正道 ©教育参謀

「リーダーが変わればチームが変わる」社員の考え方を変えるマインドセット|組織開発✖︎営業…

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「リーダーが変わればチームが変わる」社員の考え方を変えるマインドセット|組織開発✖︎営業マネジメント✖︎トップマネジメント|組織風土改革・階層別研修・管理職育成・チームビルディング・新入社員研修|TwitterID:masamichihon

マガジン

  • 習得したい知見

    ステキなクリエイターさんたちの勉強になった記事をまとめています。

  • 結局人の本質は、変えられる

    どんな入学者も、社会で活躍できるよう育成してきた専門学校現場で錬磨してきた信念「人の可能性をあきらめない」クラスマネジメント9年、職場のマネジメント7年の中で社会人の卵も、大人も変えてきた人材育成の軌跡。人を指導する役割を持つ全ての方に前向きな力を取り戻す。三つ子の魂は変えられる。

  • リーダーになりたがる部下が増える13の方法

    「人をまとめる役割を担うことに、興味を持たない若手社員が増えてきた」 そんな悩みを抱える企業が増えてきました。ではなぜ、若手社員は役職に就くことに興味が湧かないのでしょうか。 「責任が重くなり、大変そうな上に報酬が見合わない」 「上司に魅力がないから憧れない」 「間接的なやりがいではなく、最前線でやりがいを得ていたい」  このマガジンはこのような思いを抱く若手社員に、どんな取り組みをしたら成長への動機づけが図れるのか理解し、実践することを目的にしています。 あなたは「何で向上心を持たないのだ」という感情に囚われなくなり、次に挙げるやり方やあり方を理解することをお約束します。 「自分を変えようとしない、成長意欲がない後輩に火をつける役割の与え方」 「次のリーダーを育てるために、今のリーダーがどうあるべきか、具体的な在り方」

  • 短編小説「真贋」

    中学校の同級生の不可解な死。その真相を探ろうと奔走する中、何が真実で、何が事実と異なるのか。学校という狭い空間に端を発した1つの事故。それにかかわる人物たちが、いずれ1つの接点につながっていく。

  • 中途採用者が即戦力として活躍するための6つの仕掛け

    月刊人事マネジメント2021年11月号から6か月連載として寄稿していた記事を公開していきます。

最近の記事

  • 固定された記事

「コスパを最大化する新入社員教育とは」~ムリ・ムダ・ムラのない対策で定着・戦力化を図る~

はじめに   終身雇用制度の崩壊。そんな言葉が飛び交うようになった。新卒で入社した会社で定年まで勤め上げる。 そんな時代は終わりを迎え、これからは年功序列ではなくスキルに応じた給与制度、つまりジョブ型雇用に移行していくと言われて久しい。 そんな流れもあいまって、「つらかったら逃げてもいい」という価値観が多くのメディアで発信されている。 では今の若者の早期離職、ここでの定義は「3年以内に退職してしまう新卒者」の割合はどうなっているのか。   31.2%   この数字が、厚

有料
500〜
割引あり
    • 短編小説「真贋」

      プロローグ 女には特に気負いは無かった。これだけ多くの人間に計画を話すことに対し、高揚感も緊張感もなく、ただただ段取りのみを語った。 池袋にある貸し会議室。彼女にとって、人々がその提案を受け入れる器量があるかは興味の対象とはなりえない。 彼女にはいつしかその行動を起こすべきだとする自覚と、かねてからの計画が存在するのみだ。彼女の声は不思議とよく通った。 話し終えた後、まともに人々の目を正視できなかった彼女は、深く息を吐いた後、ゆっくりと顔をあげてみた。 数秒の静寂の

      • 本業に集中する仕組みをつくっているか

        中途採用者。即戦力として活躍できる人と、既存メンバーが教育に労力を割くことになってしまう人の差はどうして生まれてしまうのでしょうか。前回は、期待する役割を言語化する理由について述べました。 さて今回は、「本業に集中する仕組みを作る」というテーマでお伝えしていきます。突然ですがあなたの会社では、中途採用者のみならず、社員が本業に集中できる環境は整っておりますでしょうか。 「本業に集中する」というのは定義があいまいなので、ここでは就業規則に定められた「就業時間のリソースはすべ

        • 期待している役割を言語化する理由とは

          中途採用者。即戦力として活躍できる人と、既存メンバーが教育に労力を割くことになってしまう人の差はどうして生まれてしまうのでしょうか。 前回は、中途採用者であっても事前指導として、自責型思考について教育しておく重要性について述べました。 さて今回は、「中途採用者に期待している役割を言語化する」というテーマでお伝えしていきます。 何を期待して採用したのか、中途採用者にあなたの会社は入社時に伝えていますか。 おそらく多くの会社は「No」という答えになるでしょう。でも中途採用

        • 固定された記事

        「コスパを最大化する新入社員教育とは」~ムリ・ムダ・ム…

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        • 短編小説「真贋」
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        • 中途採用者が即戦力として活躍するための6つの仕掛け
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        • 面接苦手でも内定を取れたノウハウ
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        記事

          問題が起きる前に実施すべき事前教育とは

          中途採用者。即戦力として活躍できる人と、既存メンバーが教育に労力を割くことになってしまう人の差はどうして生まれてしまうのでしょうか。 前回はエンゲージメントを高めるために、会社の沿革を共有する効果について述べました。 さて今回は、中途採用者が即戦力として活躍してもらう以前に起こり得る問題を、「事前教育で未然に防ぐ」というテーマでお伝えしていきます。 問題を考察する上でまずは、「退職」について触れていきます。 企業が独自に集計したアンケートや媒体で発表される退職理由

          問題が起きる前に実施すべき事前教育とは

          会社の沿革を共有する効果とは

          中途採用者。即戦力として活躍できる人と、既存メンバーが教育に労力を割くことになってしまう人の差はどうして生まれてしまうのでしょうか。 前回はペルソナの設定の前に、御社が採用したい人物にはどんな職務経験を持っていてほしいのか、スキルを抽象化して考察することの重要性を述べました。 さて今回は、中途採用者が即戦力として活躍してもらう上で大切な帰属意識について考えていきます。 帰属意識とは、「特定の集団に所属しているという意識」のことを指します。帰属意識が高ければ高いほど組

          会社の沿革を共有する効果とは

          前職までの実績をどう活かしてもらうのか

          中途採用者。即戦力として活躍できる人と、既存メンバーが教育に労力を割くことになってしまう人の差はどうして生まれてしまうのでしょうか。 前回は入社前の段階である「面接」において、留意すべき事前教育について触れました。入社後のミスマッチを防ぐため、選考に労力を前倒しにするという内容です。 さて今回は、中途採用者が即戦力として活躍してもらう上で大切な採用、そしてその先の配置に関わる事前準備について考えていきます。 あなたの会社では、人を採用する上でペルソナを設定しています

          前職までの実績をどう活かしてもらうのか

          面接時にしておくべきマインドセットとは

          中途採用者。即戦力として活躍できる人と、既存メンバーが教育に労力を割くことになってしまう人の差はどうして生まれてしまうのでしょうか。 これから今回の記事を含めて、御社の体制を振り返っていただける契機となるような記事を6回に分けて連載してまいります。 すべて私自身が実際におこなってきた、雇用を決定する決裁者側、人事としての採用者側、転職をおこなう求職者側の3者での経験がもとになっています。 初回である今回は、入社前の段階である面接について振り返ってみましょう。まず欠員募集

          面接時にしておくべきマインドセットとは

          社員の言動を変えられるリーダーのスピーチとは

          スピーチは苦手でも良いのか人前で話すことが苦手。そういうリーダーも珍しくありません。 なぜならリーダーシップとは、士気を高めるスピーチができること以外でも発揮できるからです。 でも新入社員の入社式、キャリア採用の初出社日、新しいメンバーが部門に着任した日。 そんなときにリーダーがどう話すかによって社員の後々の言動に影響を与えられる、そんな効果があるのは事実です。 本題に入る前にまずはなぜ、初めのスピーチが肝心なのかご説明いたします。指導には次の三つがあります。 ▶指

          社員の言動を変えられるリーダーのスピーチとは

          組織づくりに信念はあるか

          組織は何の為につくるのか 組織編制について引き出しを増やす、そのためにはマネジメントの定義から確認する必要があります。 マネジメントはよく、「経営資源(ヒト・モノ・カネなど)を投じて組織の目的を達成すること」と定義されます。この「マネジメント」をする上で、マネジャーは5つの機能を果たしています。 【5つの機能】 ⑴計画  目標を設定し、段取りを組む ⑵組織化 経営資源を効果的に編成する  ⑶指令  メンバーに行動を起こさせる ⑷統制  計画通りでなければ修正行動を取る

          組織づくりに信念はあるか

          第十三章 立場ではなく、役割が人を育てる

          前章では1 ON 1で事業部の課題を聞き出し、その課題をクリアする言動を部下に促していく、そのことで人をまとめていく役割に興味を持てるよう導いていくと述べました。 このアプローチの土台にある考え方に触れていきます。1 ON 1 ではともすると、一般的には部下が目標を定めて、その目標と現状とのギャップを埋めるための取り組みを約束する手法を用いる上司もいます。 多くの企業は、この目標を与える「山登り型」で導こうとしています。しかし、そもそも目標があって、課題に主体的に取り組め

          第十三章 立場ではなく、役割が人を育てる

          第十二章 期待を共有する 1 ON 1 をしているか

          部下に役割を与えて、苦悩を得てもらい、部下が自らに課題意識を持ち始めたら、次にあなたが取り組むのは 1 ON 1 です。 いわゆる1対1の面談になります。ビジネス用語としての1 ON 1には様々な狙いや効果がありますが、ここで触れる「1 ON 1」 は「部下が役職者への昇進に興味を持つため」という目的に特化してご説明します。 今回のような位置づけの 1 ON 1 で大切なのは、1 ON 1 が業務にならないように配慮することです。つまり、目標設定シートの作成や、課題の振り

          第十二章 期待を共有する 1 ON 1 をしているか

          第十一章 先に苦悩を与え、その後に成長を促す

          この章では第二章で述べた役割を与えることが「役職者を輩出する仕組み」であると述べた内容を受けて、上司としてあなたが実際に部下にどんな仕掛けをしていく必要があるのか、触れていきます。 まず、人が行動した方が良い本当の理由をご存知ですか?人としての成長、人としての幅を広げる、考えているだけでは何も変わらない、など様々な理由がありますが、生徒が一番納得してくれた伝え方は、「人は経験したことしか好きになれない」という理由でした。 前述の通り、社会人になることに覚悟を持っていなかっ

          第十一章 先に苦悩を与え、その後に成長を促す

          第十章 人をまとめる役割の魅力って何?

          この章の本題に入る前に、第一章で触れた内容についておさらいです。 「リーダーとは何をする人なのか」 聞かれる度に違う内容を回答する価値観は浸透しないという原則について触れました。そして、第一章の学びを実践していただくと、リーダーに挑戦しようという部下は現れ始めます。 そこで、今回はリーダーに挑戦した部下たちが「役職者に昇進することに興味を持つ」にはどうしたら良いか触れていきます。第一章と同じような問いになりますが、今度はあなたの事業部に特化してイメージしてみてください。

          第十章 人をまとめる役割の魅力って何?

          第九章 リーダーはキレイゴトを語れ

          上司として、あるいはリーダーとして、あなたがチームに何か発信するときに、既に第四章では「叱る」と「褒める」の使い分けについて理解していただきました。 この章では、頭では理解しているつもりでも、つい無意識に使ってしまうことで、チームの士気を著しく下げてしまう表現を、有意識下において前向きに変換していくことの大切さについて触れていきます。 「二重否定」という言葉はご存知でしょうか。否定の言葉を二度重ねて用いることで、肯定の度合いを強める効果があるとされる修辞技法のひとつです。

          第九章 リーダーはキレイゴトを語れ

          第八章 リーダーのビジョンでチームに意味を持たせよ

          これまで一貫して、「役職者になりたがる部下を増やす上では、まず上司自身のあり方が大事」とお伝えしてきました。 なぜなら、それほど上司の持つ影響力は良い意味でも悪い意味でも大きいからです。そこでこの章では、前章で述べた「自作思考」が事業部に少しずつ浸透してきた後に発信していく、「ビジョン」について触れていきます。 前提としておさえたいのは、山口周氏の著書『ニュータイプの時代』でも語られている「役に立つ」と「意味がある」という考え方の違いです。 よく引き合いに出される例とし

          第八章 リーダーのビジョンでチームに意味を持たせよ