#1on1
効率化を実現するためにはリスペクトとゼロベース思考が大事。
昨今、私の職場では効率化が叫ばれています。
理由としては、大きく二つあります。
一つ目は「人がいない」ということ。二つ目は「テレワークが進行したこと」です。
一つ目の「人がいない」については、事業環境が厳しくて、増員が難しいこと、残業ゼロが方針となっていることを示しています。
二つ目の「テレワーク進行」については、テレワークが拡大することで、職場で顔を合わせて話す機会が減ったことに加え、在宅勤務
テレワークだと雑談ができないから意思疎通できないって本当？
テレワークが始まって約1年半が経過しました。
途中、緊急事態宣言の状況によって、「原則在宅」となったり、「出社率30％以下を目線にコントロール」となったり、いろいろ程度は変化しましたが、テレワークが特殊なことではなく、日常になったのは間違いないかと思っています。
ただ、「なぜテレワークをするか」と考えると、その理由は様々だと思います。
大きく言うと、
・感染症対策
・「働き方」の選択肢
という
共感力のあるチームをつくりたい#1
私は今年課長になり、チームのマネジメントをしています。
人員としては私を入れて6名。半分が一般職、残りが総合職です。
今年異動してきた人も３名います。私も課長になる直前に異動してきましたから、実質６名中４名がこの仕事のキャリアが半年程度ということになります。
厳密にいえば、私自身若いころに今と同じ仕事をしていたものの、もはや１５年以上前の話です。
私のチームは事業計画を担当していますが、こ
自分の価値基準と相手の価値基準の摺りあうポイントを見つけるのが管理職の役割。
私の所属している組織では、今度人事異動があり、それに伴い、チーム内でも業務担当の変更を行うことになりました。
課長以上で話し合って業務分担を決め、それをメンバーに説明していくのですが、納得してもらうのに苦労をしています。
みんな正論はわかっているので、どうしてそのような担当になったのか、説明すれば一定の理解を示してくれます。しかし、どこか納得できない気持ちがある。全員が全員同じ価値基準ではあり
オンラインでも心を開くことができるようになろう。
私の会社ではコロナ対応でテレワーク推奨となっており、出勤率を3割以下にするという努力目標が設定されています。
一方で、1on1を会社施策として導入しており、月に2回、各回15分以上というのが実施目標として決められています。私は今年から管理職になったこともあり、毎週1時間1on1の時間を確保してもらっています。
1on1は業務相談ではなく、部下主体の時間という考え方があるものの、私はあまり明確に
部下がモヤモヤを打ち明けてくれた話。
私が受け持っている課が所属している組織にはもう一つの課があります。
つまり私のチームと並列でもう一つのチームがあります。よって、組織としてみると、職制は次長、隣の課長、私という3名になっています。
我々は課が分かれているものの、同じ事業企画という業務の中で役割を分担しているので、基本的に同じ最終アウトプットに向けて連携しています。よって、チームメンバーも2つの課をまたいで業務の変更を行うことが
テレワークとザツダンの相性って？
私の職場では、コロナ対策のために出社率を3割程度にコントロールしています。
私のチームは6人ですから、私を含めあと1人か2人が出社して、あとのメンバーは在宅です。
もちろん出社はリスクのあることですから、出来る限り在宅してもらうようにお願いしています。
そうすると週に一回も出社しない人も出てきます。
でも私は毎週全員と1on1をすることにしていますので、オンラインでの実施が基本になるわけです。
管理職として他人の人生に直面する難しさ。
私は今年から管理職になりましたので、会社の様々な研修を受けることになります。
今週の研修は人事制度がメインでしたが、その時に「管理職は良かれ悪しかれ部下の人生を変える力を持つことになります」と言われました。
もちろんわかっていることなのですが、話や文字で読むだけでなく、具体的に部下を目の前にして、話している中で各人の状況を目の当たりにすると、やはりその重さを改めて感じます。
総合職、一般職の