チャンスの与え方に信念はあるか
あなたには、業務の割り振りの仕方、仕事の与え方に信念はありますか。そう質問されてピンとこなかった人は、そもそも仕事の与え方には次のような型があるので一緒に確認しましょう。
一、適材適所型
二、意欲重視型
三、開発重視型
組織の業務の割り振りは、大きくこの三つに分けられます。それぞれ特徴を整理していきます。
一、適材適所型
これは文字通り、部下の得意な仕事や適性に応じて最適な仕事を割り振ることを指します。多くの企業でも、成果を上げるためにはこの「適材適所」で人材を配置することを推奨されています。
僕も短期的な成果を望まれる仕事であれば、この「適材適所」を選択します。ただ、長期的な視点に立つと弊害も生まれます。それはそれぞれのメンバーが適性のある仕事にだけ取り組んでいることで、業務が「属人化」していくという点です。
属人化とは簡単に言うと、「その人しか知見を有していない仕事が存在する現象」になります。業務が属人化している場合、万が一その社員が退職することになった場合、困るのは組織です。短期的な成果を出しながらも、長期的なビジョンを持って属人化を防いでいく対策が必要になります。
僕は「短期的な成果を上げる必要がある仕事」以外もこの適材適所で割り振っていた頃は、チームとして結果は出せるものの、成長を望む部下が業務に対して成長実感を持てず、目の前の業務に飽きてしまったという経験を持っています。
二、意欲重視型
これは面談で聞き取る、あるいは立候補を募るように、部下が「やってみたい仕事」に積極的に手をあげられる機会を設けて業務を割り振るやり方を指します。このやり方を選択するマネジャーは、好きなことであれば部下は結果を出すまで楽しんで工夫するだろうという狙いがあります。
そして、やりたい仕事を与えれば、こちらがフォローしなくても部下のモチベーションを高く保てるという狙いもあります。もしあなたが意欲重視型で割り振っておらず、自分の裁量のみで割り振っていた場合、時折部下側から「たまにはやりたい仕事をヒアリングしてほしい。全てが叶わないとしても、意思を聞かれるだけでも全然違う」と不満の声があがります。
そんなとき、あなたはどうしますか。意欲重視型の弊害は、「部下が知らない部下自身の可能性」に気づく機会を得られないということになります。やりたい仕事が「やったことがない仕事」で成長を望んでいるのであれば問題ないのですが、多くの場合「自分ができる仕事」にばかり手が挙がるようになり、成長は望めません。
三、開発重視型
こちらは部下の意思や意欲に沿うのではなく、マネジャーが部下ごとにそれぞれ課題を見出し、今後その仕事を終えた後にどんな力を身につけてほしいのか、開発したい能力に応じて割り振るというやり方です。
これは常日頃のコミュニケーションが問われ、部下から信頼されている必要がありますが、信頼する上司から自分の育成ビジョンを示され、開発してほしい力について具体的に説明を受けられれば、納得して取り組んでくれて、なおかつ成長も望めます。ただ、これまでの章で前述してきたような、上司が1on1でサポートすることが前提になります。
しかし、定期的にチームの中で役割を交代して、誰もが組織の仕事に精通し、突然誰かが欠けても回せるように僕がマネジメントをしていると、意図が伝わりきらずに部下からは「コマのように扱われている」という不満があがりました。
一～三の業務の割り振りの仕方は、組織の成熟度、マネジャーと部下の信頼関係、組織が抱える業務分掌に応じて、どれか一つに偏るのではなく、組織の実態に応じて、いくつか組み合わせることをお勧めします。
僕は今のところ一と三をそのときどきのメンバー構成に応じて比重を変えながら運用しています。二を採用しないのは、「意見が通った人」と「意見が通らなかった人」という事実を創りたくないという意図がありますが、あくまで今の僕の組織では不適切なだけですので、二を絶対に採用しないわけではありません。
では、これまで仕事を割り振るという表現を用いてきましたが、仕事を委譲するにあたって仕事を任せる相手と、伴走する相手をどう棲み分けていますか？
委譲と寄り添いのライン
前段の質問を言い換えると、あなたが任せたいと思う仕事を、あなた自身がやったと仮定したときに得られる成果が１００だとした場合、何割できる人なら任せますか。
この基準は経営者によっても解は違うので正解はないのですが、僕は７割程度の成果を上げられそうだと判断したら完全に委譲します。時折、必要に応じて進捗の確認をすることもありますが、口は極力出さないほうが８割、９割に届く、あるいは１０割を超えてくる結果につながります。
それに対して６割以下だと想像できる場合は任せないか、あるいは任せても定期的なミーティングを通じて伴走していきます。あくまで本人が主体的に進めているという実感を持てることを重要視しながらも、一緒に考え、一緒に悩みます。そうすることで次回同じような仕事をお願いするときに、７割を超えてくる確信を持てる人材に成長することができます。
この節のまとめとしては題に記しましたが、あなたが部下へ業務を割り振る、あるいは仕事の機会を与えるやり方について、信念を持っているか振り返ってみてください。
最後までお読みくださり感謝。続きはまた違う記事で。
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リーダ―育成・事業再生コンサルタント
本間 正道
Email: playbook.consultant@gmail.com
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