【心理学35】変革型リーダーシップ（リーダーシップ論、組織心理学、組織行動論）
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はじめに
今まで、組織心理学・組織行動論分野の様々な理論を紹介してきましたが、いよいよ1990年代の新しい理論まで到達しました😁
いやー長かったですね。
このシリーズも35記事目です。
一般的なテキスト１冊分は軽く超えるほど文章を書いてまいりましたが、やっと終わりが見えてきました。
今日は、リーダーシップ論の中でも「変革型リーダーシップ」について解説していきましょう。
1990年代の理論なので、比較的最近の理論で、実務でも参考になる考え方です。
なお、今更ですが、「理論」というものは、学者が各々提唱している「考え方」「ものの見方」のようなものだと思ってください。
世の中にある複雑な事象について、正しいかどうかはわからないけど、いろいろ考えて、調査・研究してみた結果、とある法則のようなものを見つけまして、この法則を前提にすれば単純化して考えることができるのではないかと思います。
という投げかけみたいなものです😁
それら一つ一つの理論を他の学者等が検証したり、批判したり、賛同したりして、少しずつ真理の探究に向かっていくのが学問です。
素敵なことです。
ということで、変革型リーダーシップについて解説していきたいのですが、変革型リーダーシップが登場するよりも前の時代に一般的なリーダーシップだった「取引型リーダーシップ」の説明から始めましょう！
１．取引型リーダーシップとは
変革型リーダーシップの提唱者であるバーナード・バス教授（Bernard Bass, ビンガムトン大学経営学部教授）は、1980年代以前の旧型のリーダーシップスタイルを「取引型リーダーシップ（Transactional Leadership）」と表現しました。
取引型リーダーシップを平たくいうと、アメとムチで従業員を服従させるリーダーシップスタイルです。
取引型リーダーシップでは、主として指示命令的なリーダーシップスタイルが採用されます。
リーダーは従業員（部下）に対して、労働条件や労働規則、成果を挙げた場合の報酬、失敗や違反に対する懲罰などを説明し、従業員（部下）はそれに従って職務を遂行することで報酬を得るという形式です。
この取引型リーダーシップにも、成果報酬型や積極的監視型、放置型などの類型が提唱されていますが、いずれにしても、リーダーと部下との関係は取引的で、無機質なものです。
このようなリーダーシップスタイルは、世界の変化がゆっくりだった頃は一定の成果を挙げており、当時の工場の管理などで有効だったとされています。
しかし、1990年代に入り、世界は急激に変化し始めます。
ほんの30年前の話なのですが、あの頃から今までの間に恐ろしい速度でインターネットが普及し、つい数年前まで繁栄を極めていた会社が衰退したり、逆にほんの10年前には存在すらしなかった会社が世界的な企業にのし上がったりしています😱
あのYahooですら創業は1994年です。
Googleだって創業されたのは1998年です。
時価総額でトヨタを抜いたと話題になったテスラなんて2003年創業です。
我々が毎日使っているSlackなんて2009年創業…
変化が激しいなんてもんじゃないです。
劇的な変化が続く時代だからこそ、新しい時代の新しいリーダーシップスタイルが必要とされてきました。
そこで登場したのが変革型リーダーシップです。
２．変革型リーダーシップとは
変革型リーダーシップとは、組織の状況が急激に変化してしまう現代社会において必要とされるリーダーシップスタイルで、変革が必要不可欠とされる状況下でこそ本領を発揮すると考えられているリーダーシップスタイルです。
具体的には、リーダーは、組織のミッション・ビジョン・バリューを再定義し、従業員（部下）に対し、それを浸透させ、自発的・自律的な活動を促すというリーダーシップスタイルです。
そして、リーダーは、以下のような４つの要素を活用して、部下のやる気を起こさせ、維持し、通常よりも高いパフォーマンスを引き出すことで組織変革を実行していきます。
（１）理想による影響力（Idealized Influence）
（２）鼓舞されるような動機づけ（Inspirational Motivation）
（３）知的刺激（Intellectual Stimulation）
（４）個別的配慮（Individualized Consideration）
以下、一つ一つ解説していきます！
上記４つの要素を駆使することこそが変革型リーダーシップの本質だと思うので、変革型リーダーシップを身に着けたいと思っている方は、ここからが本題だと思ってください😱
本記事の最重要ポイントです。
なお、変革型リーダーシップはその後も多くの研究者が研究を続けており、上記４つの要素の具体化ついて様々な見解を提唱しています。
今回の解説では、いくつかの文献を読んだ上で、私なりの解説をベンチャーで働く人たち向けに書いていますので、他の学者の方々の解説も複数お読みいただいて、自分なりの解釈を広げていってくださいませ😁
我々は実務家なので、学者が書いてあるとおりにやる必要もないですし、理論を完璧に理解する必要もございません。
解釈・実践の仕方は自由です！
重要な理論を基礎にして実務で応用しましょう。
（１）理想による影響力（Idealized Influence）
変革型リーダーシップの最重要ポイントはおそらくこの理想による影響力だろうと思います。
変革型リーダーは、組織が目指している目標（ミッション）をしっかりと理解し、それを部下たちに話して聞かせます。
そして、そのミッションを達成するために必要となる通過点（ビジョン）を語り、自分たちが行おうとしていることがどれほど重要なことなのかを認識させ、組織内に価値観（バリュー）を浸透させていきます。
もちろん、語るだけでなく、行動でも示します。
そうすることによって、部下たちは自分たちの行っている業務に使命感や誇りを感じるようになり、リーダーに対して、「この人は優秀なリーダーだ」「この人は使命に対して忠実な人だ」「きっとこの人ならやり遂げられるはずだからついてこう」と思い始めます。
そうやって、部下たちからの忠誠心、信頼、尊敬などを獲得していきます😁
リーダー自身が部下のロールモデル（お手本）となるということです。
この時点で変革型リーダーシップがどれほど難易度の高い行為かがわかりますね🤣
ミッション・ビジョン・バリューを言葉と行動で浸透させるということがどれほど難しいか。
他人の目標となること、お手本になることがどれほど難しいか。
多くのベンチャー経営者が身をもって感じていることだろうと思います。
このあたりはさすが学問です。
とても実践し辛いことがサラッと述べてある。
それができれば苦労せんわ！と思うこともしばしばです🙄
兎にも角にも、この要素で重要なポイントは、他人にミッション・ビジョン・バリューを語ることの重要性だと思います。
リーダーたるもの、他人に情熱を伝播させられてなんぼだというメッセージですね。
他人に夢を語る力を身に着けているということがリーダーとしての前提条件なのだろうと思います。
しかし、ミッション・ビジョン・バリューを語り続けるってとても大変なことだと思うのです。
何度も同じ話をするのは本人にも抵抗があるし、従業員側にも悪影響が出るのではないかと不安になります。
それでも尚、語り続けないといけません。
自分の夢を語ることに何の躊躇も後ろめたさも感じないタフなメンタルが必要ですね。
それは裏を返せば、信じる力、盲信力みたいなものだろうと思います。
自分の目指す道に一切の迷いのない状態。
そういう状態に到達できることこそがリーダーの資質なのかもしれません。
あと、個人的には初志貫徹という要素も重要だと思っています。
１～２年ごとにミッション・ビジョン・バリューが変わってしまう会社は、定めている意味がないとすら感じます。
それらを浸透させるのに数年かかるのに、短い期間でコロコロ変わっていたら、浸透なんて絶対しませんから😰
（２）鼓舞されるような動機づけ（Inspirational Motivation）
英語では、Inspirational Motivation と書かれています。
この翻訳の仕方は学者によって様々ですが、内容としては、以下のような内容です。
まず、変革型リーダーシップでは、リーダーはビジョンを明確に示す必要があります。
そして、そのビジョンはシンプルかつ明確な言葉で示される必要があり、全員がそこに向かいやすいような象徴的な言葉で表現される必要があります。
さらに、リーダーは、部下の内発的動機づけ（内側から湧き出てくるようなやる気）を起こさせるために、様々な手段を用いて部下を鼓舞します。
つまりは、変革型リーダーは、ビジョンを示しつつ、部下のモチベーションコントロールをしましょうという内容です。
なので「鼓舞されるような動機づけ」と訳しています。
変革型リーダーシップでは、リーダーはビジョンを語る力を活用して、部下に対して「あるべき姿」や「仕事の価値」を示します。
自分たちの行っている仕事にどれほどの価値があり、どれだけの意義があるのかを語って聞かせるのです。
そして、部下一人ひとりの内発的動機づけポイント（どういう言葉やシチュエーションでやる気が起こりやすいのか）を分析して、適切な励ましを行います。
それによって、部下のモチベーションを上げていくわけです😁
こちらの要素も言うは易し行うは難しの典型例のような気がします。
そもそも部下一人ひとりを効果的に励ますという行為自体が難易度が高いです。
私は専門職なので、どちらかというと「自分のモチベーションは自分で保て」と思ってしまうタイプですが、変革型リーダーシップの世界ではそういう発想はNGです😰
良きリーダーは、部下のモチベーションすらも上げてしまうものという考え方が前提になっているので、モチベーション管理もリーダーの仕事の一つです。
しかし、現実的な問題として、他人のモチベーションなんてコントロール不可だと思うのです。
部下全員のモチベーションを高めるなんてことはよほどの偶然が重ならない限り不可能でしょう🤔
そこで、私個人の見解としては、モチベーションの管理がしやすい人材とはどういう人材なのかを考え、そういう人材を採用してしまった方が早いと考えています。
そのため、組織構築における最重要課題は「採用」だと考えます。
採用段階でリーダーが管理しやすい人材を揃えられれば、組織は効率的に機能しやすいですし、過去見てきた実務でもその傾向が極めて強いです。
相性の良い者同士で組ませ、同じ目標を掲げ、相互に適切なコミュニケーションを保っていれば、組織が効率的に機能します。
逆に、相性の悪い者同士を組ませてしまったら、そこを改善するために無駄なコミュニケーションコストがかかり、膨大な時間を浪費してしまいます。
確かに、それを克服できればリーダーとしての技能が一段階上がる気はしますが、大抵は失敗して終わるので、企業としてはギャンブルであり、損失でしか無いなと思います。
それに、そもそも仕事に対してモチベーションがない人のモチベーションを向上させるのはほぼ不可能ですから、採用時点で不適切な人材を採用してしまったら、その時点で終了です。
したがって、この要素で重要なことは、適切な人材を採用し、高いモチベーションを維持するように鼓舞し続けることだと思います。
質の低い人材を採用してしまった段階で、変革型リーダーシップは機能しないと考えます。
（３）知的刺激（Intellectual Stimulation）
続いて知的刺激について解説していきましょう！
多くのテキストでは、この知的刺激についての記載が極めて薄く、下手をすると１行で終わっています🤣
多分研究者がこの要素の重要性を理解できなかったのでしょう…
実務家視点で見るとこの知的刺激は、リーダーの役割として極めて重要な要素だと思います。
変革型リーダーシップにおいて、リーダーは、部下に対して様々な知的刺激を与えることで、思考や挑戦を促し、部下のやる気を起こさせ、チームとしての一体感や信頼感を構築していくのです。
ときには失敗を推奨する場合すらあります。
それほど、新しい挑戦にオープンな姿勢を取り続けます😁
この要素は、最近流行りの「心理的安全性（この組織ならば、自分が何を発言しても、失敗しても、きっと受け入れてもらえるという安心感のこと）」の構築に役立つ要素です。
心理的安全性が高まれば、部下たちは挑戦をしやすくなります。
現状に満足することなく、新しい課題や問題に対して果敢に挑めるような精神状態になる。
その状態こそが組織改革の第一歩ですし、そういう状態になれない限り、変革なんて起こりません。
今までの前提や慣行を疑い、課題を炙り出し、解決に挑戦する。
従業員一人ひとりが自分たちの身の回りの小さな課題解決を繰り返して、組織は変わっていきます。
だからこそ、リーダーは部下に対して知的刺激を与え続けないといけません。
ワクワクできるような創造的な瞬間を多く創り出してあげないといけないのです。
では、どうやって知的刺激を与えるのか。
この点については様々な方法が考えられますが、一般的にはブレインストーミングが効果的であると考えられています。
場所と時間を設けて、現状を正しく部下たちに伝えて、課題を共有し、一緒に解決策を考える機会を設けるのです。
その際、リーダーは絶対に否定的なトップダウン方式の意見を述べてはいけません。
徹底してファシリテーター（議論を促進する進行役）の役割を演じてください。
積極的に部下に対して問を投げかけ、アイデアを募り、そのアイデアに対して肯定的な意見を述べて、更に問を投げ、新しい思考をドンドン促しましょう。
そうやって知的刺激を与え続けることで、部下は考えることの楽しさ、課題解決の面白さに気づき始めます。
そして、このチームでは、自分の意見を述べても否定されない、一生懸命考えて行動することも推奨されている、自分という存在に価値を感じてもらえている、失敗を過度に恐れる必要はないのだと認識し始めます。
これが心理的安全性につながる所以です。
心理的安全性が高まれば、モチベーションも自ずと上がっていきます😁
この要素は営業でも専門職でも同様に効果的な要素だと思います。
リーダーが知的刺激の与え方をたくさん知っていれば、それだけ創造的な瞬間が増えますから、部下も楽しく仕事をすることができますし、思考力、判断力、分析力、課題解決能力が高まっていきます。
その小さな能力向上の積み重ねによって組織全体の能力が底上げされることになりますから、最終的には組織全体の目標が達成されていくという仕組みです。
非常に解りやすいですし、よく目にする光景です。
ちなみに、私の経験則上、良い業績を出し続けている組織ほどインプットとアウトプットの時間を組織的、意識的に設けているという印象を持っています。
例えば、就業時間中に定期的に勉強会を開催していたり、課題共有の時間や問題解決策の検討会を設置していたりします。
それらの会議体では上司は一切否定的な意見をいわず、お互いに知識を共有しあって、新しい刺激を得て、自分の糧にしていくのです。
勉強会では、他社事例を研究したり、資格の勉強をしたり、自社の過去の失敗事例を再検証したり、講師を読んで講義をしてもらったりと様々なことが行われています。
月に１回テーマと割り振りを決めて研究発表会を開催している会社もあります。
その他にも、年に数回コンテスト形式で新規事業コンテストを開催している企業もあります。
様々な形で「考える瞬間」を作って、従業員に知的刺激を与え、かつ、それを推奨・称賛することでやる気を引き出しているのです。
大変素晴らしい行為だと思います。
優れたリーダーは、知的刺激の重要性を理解している人が多いので、インプットもアウトプットもどちらも重視していて、部下がインプットできる瞬間、アウトプットできる瞬間を意図的に創り出しています。
あまり優れていないリーダーは、目の前の業務をこなすことに精一杯で、部下の成長に対して無関心です。
そういう態度で接していると、部下は会社に対する愛着（コミットメント）を持たなくなっていくので、優秀な人材ほど自分の家で勉強して、資格を取って、さっさと転職してしまいます😱
多くの管理職に伝えたいことですが、会社側が従業員の学びに関与する重要性を早く知るべきです。
業務中に学びの機会が多い職場では、優秀な人材が残ってくれます。
会社のおかげで学べたこと、上司のおかげで学べたこと、その他職場での知的満足感を感じれば感じるほど、長く残ろうというインセンティブ（動機づけ）が発生します。
業務中に学びの機会が少ない職場では、満足感も恩も何も発生しないので、優秀な人材から辞めていきます。
私が知る限り、離職率が高い職場のほとんど全てで、学びの機会が皆無又は極少です😰
非常に勿体ないことです。
良い人材を採用できても、定着してくれないと意味がないですからね…
リーダーは、知的刺激の重要性を認識して、日頃から学びの機会を創出しましょう！
私の感覚では、業務時間の１割を勉強の時間に充てるくらいのことをした方が、従業員のモチベーションも上がりやすいと感じています。
特に専門職においては、学びの機会が少ない職場で働きたいと思っている人はほぼ居ないと思います。
そういう職場で働いても自分の価値を下げるだけですから、転職する方向で思考し始めます。
優秀な専門人材に長く活躍してほしいのであれば、知的刺激を重視しましょう。
（４）個別的配慮（Individualized Consideration）
最後に、個別的配慮について解説します。
これはとても単純なことで、部下一人ひとりの個性・能力に合わせて対応するというだけの話です。
ただ、ここからが難しいのですが、部下一人ひとりに個別に対応するためには、その前提として、リーダーが部下のことをよく理解しておく必要があります。
そして、部下をよく理解するためには、一人ひとりと密なコミュニケーションをとり、部下のことを良く知らないといけません。
また、部下と密なコミュニケーションをとるためには、部下が気兼ねなく上司と話せるような状態を創り出さないといけません。
したがって、変革型リーダーシップにおけるリーダーは、部下に対して常にオープンな姿勢を取り続けないといけないのです。
いついかなる時でも自由に話しかけられるという雰囲気をしっかり作っておかないといけない。
要するに、話しかけやすいオーラを出せということですね🙄
さて…一体どれだけの人が話しかけやすいオーラを出せていますか？
私の知る限りでは、管理職のほとんどは話しかけにくいオーラを出してます。
そういう状態である限り、部下の個別的な事情を把握することはほとんどできませんから、個別的な配慮もできません。
その結果、信頼関係も築けず、組織が事務的で結束力のないものになっていきます。
部下との関係性で悩んでいる方の９割くらいは上司側に問題があることが多いので、部下の個別事情を知らないという人は自分の話しかけやすいオーラを意識してみてください。
そもそも、部下が上司に話しかけるというのは、同僚間の会話の10倍は気を使います。
だからこそ、ちょっとでも嫌な顔をされたり、怒っているような声のトーンだったりすると、二度と話しかけたくないと思われます。
こうならないようにするために、上司側は意図的に明るく振る舞っておかないといけないのです。
上司も人間ですから、これは難しい問題です🤔
いつも明るくは難しい…
オープンな姿勢を取り続けられるというのは、社交性とはまた違う特殊な能力だと思います。
社交性が高い上司でも部下に対してオープンな姿勢を取れていない人も多いですから、単なる社交性とは次元が異なる能力の一つと言っていいでしょう。
より高度な能力です。
部下に対して誠実かつ真摯に向き合って、コミュニケーションを取ることができる能力が必要です。
相手を思い、大切にし、気を配る。
だが、不快にはさせない。
そういう人間性こそがオープンな姿勢だろうと思います。
それができる人こそが優れたリーダーの資質がある人です。
他人に無関心で、事務的で、利己的なリーダーが多い昨今、もし部下への個別的配慮ができる人が現れたら…
一躍大人気管理職になるでしょうね🤔
滅多に出会えないレアキャラ上司だと思います。
私もあまり出会ったことがないです。
特に日本人は自分の世界に閉じこもる傾向があるのと、過度に他人と関わろうとしない国民性があるので、通常より難易度が高いと思います。
変革型リーダーシップにおける個別的配慮ができるようになるためには、超えなければならない壁がたくさんありそうです。
まずは部下に自分のプライベートな話や相談を「相手を不快にさせない程度の軽さで」行ってみましょう。
私生活のことを軽く雑談で話せるようになって、少しずつ少しずつ部下との心の距離を近づけ、個別的配慮ができる程度に部下のことを知っていくしかないと思います。
まとめ
変革型リーダーシップでは、前述のとおり、４つの要素を駆使してマネジメントしていきます。
再度４要素を記載します。
（１）理想による影響力（Idealized Influence）
（２）鼓舞されるような動機づけ（Inspirational Motivation）
（３）知的刺激（Intellectual Stimulation）
（４）個別的配慮（Individualized Consideration）
いずれも難易度の高い要素ですが、もし実践できれば、相当に効果的なリーダーシップスタイルだと思います。
中高年のマネージャーが変革型リーダーシップを実践できるかはわかりませんが、少なくとも若手の皆さんはこれからマネジメントを学ぶはずなので、上記の４要素は十分に参考になる要素だと思います😁
おわりに
ということで、今日は変革型リーダーシップについて解説させていただきました。
読む分には簡単なので良いのですが、実践が鬼のように難しいです😱
でも、変化の激しい現代社会だからこそ、変化に対応できるマネジメントが必要で、そのようなマネジメントを行うためには優れたリーダーシップスタイルを身に着けて、実践しないといけません。
その際に、今回ご紹介した変革型リーダーシップの４要素が参考になると思います。
自分自身のリーダーシップスタイルと照らし合わせて、盗めるところは盗みましょう！
では、また書きます🙇♂️
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この記事は、株式会社WARCの瀧田が担当させていただいております。
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内容に応じて担当者がお返事させていただきます♫
この記事に対する感想等もぜひぜひ😍
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【著者情報】
著者：瀧田 桜司（たきた はるかず）
役職：株式会社WARC 法務兼メディア編集長
専門：法学、経営学、心理学
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