正論を振りかざすマウント上司はタチが悪い話～突破策10選～

私の会社の本部長（A本部長）より、
こっぴどく責められた話です。

現在、不動産会社の課長をしているが、
私の課は上期は予算達成したが、
下期は現状では達成が難しい状況。

不動産を買って、賃料収入を増やすことが
私の課の主な業務であるが、
利益の上がる不動産を買えるかどうかがキーになる。

毎月何百件と不動産情報が上がってくる中で、
ざっくり検討できるものをピックアップし、
試算し、購入するかどうかを判断していく。

そのなかで一度、試算上利益が少ないとして、
検討を断念した物件があった。

A本部長からも、予測不能な支出などの
収益悪化要素があった場合に、
利益ぎりぎりのような物件は
そのリカバリーが難しいため、
余裕をもった試算を求めらていた。

よって、その物件は断念として、
検討を終了した。

予算達成のために買うかどうか

現在、うちの課だけでなく
会社全体としても予算達成が厳しい。

その断念した物件は、他本部からの紹介であったが、
その本部のB本部長より呼ばれ、
会社としての予算達成を考えれば、
この断念した物件を再検討し、
なんとか金額を合わせるように出来ないか
というオーダーがあった。

そのために、そこの本部の人員2名を
試算検討のために動いていただけるように
手配してくれたのだ。

試算するには、マーケット分析、不動産の修繕履歴、
建物管理状況、賃貸借契約の確認など、細かい確認をした。

そして、収入として賃料を少しでも上げられないか、
無駄な支出を減らせないか
などを検証していった。

そして、いくつかの収支を改善するポイントが見つかり、
不動産購入を検討できる試算となった。

私の直属の部長へも報告し、理解してもらい、
A本部長へ本件について説明することになった。

とにかく気に入らない

A本部長は、細かい説明を前に、冒頭から
本件を再検討したことが許せないとヒートアップ。

どこからか、B本部長より打診があり、
助っ人を借りて検討したことを聞き入れていたようで、
この説明前から怒り心頭だった模様。

なぜ、一度断念したものを、
・B本部長から話があっただけで再検討するんだ。
・おまえの試算はそんな軽いものなのか？
・プライドは無いのか？
・そんなコロコロ変わる試算をする、お前は信用できない。
・そんな適当な試算をしていたら、会社を潰すぞ。
・適当なお前が会社を潰すんだぞ。
という、感じ。

再検討した経緯や、改善したポイントを
説明することも認められない。

「B本部長には当本部のことは関係ない、
俺が責任者なのだ、
なぜB本部長に言われて、意見を変えるんだ」

「一体B本部長に何を言われたんだ、
　お前は誰を向いて仕事をしているんだ。」

と、それしか言わない。

「よりどりみどりに物件が検討できる状況下にない今において、
　もう一度可能性を探り、見直しを行いました。改善点を見つけて、
　現実的な収支が組めています。前回の検討は、必要な余裕を
　しっかり見込み、断念と決断しましたが、いまの予算達成が厳しい現状で
　なんとか、購入できそうだと考えたのです。前回の検討が甘かったとは
　思ってはいませんが、今回の検討も無理をしているとは考えていまん。」

と説明し、詳細の説明をさせてもらえた。

改善したポイントの説明をするが、
懐疑的な気持ちになっていることが拭えず、
これを調べろ、あれを調べろ、
と列挙し、それが明確にならなければ
絶対に買わない、と一方的な展開になり、
打ち合わせにならない。

A本部長は、あまり現場レベルのことが分からない、
マーケットを専門としていたので、
そこは強いが、他のことはあまり詳しくない。

収支の表面的なことはわかるが、
どうやったら改善するかなどは不得意なところ。

感情的になっているA本部長とこれ以上、
話をしても、好転は無いと考え、もらった指摘を
再調査するということで、終わった。

ちなみに、以前A本部長の記事を書いてますので、参考に。

会社内の権力争い

A本部長と違い、
B本部長は、不動産で叩き上げてきた、
専門性の高い人であり、部下の信頼も厚い。

この部分を改善すれば、
なんとか購入できるのではないかと
アドバイスをもらったのだ。

そこが、A本部長は気に入らない。

この不動産を買うかどうかは、
人によって判断が分かれるし、
業績が悪い現状から、
買ったほうが良いのではないかという
考え方が良いかどうかの議論はあると思う。

収支に余裕をどこまで持つかは、
あとは人によって、加減はある。

高く不動産を購入すれば、予算を下回ってしまう
リスクは当然高くなる。

だから、不動産として吟味、評価して、
購入を断念するならわかる。

しかし、B本部長が絡んだことによる部分を
強く非難するのは違うと思う。

会社の予算を達成したいのは、
A本部長もB本部長も一緒である。

しかしそれを社内の権力争いにて
気に入らないからといって、
色眼鏡で、事業判断するのは違う。

マウンティングが強すぎる

だれでも、強みと弱みがある。

A本部長は、
・本部長という肩書
・マーケットが強い
・人の弱いところをつくのが上手い
・弱点を探すのが上手い
・不動産知識は少ない。

これらの中で、強みを最大限に
強調し、相手の弱点をどんどん詰める。

これがマウンティングなんですね。

だれでも、大なり小なりは
マウンティングをするものです。

自分の良いところを強調するのは、
人事面接などでは必須のテクニックです。

そして、マウンティングは弱い部分を隠すために、
自分の強い部分を強調してくるのです。

A本部長は専務でもありますが、会社内でも
No.2,3の位置におり、
そんな人が高圧的に迫ってくれば、社員は
思ったことも言えなくなります。

思ったことを言って嫌われたら、
会社内に居づらい、
異動させられる、
クビになる、
なんてこともあり得るかもしれません。

もちろんそんなことを
あからさまにやればさすがに、
問題が出ますが、そこはうまくやれるから
専務にまでなれるのです。

ではどうやって本部長と接していけば
良いのでしょうか。