長らく休眠してましたが、復活します！！

#42 情報は細分化して考える

外食産業の需要は減っている。
ただ、このことだけを知っていても役に立たない。

・居酒屋業態は低迷している一方でファーストフード業態は好調
・業績が好転している原因はなにか
・ポイントは「個食」「持ち運び可」「提供の速さ」
ではないか。と仮説を立てて、行為に繋げ、検証する。

不況、デフレ、人口減と嘆く前に
情報を細分化して捉えてみよう。
どんな時代でも売れているものは売れている。
高いものでも売

#41 売上なくして利益なし

店舗の業績は利益で評価される。

ただし、四半期単位で決算する大手の上場企業は
短期的な利益を偏重し過ぎる傾向がある。

現在のコロナ禍のような
売上が伸びにくい競争環境では特に
短期的な利益を確保するために
人員を削減し、投資が抑制されがちだ。
減収でも増益させる手立てである。
もちろんこの状況の中、やむを得ないことだが
これを続けていくと「縮小均衡」となり、やがては衰退していく。
利益を増やす

#40 戦略は仮説・検証の繰り返し

戦略は仮説と検証に基づくものである。
仮説と検証の精度が高ければ実効性が高く
低ければ実効性は低い。
情報不足で精度が低いからといって
戦略なしには戦えない。

粗くても、仮説なしで戦うよりは、よほどよい。
ただし、粗いままでよいわけはない。
精度は上げていかなければならない。
なので、検証が必要なのだ。
取り組みの検証なしに、次の仮説は立てられない。
飲食店の取り組みにおいて、情報収集をして
仮

#39 戦略とは「計測」から始まる

戦略は仮説と予測に基づくものである。
仮説と予測の精度が高ければ実効性が高く
低ければ実効性は低い。
情報不足で精度が低いからといって
戦略なしには戦えない。
いくつも失敗を経験し、それを検証して
さらなる仮説を立てていく。

粗くても、仮説なしで戦うよりは、よほどよい。
ただし、粗いままでよいわけはない。
精度は上げていかなければならない。

日々の営業活動は仮説検証活動だ。

仮説検証を意識し

#38 戦略の失敗は戦術では取り返せない

「戦略」とは目標達成のためのストーリーと資源の最適配分
「戦術」とは戦略の実行手段

「戦略」とは持続的な繁栄を目指す「売れるストーリー」
「戦術」とは短期的な「売れる仕掛け」

「戦略」は戦いに勝つための「線」を引き、意思決定すること。
「戦術」は戦いに勝つための「点」を打つこと

では、「線」引くための意志決定のファクターは何か？

・なぜ、何のためにやるのか
・いつ
・どこの地域の
・誰の、

#37 飲食店の「選択」と「集中」

戦いは大きいものが勝つのではなく、強いものが勝つ。
ポイントは全体的な強さではなく、
戦っている個々の局面において強いものが勝つ。

つまり
「競合局面における敵と味方の力関係で勝敗が決まる」

力関係の強弱は
ランチェスターの法則が示す通りだと

「質的経営資源　×　量的経営資源」

であり、敵を相対的に上回れば勝てるということだ。
絶対的な強さではない。
「戦捷の要は、有形無形の各種要素を総合

#36 小さいお店こそ重要な「接近戦」

多くの飲食店が
顧客満足の追求、顧客第一主義の
理念を掲げている。

そのこと自体はとても大切だし、正しいと思うが、
その理念のために、日々何を実現しているかを
思い返すと、心許ない店舗は意外と多いのではないか。

お客様に満足頂くためには
まずお客様を知り、顕在しているニーズのみならず
潜在ニーズまでを把握する必要がある。

潜在ニーズを把握して
「行ってみたい！」「食べてみたい！」と
お客様自

♯35 飲食店 3つの「売り」～売り先×売りもの×売り方～

飲食事業とは
「売り先」「売りもの」「売り方」の組み合わせである。

多くの飲食経営者は
「売りもの」づくりには熱心だが
「売り先」と「売り方」への関心が薄い。

「売りもの」づくりに熱心というが
「品質と価格のバランス」に熱心なのであって
お客様の得られるメリットや利用価値・体験価値への関心は充分ではない。

飲食経営者は「売りもの」を作ることに注力しがちだが、
お客様が「売り物」を購入すること

#34 誰に、何を、どうやって売るか

飲食事業は
「売り先」「売りもの」「売り方」の組み合わせである。

多くの料理人は
「売りもの」づくりには熱心だが
「売り先」と「売り方」への関心が薄い。

「売りもの」づくりに熱心というが
「品質と価格のバランス」に熱心なのであって
需要者の得られるメリットや使用価値への関心は充分ではない。
供給者は「売りもの」をつくることが目的だが、
需要者が「売り物」を購入することは手段であることを忘れては

#33 お客様は囲い込めない

「顧客を囲い込む」という言葉をよく聞くが
あまり好きな表現ではない。

虫取り網でチョウチョを捕まえるように
顧客を捕えて逃さないなんてことが、できるはずがない。
自分が顧客になってみれば、当たり前のことだ。

店舗は花を咲かせ、甘い蜜を出し続けること。
そこには「柵」で囲むのではなく、
「旗」を立てることを考えるべきだ。

そうすればチョウチョさんたるお客sまが、
お客様のタイミングで、ときどき

#32 店舗の三位一体の満足とは？

店舗における満足度の指標は3つある。
顧客満足・社員満足・店舗満足である。
これは三位一体でなければならない。

そもそも
顧客満足を得る活動を行ってくれるのはスタッフである。
そのスタッフが不満だらけだと顧客満足が得られるはずがない。

しかし
スタッフと馴れ合いになっても競争に勝てず
顧客満足は得られず、店舗はもたない。
スタッフ満足を得るために給料や休暇ばかり増やしていては、
店舗はもたない

#31 店舗経営は街づくりの一部

我々飲食店は社会的な存在である。
企業は事業を通じて顧客に役立つから存在できる。
顧客に役立つことで社会に貢献している。
事業とは社会のなかでの役割分担である。
飲食事業も例外ではない。

社会に貢献するからこそ、店舗はその存在が許されているのだ。

私のセブンイレブン時代、熊本の大震災があった翌々日、
自身が応援で駆けつけた店舗での話。

その店舗のスタッフさんで、
いまだ家が全壊するかもしれな

#30 売上は役立った「証」、利益は役立った「対価」

・何のために私たちは仕事をするのか？
・何のために店舗間で競争するのか？
・なぜ、店舗はナンバーワンにならなければならないのか？

顧客や社会に役に立つからその店舗は売上や利益が得られる。
競争とは、その役立ち度合いを切磋琢磨する戦いだ。
つまり、売上高は役立った「証」であり、利益は役立った「対価」である。

顧客がその時一番満足するものが選ばれる。
顧客にとってその時の一番しか選ばれない。
この

#29 課題「解決」、機会「創出」

日々何かを改善していく中で、課題と機会は区別して考えていきたい。我々飲食事業者の場合、例えば「商品原価が高い」という課題があると、それを解決するために原因を追求、細分化して改善策を考える。課題の解決はどうしてもネガティブな発想になりがちなのだ。

一方で機会に関しては、ポジティブな発想になりやすい。
例えば、お客様の声を聞いて「このサービスを始めたら、お客様に喜んでもらえて、結果売上に繋がるんじゃ

#28　日々を「記録」する

毎日仕事・プライベートといろんなことが起きる。これをどうやって管理するか。と考えた時に、まずはあらゆることを記録しよう！と思い、今あらゆることを記録している。

例えば、スケジューリングも電子化し、朝イチでその日やることをスケジュール帳に書き出す。そして、適時取り組んだ時間をリスケして行動の記録帳にしている。健康管理も一覧表を作成し、毎日体重やBMIなど数値を記録したりしている。

そうすると色ん