なぜ”報連相”ができないのか？その理由を徹底解剖！

この4月から新しい環境や人と関わる方も多いかと思います。
仕事において必ず必要になるもの。それが「報連相」です。
報連相がしっかりできるようになると仕事の質が変わってきます。
これは連携プレーなので、その手段方法はどのようなものでもいいと思いますが、報連相の本来的な意味を理解しておかないとどのような手段を使っても表層的な報連相しかできません。
そのため、報連相を、チームプレーと自己成長のステップとして捉えて考えてほしいと思います。

根本的に考えてみましよう。報連相がないからと上司は部下を叱責します。叱責は必要ですが、叱責されれば事態は改善されるのでしょうか？
叱られた直後は、義務感で報告するかも知れませんが、”自発的”な報連相というレベルにはならないことが多いものです。自ら気づき、自発的に報連相できる社員になってほしいものです。

報連相をしない人には、いくつかの共通した課題があります。

課題１．仕事に対する目的意識の弱さ

一つ目は、仕事に対する目的意識が弱いことです。「何のために報連相する必要があるのか」という理解です。報連相は、仕事のリスクへッジのために必要であり、上司と部下の暗黙知を形式知にして最大価値にして、仕事の目的を達成し組織知にするためです。報連相は、組織の血液と言うことができます。報連相が弱い人は、一つひとつの仕事の目的が理解できていないので仕事をして報連相をする意味が十分に肚に落ちていないのです。上司は、多分報連相するだろう、報連相するはずと考えていますが、部下は分かっていません。

課題２．報連相をする行動の動機

二つ目は、報連相をする行動の動機が育っていません。
例えば、仕事をしていていると、どう考えたらいいのだろうかという疑問、従来とは違う点をどうすればいいかという判断の迷い、良い結果に結びつけるためにはこれでは足りないという不安があります。この疑問、迷い、不安を自分独りで判断して進めてしまうことが仕事の品質を悪くしています。
これらネガティブな要素をそのままにせずに方向付けをするという行動の動機自体が育っていないために報連相ができないのです。そして、この点を上司が見極めることができるかどうかが鍵です。
この動機が育ってくれば報連相をするものですが、動機ができていなければ報連相は弱いままです。

課題３．上司から部下への報連相

三つ目は、上司が、部下に報連相をしないからです。
報連相は、部下がするものと決めています。 それが、部下の主体性に火をつけていません。上司自らが部下にオープンに報連相をすれば、部下からも自然な形で報連相が上がってくるものです。なぜなら、上司の報連相は、部下から見ると自分への信頼に映るからです。

では、これらの課題をどう解決していくのか？続きは、以下冊子よりご覧ください。

（一部抜粋：弊社冊子『報連相は仕事の生命線』）

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