DXとマーケティングその37：DXでのビジネスモデルの顧客軸とマーケティング戦略での対象顧客の選定

2022年4月13日 08:09

DX（デジタルトランスフォーメーション）とマーケティングとの関係を考えてくシリーズの37回目です。

今回も、DX関連書籍の一つである『DXナビゲーター』をもとに、マーケティングとの関係を分析していきます。

前回は、DXでの戦略策定の次のステップである「ビジネスモデルの開発」とマーケティング領域における概念が関係がありそうなのかを考察しました。

結果としては、関係がありそうな概念として以下を指摘しました。
・マーケティング戦略
・4P
・新製品開発プロセス
・マーケティングプロセス
・マーケティングマネージメント

今回は、「ビジネスモデル」と上記の1つ目の項目である「マーケティング戦略」との間の関係ついて考察します。特に、ビジネスモデルの構成要素の一つである「顧客軸」とマーケティング戦略における「市場細分化（セグメンテーション）とターゲティング」の関係を考察します。

以下の2つの図は、『DXナビゲーター』を対象にして、これまで議論した流れを示しています。戦略に関してのまとめは、過去の記事を参照してください。

今回の記事は以下の図の右下の箇所に対応します。

これまでの記事

第１回はこちら。経産省のDXの定義とマーケティングとの関係について考察しました。
第２回はこちら。『DX実行戦略』におけるDXの定義とマーケティングとの関係について考察しました。
第３回はこちら。「無料/超低価格」のビジネスモデルを分析しました。
第４回はこちら。「購入者集約」のビジネスモデルを分析しました。
第５回はこちら。「価格透明性」のビジネスモデルを分析しました。
第６回はこちら。「リバースオークション」のビジネスモデルを分析しました。
第７回はこちら。ここまでの記事をまとめました。
第８回はこちら。「従量課金制」のビジネスモデルを分析しました。
第９回はこちら。『マーケティング大原則』という書籍におけるマーケティング定義を確認しました。
第１０回はこちら。『マーケティング大原則』という書籍で紹介させている「戦略的コンセプト」をDXの視点から関係性を見ました。
第１１回はこちら。DXの実行プロセスとマーケティングのマネジメントプロセスの関係性を見ました。
第１２回はこちら。DXの実行プロセスとマーケティングのプランニングプロセスの関係性を見ました。

DXと経営篇
第１４回はこちら。DXと経営との関係付けの準備を行いました。
第１５回はこちら。DXと事業の定義がどのように関係するのかをみました。
第１６回はこちら。DXと「われわれの事業は何になるか」と「われわれの事業は何であるべきか」がどのように関係するのかをみました。
第１７回はこちら。DXの背景を整理しました。
第１８回はこちら。DXの背景と「顧客は誰か」との関係を整理しました。
第１９回はこちら。DXの背景と「顧客はどこにいるか」との関係を整理しました。
第２０回はこちら。DXの背景と「顧客は何を買うのか」との関係を整理しました。

デザインドフォー・デジタル篇
第１３回はこちら。『デザインドフォー・デジタル』というDXの書籍をもとにDXとマーケティングの関係をみました。
第２１回はこちら。シェアード・カスタマーインサイトとマーケティングの関係を指摘しました。
第２２回はこちら。シェアード・カスタマーインサイトとマーケティングでの新製品開発との関係を整理しました。
第２３回はこちら。シェアード・カスタマーインサイトとマーケティングでのカスタマーインサイトとの関係を整理しました。
第２４回はこちら。シェアード・カスタマーインサイトとマーケティングでのカスタマーインサイトチームとの関係を整理しました。
第２５回はこちら。シェアード・カスタマーインサイトとマーケティングでのマーケティング情報システムとの関係を整理しました。
第２６回はこちら。シェアード・カスタマーインサイトとマーケティングでのマーケティング情報システムでの情報ニーズの評価との関係を整理しました。
第２７回はこちら。シェアード・カスタマーインサイトとマーケティングでのマーケティング情報システムでの社内データと社外データとの関係を整理しました。
第２８回はこちら。シェアード・カスタマーインサイトとマーケティングにおけるマーケティング情報システムでのマーケティング・リサーチとの関係を整理しました。
第２９回はこちら。シェアード・カスタマーインサイトとマーケティングにおけるマーケティング情報システムでの情報の分析と利用との関係を整理しました。

DXナビゲーター篇
第３０回はこちら。『DXナビゲーター』というDXの書籍をもとにDXとマーケティングの関係をみました。
第３１回はこちら。DX戦略とマーケティング戦略との関係をみました。
第３２回はこちら。DXでのデジタル化戦略とマーケティング戦略との関係を見ました。
第３３回はこちら。DXでのデジタル面の強化戦略とマーケティング戦略との関係を見ました。
第３４回はこちら。DXでの新規デジタル事業立ち上げ戦略とマーケティング戦略との関係を見ました。
第３５回はこちら。DXでのデジタル戦略とマーケティング戦略との関係を見ました。
第３６回はこちら。DXでのビジネスモデルと関係しそうなマーケティング領域での概念を特定しました。

おさらい：DXナビゲーターにおけるDX

『DXナビゲーター』でのDXとは、以下の2つを同時に並行して行うことであるとされます。
１．既存の中核事業のデジタル化
２．新たなデジタル事業の創出（立ち上げ）

これまでの記事で見たように次の図で整理しました。

同時に行う理由は、同書によると、それが成功法則であり、互いの事業をうまく連携させることで相乗効果が生まれるためだと述べられています。

また、関連する概念として、『DXナビゲーター』では、これら2つで取り組む事業をそれぞれ、S1曲線とS2曲線として次の図で示されています（p.21より）。

『DXナビゲーター』では、S1曲線の事業（中核事業）を維持しながら、S2曲線の新たな事業を立ち上げること、さらには2つの曲線の相互作用を管理する方法が解説されています。

そして『DXナビゲーター』では、このDXの取り組みを説明する枠組みとして、Why、What、How、Whereという4つの視点での整理を行っています。
・Why：なぜ行動するのか？
　たとえば、新しい競合相手の脅威があるため。
・What：何をするのか？
　たとえば、既存の中核事業の業務を、デジタル化により改善する。
・How：どのように実現するのか？
　たとえば、新しいテクノロジートレンドを研究する全体的なフォーカスグループを作る。リーンスタートアップのアプローチを適用して、アイデアを実際の製品、サービス、新規ビジネスモデルへと成長させる。
・Where：どこで結果を見るか？
　たとえば、ROA、NPSなど。

これまでの記事では、上記の4の視点も含めて次の図のように整理しました。

なぜ行動するのか（Why）を理解しながら、何をするのか（What）、どのように実現するのか（How）、をもとに行動します。行動の結果として、既存の中核事業の様々な側面が変化します。そしてのその変化の（途中）結果を確認します（Where）。同様に、デジタル事業も生まれていきます。

図では「行動」は各2つしかありませんが、実際は目的の達成に向けて何度でも繰り返されるという意味です。

今回の記事の範囲は、Whatに関わる部分となります。つまり、何をするのかということを扱います。

今回の対象とする範囲は、Whatの章での２つ目のステップです。Whatの章では、大きく3つのステップがありました。

１．戦略的な目標を設定する。
２．戦略を支える適切なビジネスモデルをつくる。
３．各種プロジェクトを可視化して、全体像をつかみ優先づけの指針にする。

今回は、２つ目の「戦略を支える適切なビジネスモデルをつくる」を考えます。

ここで書かれているように『DXナビゲーター』でのビジネスモデルとは、DX戦略を支えるものとして位置付けられています。

また「ビジネスモデルを作る」ということが前提とされています。つまり、S1曲線（中核事業）、S2曲線（新規デジタル事業）の両方で、ビジネスモデルを作るとされています。S1曲線の場合は、既存のビジネスモデルの再評価し、新たなビジネスモデルへの変換を目指します。S2曲線の場合は、そのまま新たにビジネスモデルをつくることになります。つくるとは、市場に展開するところまでを意味すると考えられます。

ビジネスモデルをつくるにあたり、『DXナビゲーター』では、「ビジネスモデル・ナビゲーター」という手法をもとにした議論が進められています。現状のビジネスモデルから新たなビジネスモデルを作るという手法です。特に、ビジネスモデルのイノベーションとなるようなもの生み出すための手法です。『DXナビゲーター』では、新しくビジネスモデルをつくる際にも使えるとされています。両方の場合において、市場に展開するまでのプロセスを扱います。

「ビジネスモデル・ナビゲーター」は、大きく設計フェーズと実行フェーズに分かれます。
＜設計フェーズ＞
・現状分析：自社を取り巻くエコシステムの分析
・パターン適用：ビジネスモデルパターンの適用
・事業設計：ビジネスモデルの詳細化
＜実行フェーズ＞
・プロトタイプ
・検証
・市場展開

それぞれのフェーズで行うことの詳細は次回以降で見ていきますが、ひとまず、このようなプロセスがあると認識しておきます。

今回の話：ビジネスモデルにおける顧客軸とマーケティング戦略

まずおさらいとして『DXナビゲーター』でのビジネスモデルの構成要素は以下でした。

１．顧客軸（Who/だれに？）──自社の対象顧客はだれか？
既存顧客の区分、ビジネスモデルの対象となる顧客区分、対象とならない顧客区分を正確に理解することは重要である。いかなる場合も例外なく、すべてのビジネスモデルの根幹は顧客である。
２．提供価値軸（What/なにを？）──自社が顧客にもたらす価値はなにか？
２つ目の軸で、自社の提供する製品やサービスを定義し、それが対処顧客のニーズをどのように満たすかを表現する。
３．提供手段軸（How/どのように？）──自社の製品やサービスをどのように提供するか？
顧客に価値を提供するためには、各種業務プロセスを実行する必要がある。自社のバリューチェーンを沿った一連の業務プロセスおよび必要なリソースや実行能力、段取り方法などすべてがビジネスモデルの３つ目の軸である
４．収益モデル軸（Why/なぜ？）──なぜ自社が儲かるのか？
この４つ目の軸で、コスト構造、収入を上げる仕組みなどを明確にし、ビジネスモデルが収支の面で成立するかどうかを見極める。すべての企業が自問自答すべき根本的な問いに対する答えがこの軸である。すなわち、自社の株主などステークホルダーに対する価値をどのように生み出すのか？　簡単に言えば、このビジネスモデルで商売が成り立つのか？　ということだ。

『ビジネスモデル・ナビゲーター』、ガズマンら、pp.19-20

ビジネスモデルのこれらの軸は、次の図で表されます。

また、これらの軸を理解する上で参考になりそうな他の記述も確認します。
以下の質問リストは、ビジネスモデル・ナビゲーターの手法での設計フェーズの「現状分析」において、自社の現状のビジネスモデルを記述する際に参考になる質問リストです。

・Who/だれに？（顧客軸）
　・自社の主たる顧客と顧客セグメントは？
　・顧客はどのような付き合い方を期待しており、自社はどのように応えているか？
　・自社にとってもっとも重要な顧客はだれか？
　・顧客以外に考慮すべき利害関係者はだれか？
　・自社が利用している顧客向けの流通チャネルはなにか？
　・顧客は誰の影響を受けているか？（業界の著名人、顧客の関係先、社内ユーザー）
　・自社の別々の部署が、同一の顧客セグメント向けに別々の事業展開をしていないか？
　・顧客を背後で支えているのはだれか？　10年後も同じ人々が顧客を支え続けているだろうか？（特に法人ビジネスにおいては、顧客を支える存在を忘れがちである）
　・業界慣習や法規制が現状の対象顧客にどんな影響を与えているか？

・What/なにを？（提供価値軸）
　・自社が解決するのは顧客のどんな問題であり、どんなニーズを満たしているのか？
　・そのために当社が提供する製品はサービスはなにか？
　・顧客の視点から見たときの価値はなにか？　通常それは製品やサービスの単なるスペックとは異なるはずだ
　・自社が顧客にもたらす価値やメリットはなにか？　そのことを顧客にどのように伝えているか？
　・競合製品が提供する価値と自社が提供する価値との違いはなにか？　顧客には他にどのような選択肢があるか？
　・自社のビジネスモデルは現時点で顧客のニーズを完全に満たしているか？
　・業界慣習や法規制が現状提供している価値にどんな影響を与えているか？

・How/どのように？（提供手段軸）
　・自社の提供価値のベースとなっている主要な経営資源はなにか？（例：物的な資産、労働力、資金、知財）
　・自社に必要とされる能力と主要な事業活動はなにか？
　・現状の提供手段で自社の持つ中核能力を完全に活用できているか？
　・顧客に対する提供価値を実現するうえで、自社にとってもっとも重要なパートナーはだれか？　そのパートナーは自社のビジネスモデルにおいてどんな位置づけで、どんな役割を担っているか？
　・顧客に対する提供価値を実現するうえで、自社にとってもっとも重要な仕入れ先や取引先はだれで、どんな役割か？
　・業界慣習や法規制が現状の提供手段にどんな影響を与えているか？

・Why/なぜ？（収益モデル軸）
　・自社の製品やサービスに顧客が対価を支払うのはなぜか？
　・主たる収入源はなにか？
　・収入はどのように生み出させるか？　顧客はどのような価値に対して支払いをするのか？
　・主たるコストはなにか？　もっともインパクトの大きいコスト要因はなにか？
　・自社の収益モデルにおける財務面での最大のリスクはなにか？
　・業界慣習や法規制が現状の収益モデルにどんな影響を与えているか？

『ビジネスモデル・ナビゲーター』、ガズマンら、pp.47-48

3つ目に参考になるものとして、4軸のチェックリストが述べられている箇所があります。これは、ビジネスモデル・ナビゲーターの手法での設計フェーズの「事業設計」において使われるチェックリストです。

このチェックリスト自体は、ある軸（たとえば顧客軸）を変更した際に、他の軸も変更する場合に、各軸の整合性がとられているかどうか確認するために使われます。このチェックリストも4軸の理解に役立ちそうです。チェックリストを見てみるとWhat以外の軸では、要素に細分化されていることが分かります。各軸での構成要素が何かを考えるうえでのヒントになりそうです。

では、これら4つの軸で構成されるビジネスモデルとマーケティング戦略との関係を見ていきます。

本記事でいうマーケティング戦略とは以下です。

マーケティング戦略では、大きく「対象とする顧客を選定すること」と「提案する価値を決定すること」の2つに関する決定を行います。
＜対象とする顧客の選定＞
・市場細分化：市場を小さなセグメントに分割する。
・ターゲティング：参入するセグメントを選定する。
＜価値提案の決定＞
・差別化：優れた顧客価値を創造するために市場提供物を差別化する。
・ポジショニング：ターゲット顧客のマインド内における市場提供物の位置を決める。

今回の記事では、顧客軸の構成要素をさらに詳しく見た後で、マーケティング戦略での「対象とする顧客の選定」に関わる市場細分化とターゲティングとの関わりを考察します。「価値提案の決定」は次回で見ます。

顧客軸の構成要素

では、顧客軸の構成要素とそれらの間の関係を段階的に特定していきながら、顧客軸の構造を定義していきます。

まずは、ビジネスモデルの定義における顧客軸の定義です。

１．顧客軸（Who/だれに？）──自社の対象顧客はだれか？
既存顧客の区分、ビジネスモデルの対象となる顧客区分、対象とならない顧客区分を正確に理解することは重要である。いかなる場合も例外なく、すべてのビジネスモデルの根幹は顧客である。

『ビジネスモデル・ナビゲーター』、ガズマンら、pp.19-20

ここでは３つの区分が指摘されていますが、定義はよくわかりませんでした。たとえば、「既存顧客」と「ビジネスモデルの対象となる顧客」は重ならないのかどうか、「ビジネスモデルの対象となる顧客」とは、「現状の顧客」なのか、「新たなビジネスモデルに変更したときの顧客」なのかどうか等です。

いずれにせよ、「顧客」という要素があると言えそうです。また、通常は顧客が一人という意味ではなく、顧客の集まりという意味での要素だと言えそうです。さらに、上記の定義では書かれていませんが「自社の製品とサービス」という要素があるとしました。

続いて、以下の記述から要素を特定していきます。

・Who/だれに？（顧客軸）
　・自社の主たる顧客と顧客セグメントは？
　・顧客はどのような付き合い方を期待しており、自社はどのように応えているか？
　・自社にとってもっとも重要な顧客はだれか？
　・顧客以外に考慮すべき利害関係者はだれか？
　・自社が利用している顧客向けの流通チャネルはなにか？
　・顧客は誰の影響を受けているか？（業界の著名人、顧客の関係先、社内ユーザー）
　・自社の別々の部署が、同一の顧客セグメント向けに別々の事業展開をしていないか？
　・顧客を背後で支えているのはだれか？　10年後も同じ人々が顧客を支え続けているだろうか？（特に法人ビジネスにおいては、顧客を支える存在を忘れがちである）
　・業界慣習や法規制が現状の対象顧客にどんな影響を与えているか？

『ビジネスモデル・ナビゲーター』、ガズマンら、pp.47

項目を一つずつ確認していきます。

・自社の主たる顧客と顧客セグメントは？

ここでは、「自社の主たる顧客」と「顧客セグメント」が区別されていることが分かります。同書では「顧客セグメント」の定義はありませんが、特定の基準（切り口）に当てはまる（はまるだろう）顧客の集合だと思われます。たとえば年齢と性別を基準だとするなら「20代」で「女性」のセグメントというイメージかと思います。

・顧客はどのような付き合い方を期待しており、自社はどのように応えているか？

ここでは、「期待する付き合い方」という要素、「期待する付き合い方のへの対応方法」の要素があるとしました。ただし、付き合い方というのが具体的にどのようなものを指すのかはわかりません。

・自社にとってもっとも重要な顧客はだれか？

主たる顧客、顧客セグメントに加えて、「もっとも重要な顧客」というものが出てきました。主たる顧客と区別する必要があるかはわかりませんが、区別しておきます。

・顧客以外に考慮すべき利害関係者はだれか？

「顧客以外の利害関係者」が出てきました。

・自社が利用している顧客向けの流通チャネルはなにか？

「流通チャネル」の要素が出てきました。ここでは、「顧客が製品やサービスを購入する際に使う場所」と考えました。

・顧客は誰の影響を受けているか？（業界の著名人、顧客の関係先、社内ユーザー）

この質問の意図するところは正確にはわかりませんが、顧客が影響を受ける関係者が誰なのかを理解することが、顧客のさらなる理解につながるのかもしれません。ここでは、「その他の人」として表現しました。

・自社の別々の部署が、同一の顧客セグメント向けに別々の事業展開をして
いないか？

この質問の意図もわかりませんが、「自社のその他の製品とサービス」という要素を追加しました。

・顧客を背後で支えているのはだれか？　10年後も同じ人々が顧客を支え続けているだろうか？（特に法人ビジネスにおいては、顧客を支える存在を忘れがちである）

この質問の意図もよくわかりません。顧客ではないけども、顧客の購買の意思決定に影響を与えるような人とということでしょうか。別の質問にあった顧客に影響を与えている人との違いもあまり明確ではないように思えました。

「顧客に影響を与える」と「顧客を支える」に違いがあるとして要素を追加しました。

・業界慣習や法規制が現状の対象顧客にどんな影響を与えているか？

「業界慣習や法規制」として要素を追加しました。

続いて以下の記述からさらに要素を考えていきます。ビジネスモデルの軸を変更する際に、自社内での整合性を確認するために使うチェックリストです。

同じく、項目ごとに要素を特定していきます。

・顧客：自社の対象顧客はだれか？

追加の要素は不要そうです。

・関係者グループ：自社はだれに（付加）価値を創造するのか？

ここでは、顧客の関係者ではなく、自社との関係者と考えました。「顧客以外の利害関係者」に対応すると考えました。「付加価値を創造する」という関係性を追記しました。

・自社が顧客に対して利用している流通チャネルはなにか？

「流通チャネル」の要素は不要そうです。

・流通チャネル：これら流入チャネルは自社の他の事業活動と連動しているか？

自社内での整合性のチェックリストですのでこのようなチェックがあると理解しました。具体的にどのような連動があるのかは分かりませんが、ここでは「自社の他の事業活動」として追加しました。

・流通チャネル：これら流通チャネルは自社顧客のニーズに対して適切か？

適切かどうかの評価を行うということであり、特に新たな要素はないと判断しました。

・顧客セグメント：自社では顧客セグメント分けをしているか？

「顧客セグメント」の要素は不要そうです。

・顧客セグメント：それぞれの顧客セグメントにどのような取引関係を構築したいのか？

取引関係がどのようなものを指すのか分かりませんが、顧客との何らかの関係を表すと捉えました。特に新たな要素はないと判断しました。

以上で、顧客軸に関わる要素の特定は終わりです。

最終的には、顧客軸に関わる要素として、以下の図で表すものがあると考えました。

最も単純な、最初と比べて複雑になりました。

どのくらいの要素を対象として考えるのかは、その目的によります。後に、マーケティング戦略との関係を考える際に議論したいと思います。

次節では、ビジネスモデルパターンでの顧客軸の使われ方も確認しておきます。

ビジネスモデルパターンにおける顧客軸

ビジネスモデルの構成要素としての顧客軸の構成要素は、比較的少ないように思えました。基本的には、顧客は誰か、ということの記述であるはずです。しかし、前節では、顧客軸に関係する要素を考えていくと、これらの要素は少なくはなさそうです。

本節では、ビジネスモデルがビジネスモデルパターンとして抽象化された場合に、顧客軸の要素がどの程度で抽象化されているのかを確認しておきます。そうすることで、顧客軸という概念が、どのような構造からなり、その構造の抽象の程度をもつと考えているのかの参考になりそうです。

全55種類のビジネスモデルパターンの内、顧客軸（who）を持つものは以下の8種類です。
・部分所有
・隠れた収益源
・格安製品
・ロビンフッド
・低所得層ターゲット
・両面マーケット
・究極の逸品
・プロシューマー

以下では、それぞれのパターンにおける顧客軸がどのようなものを指すのかを見てみます。

部分所有
資産をシェアリングするビジネスモデルです。たとえばカーシェアです。1960年には、航空機の部分所有にも使われていたそうです。

顧客軸の説明には「資産を販売する側から見ると、販売価格を小分けにすることで幅広い層の顧客に販売できるようになる」とあります。
特定の顧客層を対象にしている、というよりも、顧客の幅を広げるモデル、といった方がいいかもしれません。あえていうなら、「部分所有でも良いから製品を使いたい顧客」

隠れた収益源
製品やサービスの販売によって事業を成り立たせるのではなく、スポンサーとなる第三者に費用を負担してもらうというモデルです。広告モデルが一般的です。無料配布の日刊新聞が例としてあげられています。

顧客軸の説明には「自社の製品やサービスに魅力を感じる顧客を広告主であるスポンサーのために集客する」とあります。
「自社の製品やサービスに魅力を感じる顧客」という顧客セグメントと言えそうです。

格安製品
低価格で販売するというモデルです。例としては、食料品を低価格で販売する格安のスーパーマーケットや、サウスウエスト航空社が挙げられています。同社の場合は、機内食や座席予約、旅行代理店でのチケット予約といった利便性を廃止する代わりに、格安の航空運賃を導入したとあります。

顧客軸の説明には「主たる狙いは顧客層を拡大し、理想的には莫大な数の潜在層にアピールすることである」とあります。
「コストに敏感であり価格重視の顧客層」と言えそうです。

ロビンフッド
製品やサービスを「貧困層」よりもずっと高い価格で「金持ち」に売るというモデルです。たとえば、次のような例があげられています。
・裕福な患者は手術費用を全額払うが、金銭的に恵まれない患者は一部または無料。
・先進国で販売する靴が一足売れるごとに、貧困層に一足寄付する。靴の価格は割高になっています。

顧客軸の説明には「製品やサービスを「貧困層」よりもずっと高い価格で「金持ち」に売るからだ。利益の大半は金持ちの顧客から稼ぎ出す。貧困層に低価格でサービスを提供しても直接の利益は生まないが、他社には実現できない規模の経済を作り出せる」とあります。
「貧困層」と「金持ち」が対象顧客のセグメントだと言えそうです。

低所得層ターゲット
低所得層をターゲットにするモデルです。

顧客軸の説明には「対象とするのは経済的ピラミッドの最下層に位置するもっとも所得の低い人々であり」とあります。
これは、そのままの顧客セグメントと言えそうです。

両面マーケット
補完関係にある２つのグループ双方にメリットがでるよう、中間業者としてもしくはプラットフォームと通じて両者の交流を手助けするというモデルです。例としては、以下があげられています。
・求人サイト：求職者と採用企業
・検索エンジンの検索ワード広告：広告主とユーザー

顧客軸の説明には「例えば、求人サイトは求職者と採用企業とを結びつけ、検索エンジンの検索ワード広告は広告主とユーザーの双方を引きつける」とあります。
「補完関係にある２つの顧客」という顧客セグメントと言えそうです。

究極の逸品
トップクラスの富裕層を対象とするモデルです。

顧客軸の説明には「トップクラスの富裕層を相手にビジネスをする」とあります。
「トップクラスの富裕層」という顧客セグメントと言えそうです。

プロシューマー
顧客がデザイナーと消費者の両方の役割を果たすモデルです。たとえば、玩具メーカーレゴ社の例が挙げられています。同社が提供しているレゴファクトリーサービスでは、オンライの設計ツール、製造インフラ、および販売プラットフォームの機能が提供されています。顧客はこのサービスを使い、自分のアイデアを製品化して販売することができます。

顧客軸の説明には「顧客がデザイナーと消費者の両方の役割を果たす」とあります。
少し解釈が難しいですが、「自分で自分のアイデアを製品化したく、他者のアイデアの製品を購入しても良い顧客セグメント」と言えるのかなと思いました。

以上で、8つのビジネスモデルを見てきました。以下に、顧客セグメントという観点で整理しました。

・部分所有：部分所有でも良いから製品を使いたい顧客
・隠れた収益源：自社の製品やサービスに魅力を感じる顧客
・格安製品：コストに敏感であり価格重視の顧客層
・ロビンフッド：貧困層と金持ち
・低所得層ターゲット：経済的ピラミッドの最下層に位置するもっとも所得の低い人々
・両面マーケット：補完関係にある２つの顧客
・究極の逸品：トップクラスの富裕層
・プロシューマー：自分で自分のアイデアを製品化したく、他者のアイデアの製品を購入しても良い顧客

また、以下に、似ているものを近くに分類して、少し整理しなおしました。何となくですが上から単純だと思われる順に並べています。ただし、分類軸の定義は曖昧さが残ります。
＜経済層軸＞
・究極の逸品：トップクラスの富裕層
・低所得層ターゲット：経済的ピラミッドの最下層に位置するもっとも所得の低い人々
＜経済価値軸＞
・格安製品：コストに敏感であり価格重視の顧客層
・部分所有：部分所有でも良いから製品を使いたい顧客
＜ベネフィット軸＞
・隠れた収益源：自社の製品やサービスに魅力を感じる顧客
＜マッチング軸＞
・両面マーケット：補完関係にある２つの顧客
＜問題解決軸＞
・ロビンフッド：貧困層と金持ち
＜その他＞
・プロシューマー：自分で自分のアイデアを製品化したく、他者のアイデアの製品を購入しても良い顧客

さて、上記の各パターンの顧客軸の定義を見てみると、前節で見たような顧客軸の構成要素のような複雑さが無くとも、パターンとして成立しているように思えます。下記の図でいえば、「顧客セグメント」だけで良さそうに思えます。

顧客軸とマーケティング戦略との関係

ここまでの節で顧客軸の構成要素を確認してきました。この節では、顧客軸とマーケティング戦略における「対象とする顧客の選定」との関係を考えます。「価値提案の決定」に関しては次回に扱います。

まず、詳細を見る前に、プロセスの視点で大枠を整理したいと思います。「対象とする顧客の選定」とあるように、このプロセスのアウトプットは、「対象とする顧客（のセグメント）」と見なせそうです。

同様に、ビジネスモデルに関してもプロセスの視点から整理しておきます。ここでは、「ビジネスモデルの設計」というプロセスがあるとしました。ビジネスモデルの定義、という意味でもかまいません。このプロセスのアウトプットは、4軸で構成される「ビジネスモデル」となります。このプロセスへのインプットは、様々なものが考えられると思いますが、ここでは特に規定しておらず、「様々な情報など」としました。

ここで、注意点としては、『ビジネスモデル・ナビゲーター』では、既存のビジネスモデルが存在しており、そのビジネスモデルをイノベーションする（刷新する）ということに焦点があてられている点です。上記の図では、ビジネスモデルの定義自体は使いつつも、新たにビジネスモデルを設計する際のプロセスであると見なしています。これは『DXナビゲーター』では、S2曲線の新たなデジタル事業を作ることに対応します。

では、市場細分化とターゲティングのプロセス、ビジネスモデルの設計のプロセスはどのように関わりそうでしょうか。

なお、顧客軸は、前節で、その構成要素を特定しました。

両プロセスでの共通点と言えそうなのは、以下であると考えました。
・マーケティング戦略：対象とするセグメント
・ビジネスモデル：顧客軸での顧客セグメント

乱雑さを無くすため、いったん、顧客軸の要素は「顧客セグメント」だけであるとして議論を進めます。

いくつか考察します。

まず、『ビジネスモデル・ナビゲーター』では、「顧客セグメント」の決め方のプロセスに関しては、言及されていません。既存のビジネスモデルのイノベーションが焦点となっているためです。

次に、両プロセスを統合しようとした場合、大きく次のパターンが考えられます。
１．マーケティング戦略のプロセス内に、ビジネスモデルの設計プロセスが含まれる。
２．ビジネスモデルの設計プロセスに、マーケティング戦略が含まれる。
３．どちらかのプロセスに部分的にプロセスが含まれる。つまり、目的の異なる２つのプロセスが残る。
４．どちらのプロセスも関係しない。

マーケティング戦略のプロセスの全体、さらには、マーケティング戦略を含むマーケティングプロセスに関しても、それらの位置づけを確認する必要がありますが、まずは、「対象とする顧客の選定」のプロセスのみを考えます。

順番に見ていきます。

１．マーケティング戦略のプロセス内に、ビジネスモデルの設計プロセスが含まれるかどうか。

これは、整合性のあるプロセスにはならないと思われます。

もし、ビジネスモデルが顧客軸だけを決めることを意味するのであれば、なんとかなるかもしれません。つまり、従来のマーケティングにおける市場細分化とターゲティングは、ビジネスモデルを決めることである、とみなす場合です。しかし、実際は、残りの軸を決めるプロセスは、市場細分化とターゲティングではありません。

２．ビジネスモデルの設計プロセスに、マーケティング戦略が含まれるかどうか。

次に、ビジネスモデルの設計プロセスに、市場細分化とターゲティングが含まれるかどうかです。

こちらのほうがやや自然でしょうか。

解釈の仕方としては、従来の市場細分化とターゲティングのプロセスは、ビジネスモデル設計の中のプロセスの一つとして位置付けできる、というものです。

ここではさらに、ビジネスモデルの設計において、アウトプットが4つの軸なのであれば、それぞれにプロセスがあるとも考えられそうです。
・顧客軸の決定プロセス
・提供価値軸の決定プロセス
・提供手段軸の決定プロセス
・収益モデル軸の決定プロセス

このように捉えるのであれば、顧客軸の決定プロセスが、市場細分化とターゲティングのプロセスである、という解釈ができそうです。

なお、ここでは、軸を決める各プロセス間に何らかの順序関係があるとは、仮定してません。たとえば、顧客軸を決めてから提供価値軸を決める、といった順序関係です。

概念として一つ明確化が必要な点としては、言葉のニュアンスです。たとえば、「顧客セグメントを修正や変更する」とした場合、それは、「ビジネスモデルを修正・変更する」と見なして良いのでしょうか。少し、大げさな印象を受けます。つまり、ビジネスモデルは変わっていないが、ターゲットとする顧客セグメントは変更した、という使われ方もありそうな気がします。

３．どちらかのプロセスに部分的にプロセスが含まれる。つまり、目的の異なる２つのプロセスが残るかどうか。

これに関しては、２がうまくプロセスを統合できていると思われますので、省略します。マーケティング戦略の残りである、差別化とポジショニングを考える際に、また考察します。

４．どちらのプロセスも関係しないのかどうか。

「顧客セグメント」がプロセスのアウトプットにありますので、この「顧客セグメント」が全く関係ない使われ方を他のプロセスでされない限り、関係があると見なしても良さそうです。本記事では、関係はする、ということで４パターンは無いとして議論を進めます。

ここまでで4つのパターンを考察しました。現時点の結論として、最もありえそうなのは、２つ目の、「ビジネスモデルの設計プロセス」内に「マーケティング戦略での市場細分化とターゲティングのプロセス」が含まれるパターンと言えそうです。ただし、後に「差別化」と「ポジショニング」のプロセスを分析後には、異なる結論になることもありえます。

まとめ

今回は、DXにおけるビジネスモデルとマーケティング戦略とがどのように関わるのかを考察しました。

具体的には、ビジネスモデルの構成要素の一つである「顧客軸」と、マーケティング戦略での「市場細分化」と「ターゲティング」のプロセスがどのように関係するのかを考察しました。

結果としては、ビジネスモデルの設計プロセスの中に、市場細分化とターゲティングのプロセスが含まれそうだということが分かりました。

次回は、マーケティング戦略での残りのプロセスである差別化とポジショニングに対し、同様の分析を行います。続きはこちら。

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