結局人の本質は、変えられる
会議はスポーツにおけるハーフタイム（23 第4章第1節）
“初めに方針を伝え、会議で方向性を揃える”
会議のあり方に信念が無かったことで、自分のマネジメントに納得がいかなかった年度がありました。
世間で「働き方改革」が叫ばれ出した頃、まだ今ほど働き方改革に対する議論が習熟する前に、真っ先に時間の削減対象と見なされたのは「会議」でした。もしかしたら今でもその風潮はあるかもしれません。
会議の進行方法は会社によって様々です。意思決定、情報共有、提案など
たった一文字で変わる伝え方の力（22 第3章第7節）
“伝える言葉を選ぶときに、一文字の違いまでこだわっているか”
マネジャーになると、人に発信する機会が多くなります。身近な例を多数挙げられるほど、伝え方一つで部下のやる気は良くも悪くも変わります。
私は幸いなことに、新卒で入社後専門学校現場で担任としてクラスのマネジメントをしていました。なぜ、幸いと表現したか。
それは職場の上司、部下の関係と違い、担任と生徒は利害関係を超越するものだからです。
期待を言語化できているか（21 第3章第6節）
“全員に役割がある適材適所を機能させるためには”
人に期待されている役割を伝えられた時と、そうでない時。どちらが力を発揮できるか。
この記事を書く上で、自分が期待されている役割を人に具体的に伝えられたエピソードは何があったか考えてみました。
真っ先に浮かんだのは、中学時代のバスケットボール部での試合風景。
「相手チームの７番にマンツーマンで張り付いて、パスの出どころを遅らせろ」
納得感を生む判断とは（20 第3章第5節）
“判断は、どんな過程を経て行われるのか”
プレイヤーからプレイングマネジャーとして役割が変わる時。
プレイングマネジャーからマネジャーへと役割が変わる時。
多くの部下から寄せられる不安の声が、自分に判断ができるのか。
それまでは会議で意見が分かれた時には、最後はマネジャーが決断してくれた。根拠が揃えられる案件なら良いけど、いずれの意見も正解だと思える時には誰もが判断に迷いますよね。
人としての器の磨き方（19 第3章第4節）
“リーダーの価値づけの仕方”
学生も部下も、あまりリーダーというものに立候補をしたがりません。かくいう私も学生のときは誰かを引っ張る、積極的に前に出るなどは苦手な人間でした。
でも係や部、はたまた特定のプロジェクトまで、様々な役割に長がつくポジションがあります。
その役割をやりたがる人と避けて通りたい人。どうしたら積極的に動ける人を育成できるのでしょうか。
「リーダーって何すれば良いんです