEOや起業家が常に心に留めておくべきものであり、ビジネスを成長させる上での重要な指標です。なぜなら、収益があっても現金が不足していれば、会社が存続できないからです。そのため、CEOはビジネスの現金の回転率をできるだけ高く保つことに専念しています。
具体的には、CEOは在庫から売掛金を差し引き、その後に支払いを加えて純運転資本を計算します。そして、この純運転資本を年間の総利益で割ることで、資本の回転率を算出します。この資本の回転率が高ければ高いほど、ビジネスはより健全であり、現金をより迅速に回転させています。例えば、マクドナルドやウォルマートのような企業は、この概念を活用しています。彼らは、顧客から現金を受け取る前に、サプライヤーに支払いを行うことで、資本の回転率を高めています。
このような戦略的アプローチは、CEOや起業家にとって非常に重要です。資本の速度を向上させることは、ビジネスの成長と持続可能性に直結しています。そのため、CEOは常に資本の回転率を最大化する方法を模索し、ビジネスの健全性を確保する努力を惜しまないのです。
ビジネスの資金源として顧客を活用することは、ビジネスモデルを変更し、例えば事前に支払うメンバーシップモデルなどを導入する機会を提供します。あるスタートアップ企業では、5つの顧客から前払いを受け取り、その資金を製品の完成に使い、追加の資金を調達する必要がありませんでした。起業家は資金を効率的に動かし、誰よりもお金を迅速に動かしました。これが、資本速度の力です。また、利益率、資本速度、および外部資本を獲得せずに成長するスピードの関係も重要です。これらの要素を考慮すると、ビジネスがお金がなくなる前にどれだけ速く成長できるかを予測できます。顧客が支払いを早めることで、ビジネスの成長率や資本レバレッジを改善することができます。これが、アーキテクトがビジネスの方程式を変更するための重要なレバーであり、資本速度の理解が重要な理由です。
◾️戦略4：マフィアのオファー
「マフィアのオファー」戦略は、競合他社からの顧客引き抜きにおいて効果的な手段です。この戦略の核心は、競合相手の提供よりも自社の提供が少なくとも2倍良いか、半額であることを保証することです。このようなオファーは、顧客にとって魅力的で、彼らが現在のサプライヤーからの切り替えを選択する刺激となります。ただし、顧客が痛みのない切り替えを行うためには、リスクを取り除くための適切なブリッジが必要です。これは、市場での自社の地位を強化し、成長を促進するのに役立ちます。
例えば、T-Mobileが競合他社からの移行を促すために、契約解除費用を支払う取り組みを行っています。これにより、顧客が契約によって築かれた競争の壁を超えやすくなります。同様に、映画の配信サービスであるNetflixも、DVDレンタルビジネスからオンラインストリーミングへの移行に際して、競合相手よりも優れたオプションを提供しました。このような戦略は、顧客の興味を引き、彼らが新しいサービスへの切り替えを選択する刺激となります。
「マフィアのオファー」戦略が最も効果的に機能するためには、顧客が本当に価値を感じる提案であることが重要です。そのためには、顧客のニーズや欲求を正確に理解し、それに合った魅力的なオファーを提示する必要があります。また、価格以外の要素にも焦点を当てることが重要です。例えば、一部の顧客は価格よりも品質やサービスに価値を置く場合があります。そのような場合には、価格だけでなく、品質やサービスの向上も考慮することが重要です。
つまり、「マフィアのオファー」戦略は、競合他社からの顧客引き抜きにおいて、顧客にとって無視できない魅力を持つ提案をすることで、市場での自社の地位を強化し、成長を促進するための有力な手段です。
◾️戦略5：シンプルは難しい
フランスの数学者で哲学者のブレーズ・パスカルが1657年に書いた手紙には、「短い手紙を書く時間がなかったから、長くなってしまった」という名言があります。彼の言いたかったことは、シンプルなアイデアを伝えるには、時間と努力が必要だったということです。
パスカルの時代には、文書を書くことは手間がかかりました。ですから、アイデアを整理してから文章を書く時間がないと、結果として冗長で複雑な文章になってしまいました。ビジネスの世界でも同じことが言えます。必要な作業を怠ると、シンプルで効果的なデザインを生み出せず、複雑で混乱した製品やサービスになってしまいます。プロセスが複雑になればなるほど、遅くなり、効率が悪くなります。
ビジネスをシンプルにすることは容易ではありません。少ない言葉でアイデアを伝えるには、深く考え、時間をかける必要があります。現代では、データの過剰が優雅でシンプルな解決策を見つけるのを妨げることがあります。優れたCEOは、成長のためにはシンプルに集中することが必要だと学んでいます。集中すればするほど、その分野での成果が認められ、成長が加速します。
また、
CEOとしての最も重要なスキルの一つは、「ノー」と言う能力です。
実際には、「やらないことリスト」は「やることリスト」の10倍の長さであるべきです。ビジネスリーダーとして、何に「ノー」と言うかを決定することが重要です。ビジネスに価値を加えないことに対しては断固として「ノー」と言い、チームをコアビジネスに再集中させましょう。明確な価値提案とよく選ばれた顧客で業界最高を目指すことが、長期的にはより高いリターンをもたらします。
重要なポイント:
優れたビジネスモデルは、繰り返し収益が多く、高い総利益率、低い資本要件、そして資産利用効率が高いです。
ビジネスの改造戦略は、堀の構築、繰り返し収益、資本速度、マフィアオファー、そしてシンプルが難しいです。
組織の周りに構築できる堀の六つのタイプは、データ、ネットワーク効果、知的財産、切り替えコスト、速度、そして才能です。
繰り返し収益は強力な成長戦略です：成長、資金調達、売却が容易です。
繰り返し収益の五つの主要なタイプは、繰り返し、基本、契約、連続、およびネットワーク効果を持つ繰り返しです。
既存の製品に繰り返し収益ストリームを追加する方法は、サービス契約、保守、トレーニング、ファイナンス、およびバンドルです。
新製品をリリースする際に、繰り返し収益に移行できます。
資本速度は成長率に対する重要な要素です。
顧客の資金調達が最初の選択肢の場合、顧客選択は支払いの速度に基づくべきです。
サプライチェーンを操作する場合、支払い条件が成長率を制御します。
マフィアオファーを作成してください—顧客が断れないほど良いオファーです。
焦点=成長。
シンプルなビジネスモデルを構築することは難しい知的作業であり、ほとんどのものにノーと言うことが必要です。
◾️「第3章 アーキテクトの帽子」の要約
三人の石工の話に例え、起業家はビルダーとしてビジネスを設計する重要性を説く。起業家は長期的なビジョンを持ち、建築家のようにビジネスの設計を考える必要がある。怠け者のCEOはビジネスモデルを構造物のように設計する。以下の五つの戦略を紹介する：
防衛的な堀を築く
継続的な収益を確保
資本の速度を上げる
マフィアオファー
シンプルさの追求
優れたビジネスモデルは将来の成長の基盤となる。
ビジネス再考時、収益と利益のドライバー理解が重要。物理的移動よりデータの動きが価値を提供する場合がある。食料品店の利益追跡には、床面積あたりの利益が重要。顧客行動を追跡するプラスチックカードはデータ収集に役立つ。優れたビジネスモデルの特性は以下の通り
継続収益が多い（50％以上）
高い粗利益率（50％以上）
低資本要件
優れた資産利用収益率
素晴らしいビジネスは、素晴らしいビジネスモデルから始まる。
戦略1:防衛的な堀を築く
ビジネスの防衛的な堀戦略には、以下のポイントがある
ウォーレン・バフェットの「侵入不可能な堀で守られた経済的な城」
特許取得や顧客データの利用などの手段で堀を構築する必要性
データの堀、ネットワークの堀、知的財産の堀、スイッチングコストの堀、スピードの堀、才能の堀が有効な手段
選択した堀戦略を迅速かつ効果的に実行し、競合他社の市場参入を難しくする
戦略2:継続的な収益を確保
この戦略は、企業が繰り返し収益を最大化し、安定したビジネスモデルを構築して将来の成長を確保することを目指しています。繰り返し収益は、リピート、基本的継続、契約継続、連続的継続、およびネットワーク継続の5つのレベルに分類されます。成功例として、NetflixやSalesforce.com、Grouponなどが挙げられ、繰り返し収益は企業の価値を高め、競争力を強化する役割を果たしています。
戦略3:資本の速度を上げる
企業の成功に欠かせないのは、資本の速度を高めること。
現金がなくなるのは、収益がないからではなく、現金がないから。
CEOの多くは、資本の回転率を高めるために努力している。
資本の速度を計算するには、在庫と支払い期限を考慮する。
資本の速度が高いほど、ビジネスは健全であり、成長の機会が増える。
顧客に早期支払いを促すなどの方法で、資本の速度を改善できる。
資本の速度を高めることで、ビジネスの成長と健全性を促進できる。
戦略4:マフィアオファー
既存の競合他社からシェアを奪うために有効な戦略は、「マフィアのオファー」。
この戦略は、競合他社よりも自社の製品やサービスが2倍良いか、半額で提供することを意味する。
マフィアのオファーは、競合他社の顧客を引き付け、自社の地位を強化し、成長を促進する。
リスクを減らし、顧客の競合他社からの切り替えを促すための橋を提供することが重要。
顧客のニーズや欲求を理解し、それに基づいてマフィアのオファーをカスタマイズすることが重要。
戦略5:シンプルは難しい
ブレーズ・パスカルの名言「短くする時間がなかったので、長くなってしまいました」は、シンプルにする難しさを表している。
ビジネスプロセスもシンプルで優雅な設計が必要。複雑になると効率が低下。
シンプルにするには深く考え、時間をかける必要がある。
優れたCEOはシンプルさと集中が成長に重要と理解する。
「ノー」と言う能力が重要。価値を加えないことに対して積極的に拒否する。
ビジネスモデルがシンプルでない場合は参入しない決断も必要。
新しいイニシアチブに「ノー」と言い、コアビジネスに集中することが重要。
明確な価値提案と選ばれた顧客で業界最高を目指す。
CEOは防御壁、継続収益、資本効率、魅力的なオファー、シンプルなデザインを持つビジネスモデルを作る役割を果たす。
◾️考察
この章では、起業家がビジネスを設計する際の重要性が説かれています。ビジネスは建築物のように設計され、長期的なビジョンを持ち、ビジネスの設計を考える必要があります。また、怠け者のCEOはビジネスモデルを構造物のように設計する傾向があります。
重要なポイントとして、ビジネスを成功させるための5つの戦略が紹介されています。それぞれの戦略は、ビジネスの異なる側面に焦点を当てており、堀の構築、継続的な収益の確保、資本の速度向上、マフィアのオファー、そしてシンプルさの追求に関するものです。
他にはCEOとして新しい発見や考えられる点を見つけることができます。例えば、ビジネスを設計する際には、ビジネスモデルのシンプルさと集中が重要であることが強調されています。また、「ノー」と言う能力が重要であり、ビジネスに価値を加えないことに対して積極的に拒否する必要があります。
まとめると、ビジネスモデルの構築や設計において、シンプルさと集中が重要で、新しい取り組みを検討する際には、「ノー」と言う能力を持ち、コアビジネスに集中することが成功の鍵であるということです。
第4章コーチングの帽子
適切な仕事に適切な人材を選ぶことが、コーチングの大部分を占める
スポーツチームのコーチは、優秀な選手を見つけて指導し、彼らにトップレベルのパフォーマンスを引き出す環境を整える役割を果たします。同様に、怠惰なCEOもビジネスに適した人材を配置し、適切な指導とリソースを提供することが重要です。
これは、品質コンサルティングの権威であるフィル・クロスビーが指摘するところによると、最も効果的な投資の1つです。優れた人材を集めることで、競合他社よりも優位に立ち、長期的な成功を築くことができます。そのため、これを人事部門に委ねるのは単純にはできません。これは、アーキテクトの帽子をかぶっているときに採用されるべき戦略の1つであり、適切な人材を見つけるために内外の選手を観察します。
ビジネスに適した人材を配置し、彼らに必要なサポートを提供することは、怠惰なCEOにとって中心的な役割を果たします。マイケル・ルイスの『マネーボール』では、ビリー・ビーンが非伝統的な方法で優れた選手を発掘し、成功を収めました。
CEOは、組織内外の適切な候補者を探し、彼らが文化に適合し、組織のビジョンを共有できるかどうかを評価します。外部からの採用はリスクが伴うため、内部昇進を促進することがより安定した選択肢です。また、ビジネスやスポーツチームの成功は、個々のスーパースターに依存するのではなく、全体のチーム力によるものであることを認識する必要があります。素晴らしいチームを築くためには、Aプレイヤー(組織内で最も優秀で、高い能力を持つ人)との適切なバランスが必要です。
会社の最高人材責任者としてトップパフォーマーを獲得する
CEOとして、最高人材責任者としての役割は極めて重要です。組織内の人材を獲得し、育成することは、組織の成功に不可欠です。最高のCEOは、常に優れた才能を探し、見つけ出します。彼らは、その才能がどのように組織に貢献できるかを理解し、場合によっては組織内に明確なポジションがなくても、その才能を採用します。このようなアプローチは、ポジションよりも人材に焦点を当てるものであり、組織内での成果を重視します。
高パフォーマンスの人材を迎え入れる際には、彼らに何を期待しているかを明確に伝えることが不可欠です。目標を明確に定め、成果を期待することで、彼らは自分の役割を理解し、貢献する意欲を高めます。また、Aプレーヤーは目標を達成することで報酬を期待する傾向があります。一方で、Cプレーヤーは目標達成に不安を感じ、組織から自らを選り分けることもあります。
適切な時期に適切な人材を見つけることも重要です。組織の成長段階やリスクとリターンのバランスを考慮し、人材を引き付け、維持することが成功の鍵です。スタートアップ企業はリスクが高いため、高い報酬を支払う必要がありますが、成長段階が進むにつれて、報酬の形も変化します。個々の人材のリスクとリターンを評価し、組織の成功に向けた最適な選択を行うことが重要です。
初期段階：ブートストラップスタートアップ
ブートストラップスタートアップでは、創業者や株主からなる中核チームが主導し、さまざまなスキルを持ち寄ります。成長初期段階では、ビジネスプランを立てるスキルが重要であり、株式報酬や成果への期待が人材の価値を高めます。スタートアップが成長するにつれて、役割は変化し、一部のメンバーはマネージャーに移行できない場合があります。CEOも、自らの仕事を他のメンバーに割り当て、ビジネスの長期的な課題に集中する必要があります。パフォーマンスの問題はCEOの責任であり、素早く解決する必要があります。外部の客観的なリソースを活用し、トップチームのパフォーマンスを見直し、必要に応じて人材を交代させることで、ビジネスの進化を促進できます。
初期段階：資金力のあるスタートアップ
資金力のあるスタートアップは、優秀な人材を引き付けやすいですが、資金調達のために株式を共有する必要があります。資金力があると、CEOは高い給与を支払うことなく優れた人材にアクセスできます。経験豊富なチームは時間を節約し、資金を使って迅速に成長します。
中間成長段階
中間成長段階では、ビジネスは約7人から50人の従業員を抱え、組織内のコミュニケーションや統制範囲が変化します。この段階では、CEOはビジネスの制約要因であることを理解し、適切な人材を見つけて育成することが重要です。CEOが変化を望む場合、外部の支援を求めることが役立ちますが、最終的な決定はCEO自身が下す必要があります。
求人の発見と面接
優れた人材を見つけるには、知り合いやビジネスネットワークからの紹介が効果的です。採用コンサルタントを使うよりも、自分のつながりから候補者を探しましょう。また、求人要件を明確にし、仕事の説明にパフォーマンス評価の方法を含めることが重要です。面接では、スキルよりも候補者の意欲と文化的適合度を評価することに焦点を当てましょう。
チーム面接
チーム面接は、候補者の組織への適合性を評価するために最適です。組織の様々な部門から代表を集めて行い、それぞれが異なる視点から質問します。これにより、総合的な評価が得られます。
選考プロセスの鍵は、仕事への意欲を持つ人材を見極めることです。スキルだけでなく、候補者の情熱も重要です。CEOが面接チームの一員として参加し、組織の使命や情熱を候補者に伝えることが重要です。
ネットワークパフォーマンス管理ビジネスであるNetQoSの創設者兼CEOであり、かつては国内で最も成長が速かったテクノロジー企業の1つであったJoel Trammell氏の例では、CEOが直接面接を行い、組織に最適なフィットを見極める重要性を示しています。
過剰雇用に注意
過剰採用には注意しましょう。成長の鈍化は、人材の不足からくることがあります。例えば、売上低迷やコード品質の低下は、システムではなく人材の問題かもしれません。中間管理者やフロントラインの能力不足は、パフォーマンスの問題の主因です。過剰採用は、成長企業が自社の2倍の規模の経験とスキルを持つ人材を目指すべきことを示します。高額な給与がかかるかもしれませんが、その価値は高いです。
自社の人材を評価する
自社の人材を評価することは重要ですが、客観的な評価は難しいです。Brad Smart と Geoff Smart が書いた著書『Topgrading』では、従業員をA、B、またはCのタイプに分類します。ビジネスを成長させるために必要な才能を評価するための質問に焦点を当てます。
Aプレーヤーは、特定の役割で突出したパフォーマンスを示し、常に期待以上の成果をもたらす人です。一方、Bプレーヤーは基準に従って仕事を遂行し、安定したパフォーマンスを発揮しますが、市場価格で雇うことができる普通の従業員です。Cプレーヤーはパフォーマンスが低く、ミスを繰り返し、締め切りを逃す傾向があります。自社の従業員を評価する際には、彼らがどのプレーヤータイプに属するかを把握することが重要です。
質問1：もし彼らが去りたいと言ったら？
Aプレーヤーが去りたいと言った場合、組織は彼らを維持するために多くのことを行います。一方、Bプレーヤーの場合は代替が見つかると知っており、彼らを失っても影響は少ないです。Aプレーヤーは高いパフォーマンスを示すため、過剰な数の場合は混乱を招くことがあります。企業では、チームの約10〜20％がAプレーヤーで、残りの60〜80％がBプレーヤーです。Cプレーヤーを補正することが重要で、その人を置き換えることが簡単な場合、Cプレーヤーであるとわかります。
質問2： 会社の規模が2倍になったら？
会社の規模が2倍になった場合、Aプレーヤー（最高のパフォーマー）は、その成長に対応できる能力があります。Bプレーヤー（良いパフォーマー）は、多くの場合、成長に対応できるかもしれませんが、確実ではありません。一方、Cプレーヤー（低いパフォーマー）は、ほぼ確実に成長に対応できません。
従業員評価ツールの活用
従業員の評価ツールを活用することで、組織の使命に共感し、高いパフォーマンスを発揮するAプレーヤーや一部のBプレーヤーを見極め、彼らの成長と組織内での保持に注力すべきです。一方、パフォーマンスが悪く会社の文化にも合わない従業員に対しては、改善の機会を与えることも重要ですが、その進捗をしっかり監視し、改善が見られなければ解雇する決断を下す必要があります。
また、会社の文化に合わないが優れたパフォーマーである「文化的テロリスト」や「素晴らしいが嫌な奴」は、組織にとって非常に有害です。彼らの行動が組織に悪影響を与える場合、問題を明確に伝え、改善を求める必要があります。改善が見られない場合は、パフォーマンスに関わらず解雇することで、組織の文化を明確にし、他の従業員に対しても強いメッセージを送ることが重要です。
新入社員研修
新入社員の成功は、適切なリクルートメント、オリエンテーション、アクティベーション、リテンション（ROAR）モデルなどのサポート機構にかかっています。適切な投資を行い、人材の開発に重点を置くことが重要です。特に新入社員の最初の30日間が重要であり、その期間に十分なサポートを提供することが失敗を避ける鍵です。
トップ・パフォーマーのモチベーションを高める
トップパフォーマーのモチベーションを高めることは難しいです。彼らは給与に見合った仕事をこなせる一握りの人々であり、彼らを維持し、やる気を引き出すためには投資が必要です。トップパフォーマーは金銭的な動機だけでなく、スキルや能力の継続的な開発を求めます。将来のリーダー候補を特定し、彼らの動機づけに合った機会を提供することが重要です。
社外への報酬
報酬として物品や体験を提供すると、金銭よりも大きなモチベーションを引き出せます。例えば、ロレックスの時計を目標達成者に贈ることで、高い成果が生まれました。報酬は給与だけでなく、物品や体験でも効果的です。また、株式を報酬として提供する際には、経験の浅い社員は現金を好む傾向があります。地域によっては株式を期待する場合もありますが、権利確定スケジュールや株式買い戻し権の設定が重要です。Aプレイヤーには、昇進だけでなく、彼らの得意分野での仕事提供も重要です。
ダニエル・ピンクの著書『Drive』では、高パフォーマーを動機付ける非金銭的な方法として、A.P.M.（自律性、目的、熟達）が紹介されています。
自律性: Aプレイヤーは自分の方法で仕事を成し遂げる自由を楽しみ、自ら成果を創り出す空間が重要。
目的: 仕事に意味を持たせることが重要で、目的が明確な会社はトップタレントを引き付けやすい。
熟達: Aプレイヤーには興味を持つスキルを磨く機会が重要であり、専門性を追求できる環境が魅力的。
ピンクによれば、ミレニアル世代(1980年から2000年生まれ)はお金よりもA.P.M.によって動機付けられることが多いため、ビジネス計画にこの考え方を取り入れる必要がある。
トップ・パフォーマーを次世代リーダーとして育てる
成長企業は、中間管理職の不足に直面しています。この問題を解決しないと、成長が遅れ、リーダー不足に悩むことになります。組織は、リーダーシップスキルへの投資を中間層にも行うべきです。そうしないと、機会を逃し、成長が制限されます。内部の人材に機会を提供することが重要です。外部採用に頼りすぎると、組織の基盤が弱くなります。
CEOの目的は、才能あふれる環境を作り出すことです。優れた人材が常に新たな機会を求めている熱意を持ったグループを確保します。次世代のリーダーを育成するためには、以下の方法があります。
教育
Aプレイヤーの成長を促すために、MBAや専門プログラムなどの教育をサポートします。役割の拡大
Aプレイヤーのリーダーシップ能力を向上させるために、役割の範囲や深さを拡大します。幅広い経験
Aプレイヤーを多機能的なプロジェクトに挑戦させ、ビジネス全体の理解を深めます。メンターシップ
上位のチームメンバーやCEOとのメンタリングを通じて、次世代のリーダーを育成します。
これらの方法を活用して、次世代のリーダーを育てます。
CEOの立場を利用して、潜在的なリーダーを育成する
チーフ・タレント・オフィサーとして、CEOの立場を利用して会社内の次世代リーダー候補者を個人的に把握することが重要です。彼らの強みや弱点を理解し、彼らの成長に貢献するために、非公式および公式の接触が効果的です。彼らとの関係を築くために、会議に出席したり、オフィスを訪れて議論したり、時には一緒に昼食をとったり、重要なプロジェクトで一緒に旅行したりします。知識を共有することで、若手リーダーの育成に貢献し、高いパフォーマンスの人材を引き留めます。
学習の機会を受け入れる
従業員の学びの機会は、授業に参加するだけでなく、仕事での実践にも重点を置くべきです。例えば、マーケティング部門の有望な従業員に、小規模から中規模のプロジェクトを任せることで、彼らの能力を拡大させる機会を提供します。成果に基づいて責任を増やし、新しいスキルと経験を築くよう促進することで、彼らのスキルと自信を向上させます。組織全体の成長に不可欠な高いパフォーマンスの人材を育成するために、あなたの役割はこのプロセスを支援することです。
レビューと報酬
パフォーマンスの向上には、定期的で頻繁なフィードバックと報酬が不可欠。年次レビューよりも月次や週次のフィードバックシステムを導入し、問題を早期に解決することが重要。過小報酬のAプレーヤーを特定し、適切な報酬を提供することで、組織全体のパフォーマンスを向上させる。
業績連動型賃金
変動報酬は全てのポジションに組み込むべき。会社全体の成功に焦点を合わせ、行動に対する報酬を明確にし、パフォーマンスを向上させる。報酬は8％の変更で行動を変えることが可能。Aプレーヤーには適切な報酬を与え、組織全体のパフォーマンスを高める。報酬を明確かつシンプルに設計し、競争上の優位性を構築する。
不調者への対応、あるいは不調者からの脱却
Cプレーヤーと呼ばれるパフォーマンスが低い従業員に対処するのはリーダーにとって難しい課題です。彼らは文化に共感している可能性が高く、解雇は難しい決断です。しかし、基準に達していない現状をどうするか、それが問題です。
ステップ1: 問題を認識させる。低いパフォーマンスを従業員に明確に伝える。
ステップ2: コーチングを提供する。改善のための計画を共に立て、進捗を定期的に確認する。
ステップ3: 教育する。必要なスキルを学ぶ機会を提供する。
ステップ4: 仕事を縮小する。仕事を分割し、管理しやすくする方法を検討する。
ステップ5: ポジションの変更。組織内で別の役割に移動することを検討する。
ステップ6: 退職の時期。最終的に退職する可能性がある場合、柔軟な解雇の手配を行う。
Cプレーヤーに対処するのは難しい決断ですが、組織の成功のために必要です。彼らには成長の機会がなく、解雇は避けられない場合もあります。彼らには昇給や昇進の見込みがないことを明確に伝え、他のキャリア選択肢を追求するよう促しましょう。彼らにコーチングや指導を提供し、彼らのキャリアの方向性を探る手助けをしましょう。
文化を強化する
組織の文化を強化するには、価値観を具体化するストーリーやシンボルが極めて重要です。組織内のヒーローとされる従業員の逸話を通じて、望ましい行動や意思決定の方法を示し、他のメンバーに価値観を体現する手法を教えることが必要です。単に厳密な規則書を提示するだけでは、従業員の共感や行動の促進にはつながりません。実際には、ストーリーやシンボルを活用することで、抽象的な概念を具体的に表現し、共感を促進することが可能です。例えば、FedExの伝説的なストーリーは、会社の価値観である「どんな状況でも納品する」という信念を具体的な行動に結びつけ、従業員に強く浸透させました。このようなストーリーは、組織文化を形成し、従業員の行動に影響を与える強力な手段となります。
同様に、シンボルも組織文化を象徴する重要な役割を果たします。CEOがオフィスのドアを外し、オープンドアの方針を示すなど、物理的なシンボルは従業員に強い印象を与えることができます。これらのシンボルは、従業員が組織の価値観を日常の行動に結びつけるのを助け、組織全体の文化を強化します。
最終的に、組織のリーダーやコーチは、価値観を具体化し、共有するためのストーリーやシンボルを活用することで、従業員の共感を促進し、文化を強化する役割を果たす必要があります。怠惰なCEOは、この文化の強化をリードし、組織全体に共通の理解と意識を醸成するための重要な役割を果たします。
重要ポイント:
CEOはスポーツチームのコーチのような存在と考えられる。
CEOはChief Talent Officerである。
ビジネスの異なるタイプや段階（ブートストラップスタートアップ、十分な資金を得たスタートアップ、成長期の中間段階）には、異なるタイプの人材が必要であり、確保できる。
優れた人材を見つける際には、個人的なネットワークを頼ることが重要である。
チーム面接を行い、スキルではなく文化への適合度に焦点を当てる。
成長を可能にするために、必要以上の能力を持つ人材を採用する（オーバーハイヤリング）。
従業員評価ツールを使用して、文化とパフォーマンスを分離する。
早期に開発に投資する。
有望な従業員にフォーカスした学習機会を作成する。
有望な従業員に積極的な役割を果たす。
パフォーマンスに関するフィードバックを早く頻繁に行う。
成果に基づく給与は、重要なパフォーマンスに結び付いている。
非金銭的な報酬は、変化を促すのに金銭よりも少ない（金額の8％ではなく4％が必要）。
ストーリーやシンボルは、プレゼンテーションやスピーチよりも文化を強く補強する。
Cプレーヤーや文化テロリスト、パフォーマンスの低い従業員は退場する。
◾️「第４章コーチングの帽子」の要約
組織文化を強化するためには、以下の方法が有効です：
共有された価値観を確立する:
組織全体で共有される明確な価値観を確立します。
使命やビジョンを明確化し、共通の目標を持ちます。
ストーリーやシンボルを活用する:
成功事例やヒーローのストーリーを活用します。
組織の文化や価値観を伝えるためにシンボルを利用します。
リーダーシップの重要性:
リーダーが望ましい文化を築く手本となります。
リーダーが組織の価値観を体現し、従業員に示唆します。
従業員の参加と共有:
定期的なミーティングやイベントを通じて従業員同士が意見交換を行います。
従業員が組織の文化に参加し、共有する機会を提供します。
新入社員の導入プログラム:
新入社員が組織の文化を理解し、適応するための導入プログラムを提供します。
従業員フィードバックの活用:
従業員のフィードバックを積極的に取り入れ、組織の文化を改善します。
組織文化の変化に適切に対応するため、フィードバックを重視します。
これらの方法を組み合わせることで、組織の文化を強化し、従業員の満足度やパフォーマンスを向上させることができます。
◾️考察
この章では、組織内の共通価値観は、従業員同士の結びつきを強め、協力関係を促進することを明示しています。ビジョンや目標の明確化は、組織全体が一貫した方向性を持ち、行動を統一します。また、成功したストーリーや象徴的なシンボルは、組織の文化やアイデンティティを明確にし、従業員の誇りや帰属感を高めます。
リーダーの役割は重要であり、価値観を実践し、従業員に示すことで、文化の浸透や信頼の醸成が促進されます。さらに、従業員同士が意見を交換し、価値観を共有することで、組織文化が深まり、従業員の参加度が高まります。
第5章技術者の帽子
達成とは、自分自身のために偉大なことを成し遂げることです。成功とは、フォロワーを力づけて共に偉大なことを成し遂げることです。意義とは、リーダーを育て、自分のために偉大なことを成し遂げさせることです。しかし、遺産は、自分がいなくても組織が偉大なことを成し遂げられるようにすることで初めて築かれます。
ビジネスは、顧客にサービスを提供し、利益を上げるシステムです。そのために重要なのは、毎回優れた成果を出すための良いプロセスと人材です。これらを整え改善することは、高いパフォーマンスを達成するために欠かせません。もし重要な部分に強固なプロセスがなければ、問題が発生し、ビジネスに支障をきたします。
「怠け者のCEO」は同じ失敗を繰り返さず、危機が起きたら再発防止のためにシステムと人材を改善します。ジョン・C・マクスウェルの「CEOがいなくても偉大なことを成し遂げられるように組織を整える」という考えを重視しているのです。
マイケル・ガーバーの『The E Myth』では、ビジネスオーナーは業務に取り組む時間よりも、ビジネスの成長に取り組む時間を増やすべきだと述べられています。長期的な成功は、人材の限界を超えて成長できるプロセスとシステムの構築から生まれるのです。
キース・マクファーランドも「企業を王冠にする」と述べ、成長初期には企業家のエネルギーが重要ですが、成熟期にはシステムと人材が優先されるべきだとしています。
Taco Bellの例では、強固なオペレーションシステムにより、どこでも同じ品質のサービスが提供されています。高い離職率に対しては財務的インセンティブを導入し、プロセスに基づいて問題を解決しています。顧客のエンゲージメントを見直し、ドライブスルーの注文プロセスを改善して利益を増やしました。
1994年のハーバード・ビジネス・レビューの記事では、エンジニアのようにプロセス改善を追求することが組織全体のパフォーマンス向上に重要であると述べられており、この概念は現在でも有効です。
測定しないものを改善することはできない
測定しないものを改善することはできません。エンジニアの役割を担う前に、まず測定システムに自信を持つ必要があります。明確な指標がなければ、管理上の会話は理論や意見に終始してしまいます。優れた企業はデータに基づいて管理し、決定を下します。
財務データは重要ですが、過去の成果を示すものであり、戦略が順調かどうかは分かりません。より重要なのは、競争基盤に関連する戦略的な指標です。例えば、顧客サービスを重視する企業は顧客フィードバックやサービスのスピードに関するデータを重視します。イノベーションを重視する企業は新製品の割合や収益化までの時間などに関心を持ちます。
あるソフトウェア企業は、新しい地域市場での売上ではなく、新規顧客の増加に注目しました。これにより地域の成長を実現できました。優れた小売業者であるノードストロームは、毎日トップ10の販売員を発表し、顧客からの感謝の手紙を掲示します。これは、同社がそのミッションにどれだけ沿っているかを測定する方法です。例えば、スタッフが婚約指輪のダイヤモンドを徹底的に探し出したという手紙が掲示されました。これは、ノードストロームの競争優位性を明確に示す例です。
◾️ビジネスシステムの要素とは？
ビジネスシステムは、「How（どのように）」を定義するためのいくつかの要素から構成されます。
その4つの要素は
ビジネスルール
情報技術（IT）システム
トレーニング
会社の価値観と文化
多くのリーダーはシステムの話になると(2)のITにのみ注目しがちですが、他の3つの要素もビジネスパフォーマンスに大きな影響を与えるため、ITと同様に慎重かつ戦略的に管理する必要があります。
ビジネスルールを確立する
ビジネスの成功にはビジネスルールの確立が重要です。これらのルールは、「私たちは何をするのか、しないのか」「どうやって物事を進めるのか」を定義します。ルールを明確にすることで、何に対して「イエス」と言い、何に対して「ノー」と言うべきかを判断できます。
例えば、サウスウエスト航空は低コスト運営を目指し、ファーストクラスの導入を提案されましたが、複雑なシステムを避けるために却下しました。
多くの企業は、経験を通じて暗黙のルールを発展させますが、優れたCEOはこれらを明示的にし、組織全体に理解されるようにします。
クリスチャンの非営利団体であるHomes of Hopeは、2009年の大不況などで収益が減少した際、負債を抱えていなかったために危機を乗り越えました。これは、負債を避けるという明確なルールがあったからです。
ビジネスシステムの重要な要素は4つあり、その中でもビジネスルールの確立が特に重要です。明確なルールがあれば、企業は困難な状況でも適切に対処できます。優れたCEOは、これらのルールを文書化し、組織全体に伝えることで、皆が理解し、従うようにします。
例えば、以前の危機で借金が組織を沈めかけたため、二度と借金をしないというルールを設定しました。このように、暗黙のルールを探り、定義し、文書化し、組織全体で共有することが大切です。
ビジネスルールを伝える方法の一つは、運営原則として書き留め、標準作業手順に組み込むことです。しかし、ストーリーを通じて伝える方法のほうがさらに強力です。
また、ビジネスルールを定期的に見直し、新しい機会を開くために時代遅れや短絡的なルールを変更することも重要です。例えば、遅れて提出された経費報告書の対応として、「経費報告書は旅行日から2ヶ月以内に提出する」というルールを設定するように、必要な改善を行い、それを新たなルールとして組み込みます
ITシステムを最大限に活用する
21世紀のビジネスでは、ITを活用することが必須です。CEOはITに賢く投資し、インフラではなくアプリケーションに重点を置くべきです。インフラストラクチャ（メールサーバーやセキュリティなど）は専門家に任せ、コストとサービスレベルを管理します。重要なのは、顧客に価値を提供するアプリケーション（会計や在庫管理システムなど）です。
優れた組織は、ITアプリケーションを活用して顧客サービスを向上させています。たとえば、Four Seasonsホテルは顧客情報を共有し、個々のニーズに応じたサービスを提供しています。ITは単なる解決策ではなく、企業のプロセスを洗練し、自動化する手段です。クソみたいなプロセスにITを導入しても、クソみたいなままです。まずプロセスを見直し、改善してからITを導入しましょう。
ITを最大限に活用するためには、プロセスを明確にし、顧客にどのように価値を提供するかを考え、その上でITを活用します。
トレーニングへのアプローチを変える
ビジネスシステムの3番目の要素はトレーニングです。これは組織内の人々を特定の方法で行動させ、パフォーマンスを向上させるための「ソフトウェア」として機能します。特に顧客対応の多い業界、小売業、ホスピタリティ、テレセールスなどでは重要です。
例えば、スクリプトを使った電話応対は、時には非個人的に感じられるかもしれませんが、組織が最適化したアプローチです。優れた企業は通話の構造を持ち、オペレーターが柔軟に対応することを許可します。フィードバックシステムを使い、成功したアプローチを全体に伝えます。
トレーニングだけでは予測不可能な状況に対応できません。そこで、組織の価値観が重要になります。価値観は、社員が自律的に判断するための指針となります。例えば、コネチカットのスーパーマーケットチェーンであるStew Leonard'sではS・T・E・Wという頭字語を使用して店名が構築されています。
Satisfy the customer. 顧客を満足させる。
Work together as a Team. チームとして協力する。
Strive for Excellence in everything you do. すべてのことにおいて優れた成果を目指す。
Get the customer to say WOW! 顧客に「WOW！」と言わせる。
これらの価値観を支えるために、従業員は顧客のために自分の判断で最大500ドルを使う権限を持っています。
このように、明確な価値観を持つことで、組織全体で一貫した行動が可能になります。価値観は、特に予測不可能な状況での行動指針として重要です。
価値提案に沿ったシステムの調整
低コスト競争
生産コストを削減し、変化に迅速に対応するシステムを設計。
顧客親密さ
顧客体験を向上させるシステムを構築し、「ワウ！」体験を提供。
革新
3Mのように、顧客の期待を超える新しいアイデアを生成・追跡・開発するシステムを構築。
「ワウ！」体験を作り出す
顧客の期待を超える方法を特定し、失望を避ける。
例：自動車レンタルの迅速なチェックイン・アウトシステム。
システム投資の重要性
ビジネス拡大を支援し、成長の障害を取り除く。
例：成長に対応できる会計ソフトウェアの導入。
効率化の重要性
サイクルタイムを短縮し、迅速な学習と適応を促進。
例：プロセスの手渡しを減らし、エラーやタスクのやり直しを削減。
ステープリングの概念
「ステープリング（Stapling）」とは、ビジネスプロセスを分析し、効率化するための方法の一つです。
顧客と同じ体験を共有し、無駄を排除する。
例：トヨタ生産方式（TPS）に学ぶ。
改善の測定
効果的な測定基準を設定し、データに基づいて改善を行う。
例：A/Bテストでレスポンス率を向上させる。
これらのポイントを考慮し、ビジネスの価値提案に一致するシステムを構築することが、競争優位性を確立するために重要です。
商品開発の迅速化
商品開発を迅速に進めるには、「最小限の実行可能製品」（MVP）を早期にリリースし、市場からのフィードバックを得ることが重要です。これは、製品を完璧に仕上げる前に、最低限の機能を持つ製品を投入するアプローチです。
MVPは、市場の反応を早く確認し、顧客が本当に求める改善点を特定する手段です。この方法により、企業は早期に収益機会を得ることができ、特に外部資金調達をしている場合に有利です。製品エンジニアは、1.0バージョンではなく、0.1バージョンをリリースし、顧客のニーズに迅速に対応します。
このアプローチにより、製品の迅速な革新が可能になり、市場の変化に柔軟に対応できるようになります。
あなたの手札をうまく使う
販売ファネル※の上部が広がりすぎると効率が悪くなります。広範囲なマーケティングは、多くのリソースを無駄にする可能性があります。理想は、最も可能性の高い顧客を事前に評価することです。
※ファネルとは、顧客が商品を認知し、購入するまでのプロセスを図に表したもの
例えば、政府契約などでは、100万ドル以上の投資が必要になることがあります。このような場合、企業は約30の質問に答えることで、契約獲得の確率を予測します。質問には「以前にこの企業と取引をしたことがあるか？」や「この種の仕事を以前に行ったことがあるか？」などがあります。
回答の重要性を加重して評価することで、企業はより戦略的に取り組むことができます。これにより、営業チームは効率を大幅に向上させ、リソースを節約できます。
ビジネスは、テキサスホールデムのようなゲームからも学べます。プロのプレイヤーが必要なカードを待ち、それ以外の手ではフォールドするように、企業も勝つ可能性が高い条件が揃わない場合は、積極的に賭けないことが重要です。
この戦略を適用することで、企業は非常に高い契約締結の可能性がある顧客だけをターゲットにすることができます。怠惰なCEOはシステムを構築し、ミスを防ぎ、高水準のパフォーマンスを提供することで成功します。
重要ポイント：
ビジネスシステムの構成要素は、ビジネスルール、ITシステム、トレーニング、企業の価値観と文化です。
暗黙のものを明示的にすることで、ビジネスルールを明確にしてください。
改善するために測定してください。
ITを最大限活用するために、アプリケーションに焦点を当ててください。
トレーニングのアプローチを変革し、人間のソフトウェアを向上させてください。
ルールがない場合でも正しい意思決定をするために、価値観を活用してください。
すべてのシステムを顧客の価値提案に合わせて整えてください。
期待を超えることで、「Wow！」を創造しましょう。
サイクルタイムは、良いシステムを示すための最適な指標です。
顧客体験に「ステープリング」することで効率化を図りましょう。
予測ツールを使用して、大金を投資する前に追求すべき顧客を決定し、営業プロセスを洗練させます。
◾️「第５章技術者の帽子」の要約
ビジネスシステムとパフォーマンス向上の要約
ビジネスは顧客にサービスを提供し、利益を上げるシステムです。優れた成果を出すためには、良いプロセスと人材が必要です。これらを整え改善することで、高いパフォーマンスを達成できます。重要な部分に強固なプロセスがなければ、問題が発生しビジネスに支障をきたします。
「怠け者のCEO」は失敗を繰り返さず、危機が起きたら再発防止のためにシステムと人材を改善します。ジョン・C・マクスウェルやマイケル・ガーバー、キース・マクファーランドの考えを重視し、ビジネスの成長に注力します。
ビジネスシステムの要素
ビジネスシステムは以下の4つの要素から構成されます：
ビジネスルール
情報技術（IT）システム
トレーニング
会社の価値観と文化
これらの要素を慎重かつ戦略的に管理する必要があります。
ビジネスルールの確立
ビジネスルールは「何をするのか、しないのか」「どうやって物事を進めるのか」を定義します。ルールを明確にすることで、適切な判断ができるようになります。
ITシステムの活用
ITは顧客に価値を提供する手段です。優れた組織はITを活用してプロセスを洗練し、自動化します。
トレーニング
トレーニングは組織内の人々を特定の方法で行動させるための「ソフトウェア」として機能します。フィードバックシステムを使い、成功したアプローチを全体に伝えます。
価値観
価値観は社員が自律的に判断するための指針となります。これにより、一貫した行動が可能になります。
測定の重要性
測定しないものを改善することはできません。優れた企業はデータに基づいて管理し、決定を下します。財務データは過去の成果を示すものであり、戦略的な指標が重要です。
顧客へのアプローチ
優れた企業は、顧客の期待を超える「WOW！」体験を提供します。ノードストロームなどの例では、顧客からのフィードバックを重視し、それに基づいて改善を行います。
システムの調整
企業は自社の価値提案に沿ったシステムを構築します。例えば、低コスト運営を目指す企業は生産コストを削減し、顧客親密さを重視する企業は顧客体験を向上させます。
迅速な商品開発
商品開発を迅速に進めるには、「最小限の実行可能製品」（MVP）を早期にリリースし、市場からのフィードバックを得ることが重要です。
販売ファネルの管理
販売ファネルが広がりすぎると効率が悪くなります。理想は、最も可能性の高い顧客を事前に評価することです。例えば、政府契約では企業は約30の質問に答えることで、契約獲得の確率を予測します。プロのプレイヤーが必要なカードを待ち、それ以外の手ではフォールドするように、企業も勝つ可能性が高い条件が揃わない場合は、積極的に賭けないことが重要です。
結論
優れたCEOはシステムを構築し、ミスを防ぎ、高水準のパフォーマンスを提供することで成功します。ビジネスシステムの4つの要素を効果的に活用することで、企業は競争優位性を確立し、成長を続けることができます。
◾️考察
この章は、企業が成功するためにはシステムと人材の整備・改善が不可欠であることを強調しています。特に、ビジネスシステムの4つの要素（ビジネスルール、情報技術、トレーニング、価値観と文化）を活用することで、企業は高いパフォーマンスを維持し、成長を続けることができる。
企業が成功するためには、システムと人材の整備・改善が鍵となる。これらの要素を効果的に活用し、継続的に改善することで、企業は高いパフォーマンスを維持し、持続可能な成長を遂げることができる。
第6章プレーヤーの帽子
優れた経営者とは、自分の望むことを実行してくれる優秀な人材を見抜く力があり、その人たちが仕事をしている間に口出しせずに見守る自制心を持っている人である。
ディックという非常に成功したCEOが、会社の初期の頃の話を語ってくれました。ディックは元海軍の優れたプロジェクトマネージャーで、会社でもその役割を続けていました。しかし、あるリーダーから「最高のプロジェクトマネージャーだから」という理由で給料をもらうのは適切ではないと指摘され、彼はCEOとしての役割に専念すべきだと気付きました。その結果、彼はプロジェクトマネージャーの役割を他の人に任せ、部下たちは彼の期待以上に成長しました。
CEOは優秀な人材を雇い、彼らに任せるべきだが、時には自ら行動してプレイヤーの役割を果たすことも必要。起業家は行動派で、他を待たずに行動する。行動の偏りは失敗も招くが、成功も生む。
起業家は自らのスキルを活かして直接的な影響を与えることに重きを置くが、プレイヤーモードでの活動に過剰に依存すると長期的な成長を妨げる可能性がある。
Inc. CEOプロジェクトが協力しているあるCEOは、Dow ChemicalやIBMのような大手ブランドとビジネス戦略を展開するプロフェッショナルサービス企業を運営しています。このCEOはセールスの成功に依存し、自分の役割から離れることが難しかったが、優れたセールスチームを構築し、徐々に手を引くことで変革を実現した。セールスチームは彼を引き込む前に慎重に考えるようになり、他のリーダーたちが成功を収めた。CEOはその間、高価値の仕事に集中し、組織の他の人に引き継ぐことで成果を最大化した。
プレイヤーとしての時間を制限する
成功したCEOは、クライアント獲得に多くの時間を費やすが、プレイヤーモードの時間を25%に抑える。過度なプレイヤーモードは、以下の3つの悪影響をもたらす可能性がある。
スイッチボードオペレーターになるリスク
CEOの過度な関与で生産性が低下し、ビジネスの成長が停滞する可能性。才能の育成を怠るリスク
CEOの関与がチームのスキル成長を阻害し、会社の価値向上に影響を及ぼす可能性。重要な問題を見逃すリスク
CEOが緊急な問題に集中し、長期的な戦略の見逃しにつながる可能性。
適度なバランスを保ちながら、CEOはビジネスの脈動を把握し、時折プレイヤーモードに参加することが重要。
メタワークにプレイヤーハットを使う
CEOがプレイヤーモードで過ごす時間を最大限に活用する方法の一つは、メタワークに焦点を当てることです。プレイヤーモード中に他のハット（アーキテクト、コーチ、エンジニア、ラーナー）も同時にかぶり、新たな視点や洞察を得ます。これにより、CEOはビジネスの制約を特定し、解決するための質問を提供し、チームの才能を評価する機会を得ます。プレイヤーモードの目標は、CEOの役割に戻る明確な道筋と、制約のポイントでの深い学びを得ることです。
組織に大きな影響を与えるタスクのみに取り組むこと。
チームと一緒に作業し、才能を評価またはコーチする機会を逃さないこと。
取り組んでいるタスクから新しいことを学ぶ機会を探すこと。
制約のポイント周辺でのみプレイヤーモードに関与し、最大限の学びと影響を得ること。
必要な才能とシステムを追加して特定の分野のパフォーマンスを向上させることで、CEOはプレイヤーモードから抜け出します。
やってはいけないことリストを取り入れる
CEOが高レバレッジの役割に集中するためには「やらないことリスト」が重要です。多くの人が「やることリスト」を持っていますが、これには重要でないタスクも含まれがちです。そこで、リストを経済的影響の大きい順に並べ、中央に線を引き、「やらないこと」と書きます。以下の3D戦略を使い、線より下のタスクを処理します：
行わない：時間を使わず、問題が自然に解決されるのを待ちます。
延期：行動をしばらく待ち、重要性を再評価します。
委任：重要だが自分がやるべきでないタスクを適切な人に任せます。
このリストは月に一度更新し、重要でないタスクを排除し、重要な制約に集中する時間を確保します。
70%ルール
タスクを委任するタイミングを見極めるために、CEOは「70パーセントルール」を使います。これは、他の人がそのタスクを自分の70パーセントの能力で遂行できるなら、委任すべきだという考え方です。このルールに従うことで、CEOはよりインパクトのあるプロジェクトに時間を割くことができます。
委任する際は、達成目標を明確に伝えた上で、チームに任せ、信頼することが重要です。完璧を求めず、少し自由を与えることで、チームは新しい、より良い方法を発見するかもしれません。
重要なプロジェクトでは、通常よりも多くのコーチングが必要ですが、委任後にタスクを引き戻さないことが大切です。これにより、チームが自ら学び、成長する機会を奪うことなく、責任を持って遂行することができます。
効果的な委任には明確で一貫したコミュニケーションが欠かせません。必要な情報やデータを提供し、信頼関係を築くことが重要です。怠惰なCEOは、この信頼のもと、チームが異なる方法でも70パーセント以上の結果を出すのを見守ります。
月曜日の朝から文句を言うこともやめましょう。マネージャーに成果を報告したのに、「もっとこうすべきだった」と指導される経験はありませんか？CEOとしてこれをすると、担当者のエネルギーや情熱、所有感を奪い、その人は単に指示に従うだけになってしまいます。目標は、委任して時間を取り戻し、高レベルのタスクに集中し、従業員を育成し、成功を収めることです。
特に小規模ビジネスのオーナーにとって、効果的な委任は重要です。委任することで、最も重要なビジネス活動に集中でき、自分ですべてをやるプレッシャーを和らげることができます。タスクを委任するかどうかを判断するときは、「スタッフが自分の70％の能力でできるか？」と自問してください。もしそうなら、手放す時です！
フィードバック80%のルール
起業家は高い基準を持っているため、フィードバックをたくさん与えたがりますが、過剰なフィードバックにはリスクがあります。ここで「80％ルール」が役立ちます。もし従業員がタスクの80％を正しく実行し、完全にそのタスクを所有しているなら、求められない限り黙っているべきです。
例えば、従業員がプロジェクトについてフィードバックを求めてきた場合、いくつか改善点が見つかるかもしれませんが、基本的には正しい方向に進んでいるとしましょう。その場合、フィードバックを与えすぎると、プロジェクトはあなたのものとなり、従業員は所有感を失います。
重要なプロジェクトでない限り、80％の出来なら口を閉じましょう。これは70％ルールと矛盾するように思えますが、委任時のコーチングとプロジェクトの進行中のフィードバックは異なります。
別の戦略として、従業員に「これがあなたのベストか？」と尋ねることがあります。これにより、意欲的な従業員はさらに改善しようとします。従業員が「はい、これがベストです」と言ったなら、たとえ80％の出来でも「素晴らしい仕事だ！」と答え、そのまま進めます。
所有感は従業員のエンゲージメントを築き、維持するための重要な要素です。従業員が自分の仕事を完全に所有していることは、彼らの成長と会社の成功に繋がります。
プレイヤーモードは控えめに
多くのCEOは、会社の問題に直面すると自ら解決に乗り出します。これを「プレイヤーモードに入る」と言いますが、これはCEOにとって精神的な報酬となり、手を引くのが難しくなります。さらに、良い仕事をすることで、その分野で同等の人材を見つけるのが難しくなることもあります。
しかし、優れたCEOや「怠け者CEO」はめったにプレイヤーモードに入らず、まず他の人に仕事を任せます。彼らは組織の力を活用することに非常に意図的です。優れたCEOは、優れた人材を見つけ、採用し、関与させることに力を注ぎます。
トム・ソーヤーが友達にフェンス塗りを手伝わせる話を思い出してください。彼はその仕事を楽しいものに見せ、友達に手伝わせただけでなく、お金まで払わせました。これは、CEOがプレイヤーモードに入ると、他の人を仕事に巻き込む能力を失うということを強調しています。
優れたCEOは、問題解決に適した人材を見つけることに努力し、自分は状況から距離を置き、客観性を保ちます。この「怠け者」という考え方は、より賢く働くことを意味しています。
プレイヤーモードは控えめに：実例と教訓
ある専門サービス会社のCEOと話をしました。彼の最優先課題は顧客基盤の拡大で、1年でそれを倍増させる計画でした。しかし、彼自身の努力を2倍にするのは現実的ではありません。実際には、プロセスにもっと人を巻き込む必要があります。
CEOがすべきは、営業や顧客対応の仕事を他の人に任せることです。大きな問題が発生した時にCEOが直接対応することもありますが、優れたCEOはこれを最後の手段とします。状況が悪化するほど、問題解決に適した人材を巻き込み、CEO自身は客観性を保つために距離を置きます。これにより、チームは自分たちで問題を解決する力をつけます。
スティーブ・ジョブズも細部にこだわる人物でしたが、彼はデザインや製品の外観などに集中し、運営上の問題や製造には関与しませんでした。専門家に任せることが重要です。
最高のCEOは、意図的に「怠ける」ことでビジネスを成功させます。自分がもっと怠けた場合、ビジネスがどのように利益を得るかを考えてみてください。
重要なポイント
CEOはプレイヤーモードでの時間を25％に限定する。
プレイヤーモードでのメタワークに取り組む。
「やらないことリスト」を採用する。
デレゲーション(仕事を任せること)には70％のルールを使用する。
フィードバックには80％のルールを使用する。
トム・ソーヤーのように怠けることで、優れた人材を見つけて仕事をさせる。
◾️「第６章プレーヤーの帽子」の要約
CEOの役割を専念するためのポイント
ディックのエピソード
ディックは元海軍の優れたプロジェクトマネージャーでしたが、CEOとしての役割に専念する必要があると気付き、プロジェクトマネージャーの役割を他の人に任せました。これにより、部下たちは成長し、彼の期待以上の成果を出しました。
CEOの役割とプレイヤーモード
CEOは優秀な人材を雇い、彼らに任せるべきですが、時には自ら行動することも必要です。しかし、過度にプレイヤーモードに依存すると、長期的な成長を妨げる可能性があります。特に、セールスの成功に依存しがちなCEOは、優れたセールスチームを構築し、自分の役割から手を引くことで変革を実現しました。
プレイヤーモードの制限
成功したCEOは、プレイヤーモードの時間を全体の25%に抑えます。過度な関与は生産性を低下させ、チームの成長を阻害し、重要な問題を見逃すリスクを増やします。
メタワークへの焦点
プレイヤーモードを最大限に活用する方法は、メタワークに焦点を当てることです。他の役割も同時にこなし、新たな視点や洞察を得ることで、ビジネスの制約を特定し、解決するための質問を提供します。
やってはいけないことリスト
「やらないことリスト」を活用し、重要でないタスクを排除します。月に一度リストを更新し、重要な制約に集中する時間を確保します。
70%ルール
タスクを委任する際、「他の人がそのタスクを自分の70%の能力で遂行できるなら、委任すべき」というルールを適用します。これにより、CEOはよりインパクトのあるプロジェクトに集中できます。
フィードバック80%のルール
従業員がタスクの80%を正しく実行しているなら、求められない限りフィードバックを控えるべきです。これにより、従業員は所有感を持ち、成長します。
まとめ
優れたCEOは、問題解決に適した人材を見つけ、任せることで、組織の力を最大限に活用します。自らがプレイヤーモードに入るのは最終手段とし、日常的には戦略的な役割に専念します。
◾️考察
この章では、優れたCEOは、自らがプレイヤーモードに入るのを控え、他の人に仕事を任せることで、組織全体の成長を促進することが明示されています。
効果的な委任とメタワークへの焦点は、組織の制約を特定し、解決するための戦略的なアプローチを提供します。最も重要なことは、CEOが自らの役割に専念し、組織全体の方向性を見失わないことです。これにより、長期的な成功を実現し、組織のパフォーマンスを最大化することが可能となる。
おわりに
エグゼクティブの能力は、迅速に決定し、他の誰かに仕事を任せることです。
冒頭にも書いましたが、本書の結論は「怠惰なCEO」のアプローチは焦点とレバレッジに尽きます。ビジネスの制約点を見極め、その制約点を効率的に解決することにより、最大の経済的影響を生み出すことが重要です。起業家精神が行動を促す一方で、行動に偏ることなく、時間とリソースを最適な領域に集中させることが、真の成功への鍵となります。
エピソードや引用を通じて、ディックや他の成功したCEOたちの経験が示すように、優れたCEOは単なるタスク実行者ではなく、組織全体を見渡す戦略家です。アール・ナイチンゲールの「何をすべきかを決定し、それをする人を見つけなさい」という言葉が、怠惰なCEOのアプローチを見事に表現しています。最も重要な制約点を見つけ、その解決に焦点を当てることで、組織全体の成長を促進することができます。
さらに、ルイス・キャロルの「不思議の国のアリス」に登場するチェシャーキャットの助言が示すように、目的地が明確でなければ、どの道を選んでも意味がありません。怠惰なCEOは、このような曖昧な状態を避け、ビジネスの最も効果的な経済的影響を持つポイントを特定し、その解決に集中します。
具体的な実践として、怠惰なCEOは次の5つの役割の中から適切なアプローチを選択します：学習者、アーキテクト、コーチ、エンジニア、プレーヤー。この柔軟なアプローチにより、CEOは組織の能力を構築し、時間の投資に対して最大の報酬を得ることができます。
最も経済的影響が大きい制約点を見つけ、組織の能力を構築し、このプロセスを繰り返すことが、怠惰なCEOの成功の秘訣です。このアプローチを取り入れることで、少ない労力で大きな成果を上げることが可能となります。
怠惰になることは、ただ怠けることではありません。焦点を定め、効率的に働き、組織全体の成長を促進するための賢明な戦略です。これを実践することで、あなたのビジネスが新たな高みに到達することを願っています。さあ、怠惰になりましょう！
Fin
著者紹介
ジム・シュレックサーは、Inc. CEO ProjectのCEOであり、リーダーたちが企業を成長させるのを支援しています。
Inc. CEO Projectは、ピアグループを構築し、高いパフォーマンスを発揮するCEOに助言を提供する組織で、成長企業がビジネスモデル、人材、プロセス、システムの拡大を支援しています。
ジムのチームは、全国の数百の成長企業のCEOに助言を提供し、CEOの成功を維持するのを支援しています。ジムは30年以上にわたるビジネス戦略、テクノロジービジネス、プロセス改善、組織開発、合併・買収、エンジニアリング、営業、マーケティングのリーダーシップ経験を持ち、多くの機能領域で公私の両方の環境でグローバル組織をリードしてきました。
ジムは26カ国以上でビジネスを行っており、怠惰なCEOとして、サッカー選手、クロスフィッター、多読家、アウトドア愛好家としても親しまれています。彼はメリーランド州ポトマックに居住しています。