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「リーダーが変わればチームが変わる」社員の考え方を変えるマインドセット｜組織開発✖︎営業…

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「リーダーが変わればチームが変わる」社員の考え方を変えるマインドセット｜組織開発✖︎営業マネジメント✖︎トップマネジメント｜組織風土改革・階層別研修・管理職育成・チームビルディング・新入社員研修｜TwitterID：masamichihon

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対人支援職、管理職、トレーナー、研修講師など、人の成長に関わる人たちがどんな人材とも向き合う前向きな力を宿すためのコミュニティを作るための活動です。 限定：2名 対象： １）採用から人材定着、社員教育にお悩みの経営者 ２）教育機関とリレーションを持つことでスケールするサービスをお持ちの事業者さま

  • マスタープラン

    ¥50,000 / 月
    初月無料 人数制限あり

  • 習得したい知見

    ステキなクリエイターさんたちの勉強になった記事をまとめています。

  • 入社１年目がしておくべき「あなた」を救う最強のマインドセット

    著者自身が社会人１年目に苦しんだ経験から、当時どんなマインドだったら自分で状況を打破できたのか体系化し、様々な業界で新入職員の研修を実施してきました。若年層から取得したアンケートでは「働くことが楽しみになった」という回答を必ず9割以上得てきた実績をもとに、当時の私のような想いを抱く若者を減らしたいという想いで著書としてまとめます。

  • 短編小説「真贋」

    中学校の同級生の不可解な死。その真相を探ろうと奔走する中、何が真実で、何が事実と異なるのか。学校という狭い空間に端を発した1つの事故。それにかかわる人物たちが、いずれ1つの接点につながっていく。

  • 結局人の本質は、変えられる

    どんな入学者も、社会で活躍できるよう育成してきた専門学校現場で錬磨してきた信念「人の可能性をあきらめない」クラスマネジメント9年、職場のマネジメント7年の中で社会人の卵も、大人も変えてきた人材育成の軌跡。人を指導する役割を持つ全ての方に前向きな力を取り戻す。三つ子の魂は変えられる。

  • リーダーになりたがる部下が増える13の方法

    「人をまとめる役割を担うことに、興味を持たない若手社員が増えてきた」 そんな悩みを抱える企業が増えてきました。ではなぜ、若手社員は役職に就くことに興味が湧かないのでしょうか。 「責任が重くなり、大変そうな上に報酬が見合わない」 「上司に魅力がないから憧れない」 「間接的なやりがいではなく、最前線でやりがいを得ていたい」　 このマガジンはこのような思いを抱く若手社員に、どんな取り組みをしたら成長への動機づけが図れるのか理解し、実践することを目的にしています。 あなたは「何で向上心を持たないのだ」という感情に囚われなくなり、次に挙げるやり方やあり方を理解することをお約束します。 「自分を変えようとしない、成長意欲がない後輩に火をつける役割の与え方」 「次のリーダーを育てるために、今のリーダーがどうあるべきか、具体的な在り方」

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「コスパを最大化する新入社員教育とは」～ムリ・ムダ・ムラのない対策で定着・戦力化を図る～

はじめに 終身雇用制度の崩壊。そんな言葉が飛び交うようになった。新卒で入社した会社で定年まで勤め上げる。 そんな時代は終わりを迎え、これからは年功序列ではなくスキルに応じた給与制度、つまりジョブ型雇用に移行していくと言われて久しい。 そんな流れもあいまって、「つらかったら逃げてもいい」という価値観が多くのメディアで発信されている。 では今の若者の早期離職、ここでの定義は「3年以内に退職してしまう新卒者」の割合はどうなっているのか。 31.2% この数字が、厚

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    • AIによる天職診断～参考程度に無料で答え合わせ～

      AIによる天職診断。ふと気になってやってみました。 前提としてまず、私は職業に向く、向かないという言葉が好きではありません。職業適性は「できること」の中から育まれると考えているためです。 それにもかかわらず、多くの人は職業に向いているか、向いていないかを「やらなければならないこと」に励んでいる間に判断しています。 もしその「やらなければならないこと」を続けて「できること」にしていたら適性が生まれていたかもしれないと思うと、もったいないと感じます。 そんな中、興味本位で

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      • 入社１年目がしておくべき「あなた」を救う最強のマインドセット

        はじめに 31.2% この数字は厚生労働省が「新規学卒就職者の就職後３年以内の離職状況」（令和3年10月22）で発表した、大学を卒業した新入社員の早期離職の割合だ。 約３割の人が新卒で入社した会社を辞めていく。これまではそう思っていた。私が学校法人で専門学校の責任者をしていた頃も、早期離職者は約３割と伝えてきた。 しかし、この数字はあくまで平均だ。実態はもっと深刻だった。事業規模で分類した数字を見たときに、私は衝撃を受けた。 社員数100人未満の会社だと40%、さ

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        • 短編小説「真贋」④

          第四章 埼玉県警の海野は、過日の記者会見を無事くぐり抜けたこともあり、また犯人検挙率の高さから、縁遠かった本部に異動になり、階級も警視になっていた。 昇任試験を受けた契機になったのは、あの記者会見だった。事件の当事者でもない記者達からの質問に返答しているうちに、現場の捜査に集中するには階級を上げるしかないと考えた。 警察組織は縦社会であり、自分のやりたいことをやるには偉くなるしかない。 あの記者会見から十数年経過しているが、海野の眼光の鋭さと鍛え抜かれた肉体は健在であ

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        • 習得したい知見
          34本
        • 入社１年目がしておくべき「あなた」を救う最強のマインドセット
          1本
        • 短編小説「真贋」
          4本
        • 結局人の本質は、変えられる
          37本
        • リーダーになりたがる部下が増える13の方法
          13本
        • 中途採用者が即戦力として活躍するための6つの仕掛け
          6本

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        記事

          短編小説「真贋」③

          第三章 「山下先生ってさ、凛としていて、サバサバしていて女として憧れるよね」 「そうかな、私は山下先生が担任なのに、自分のクラスの生徒を見る目が何となく怖いって感じちゃうんだよね」 「怖い？」 「うん、頑張った人を褒めてくれるし、注意すべきところはビシッと言ってくれるから、私のクラスメイトはほとんどの人が山下先生のことが好きなんだけど…」 「理想的な担任じゃん」 「うーん、私は山下先生の発する一つ一つの言葉が、なんだか言うべきときに言おうと思って発してるようにしか

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          短編小説「真贋」③

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          短編小説「真贋」②

          第二章 週刊太陽の編集者である石原康介はまだ目の前の状況が飲み込めないでいた。自分が話しているのは本当に中学二年生の女の子なのか。 足立区北千住にある喫茶店で待ち合わせをしたものの、本当に現れるのか半信半疑であった。そもそも昨日の電話から奇妙なものだった。 「古利根川で自殺と判断された同級生の死の真相を掲載してほしい」 電話口に出た女性記者からそのような問い合わせが入ったと連絡を受けたのは、２０００年９月４日のことだった。 全容がつかめないので、とりあえず石原は電話

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          短編小説「真贋」②

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          短編小説「真贋」①

          あらすじ女子中学生の遺体が埼玉県の古利根川で発見された。警察の捜査では自殺という見解が示され、このニュースは地方の新聞紙でひっそりと埋もれるはずだった。しかし、亡くなった生徒と同じ中学の同級生である山下香織のある告白によって、いっきに全国区のニュースへと広がっていった。その告白とは、彼女は自殺ではなく、発達障がいを患っていた彼女に対する同級生の悪ふざけが原因だというものだった。その真相の解明を通じて山下香織は問う。人間に感情は必要なのか。はたして同級生の死因は自殺か、あるいは

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          短編小説「真贋」①

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          本業に集中する仕組みをつくっているか

          中途採用者。即戦力として活躍できる人と、既存メンバーが教育に労力を割くことになってしまう人の差はどうして生まれてしまうのでしょうか。前回は、期待する役割を言語化する理由について述べました。 さて今回は、「本業に集中する仕組みを作る」というテーマでお伝えしていきます。突然ですがあなたの会社では、中途採用者のみならず、社員が本業に集中できる環境は整っておりますでしょうか。 「本業に集中する」というのは定義があいまいなので、ここでは就業規則に定められた「就業時間のリソースはすべ

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          期待している役割を言語化する理由とは

          中途採用者。即戦力として活躍できる人と、既存メンバーが教育に労力を割くことになってしまう人の差はどうして生まれてしまうのでしょうか。 前回は、中途採用者であっても事前指導として、自責型思考について教育しておく重要性について述べました。 さて今回は、「中途採用者に期待している役割を言語化する」というテーマでお伝えしていきます。 何を期待して採用したのか、中途採用者にあなたの会社は入社時に伝えていますか。 おそらく多くの会社は「No」という答えになるでしょう。でも中途採用

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          問題が起きる前に実施すべき事前教育とは

          中途採用者。即戦力として活躍できる人と、既存メンバーが教育に労力を割くことになってしまう人の差はどうして生まれてしまうのでしょうか。 前回はエンゲージメントを高めるために、会社の沿革を共有する効果について述べました。 さて今回は、中途採用者が即戦力として活躍してもらう以前に起こり得る問題を、「事前教育で未然に防ぐ」というテーマでお伝えしていきます。 問題を考察する上でまずは、「退職」について触れていきます。 企業が独自に集計したアンケートや媒体で発表される退職理由

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          会社の沿革を共有する効果とは

          中途採用者。即戦力として活躍できる人と、既存メンバーが教育に労力を割くことになってしまう人の差はどうして生まれてしまうのでしょうか。 前回はペルソナの設定の前に、御社が採用したい人物にはどんな職務経験を持っていてほしいのか、スキルを抽象化して考察することの重要性を述べました。 さて今回は、中途採用者が即戦力として活躍してもらう上で大切な帰属意識について考えていきます。 帰属意識とは、「特定の集団に所属しているという意識」のことを指します。帰属意識が高ければ高いほど組

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          前職までの実績をどう活かしてもらうのか

          中途採用者。即戦力として活躍できる人と、既存メンバーが教育に労力を割くことになってしまう人の差はどうして生まれてしまうのでしょうか。 前回は入社前の段階である「面接」において、留意すべき事前教育について触れました。入社後のミスマッチを防ぐため、選考に労力を前倒しにするという内容です。 さて今回は、中途採用者が即戦力として活躍してもらう上で大切な採用、そしてその先の配置に関わる事前準備について考えていきます。 あなたの会社では、人を採用する上でペルソナを設定しています

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          面接時にしておくべきマインドセットとは

          中途採用者。即戦力として活躍できる人と、既存メンバーが教育に労力を割くことになってしまう人の差はどうして生まれてしまうのでしょうか。 これから今回の記事を含めて、御社の体制を振り返っていただける契機となるような記事を6回に分けて連載してまいります。 すべて私自身が実際におこなってきた、雇用を決定する決裁者側、人事としての採用者側、転職をおこなう求職者側の３者での経験がもとになっています。 初回である今回は、入社前の段階である面接について振り返ってみましょう。まず欠員募集

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          社員の言動を変えられるリーダーのスピーチとは

          スピーチは苦手でも良いのか人前で話すことが苦手。そういうリーダーも珍しくありません。 なぜならリーダーシップとは、士気を高めるスピーチができること以外でも発揮できるからです。 でも新入社員の入社式、キャリア採用の初出社日、新しいメンバーが部門に着任した日。 そんなときにリーダーがどう話すかによって社員の後々の言動に影響を与えられる、そんな効果があるのは事実です。 本題に入る前にまずはなぜ、初めのスピーチが肝心なのかご説明いたします。指導には次の三つがあります。 ▶指

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          組織づくりに信念はあるか

          組織は何の為につくるのか 組織編制について引き出しを増やす、そのためにはマネジメントの定義から確認する必要があります。 マネジメントはよく、「経営資源（ヒト・モノ・カネなど）を投じて組織の目的を達成すること」と定義されます。この「マネジメント」をする上で、マネジャーは５つの機能を果たしています。 【５つの機能】 ⑴計画　　目標を設定し、段取りを組む ⑵組織化　経営資源を効果的に編成する　 ⑶指令　　メンバーに行動を起こさせる ⑷統制　　計画通りでなければ修正行動を取る

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          第十三章　立場ではなく、役割が人を育てる

          前章では1 ON 1で事業部の課題を聞き出し、その課題をクリアする言動を部下に促していく、そのことで人をまとめていく役割に興味を持てるよう導いていくと述べました。 このアプローチの土台にある考え方に触れていきます。1 ON 1 ではともすると、一般的には部下が目標を定めて、その目標と現状とのギャップを埋めるための取り組みを約束する手法を用いる上司もいます。 多くの企業は、この目標を与える「山登り型」で導こうとしています。しかし、そもそも目標があって、課題に主体的に取り組め

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