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不整合が組織を破壊する
多くの経営者から
「うちの社員、受け身で挑戦しないんです！」
「自分で自立的なキャリアを描き、自発的に成長してほしいんです！」
「もっと越権、越境して役割を超えてほしいんだよ！」
など、相談を受けることが多い。一言でいうと社員に対して「物足りない」と感じているようだ。
一方で、社員側からは
「挑戦しろと言っても失敗すると減点されるから怖くてできない！」
「どうせやりたいことを伝えても、やら
心理的安全性を高めるため（組織の成功循環モデル by ダニエル・キム）
前回の続きになるが、ある日の研修で、とある企業のマネジャーから追加の質問を受けた。
「心理的安全性がなんなのかは分かりました。じゃあ心理的安全性ってどのように高めるんですか？」
確かに、「心理的安全性」が大事だと色々なところで謳われてはいるが、あまりその高め方を言及している文章は見たことがない。
私は「心理的安全性」を語る際に、よくマサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱していた「
職場の心理的安全性とは何か
ある日の研修で、とある企業のマネジャーから質問を受けた。
「心理的安全性が重要なのはわかるんですが、心理的安全性が高いって何ですか？」
確かに、2012年にGoogleが「Project Aristotle」で生産性の高いチームづくりには”心理的安全性”が大事だと発表してから、バズワードのようによく聞くようになった。勘違いしてはならないのは、"心理的安全性"ってただ仲が良い職場を作ればいいのか
自分の可能性は自分が一番信じるべき②
前回、自分で自分の可能性を信じるために、「マイナスに受け止めないモノゴトの捉え方」を書いた。
今回は、続編として「よりプラスに変えるモノゴトの捉え方」を書いていく。
「よりプラスに変えるモノゴトの捉え方」先日、お客さまからお伺いした話。
そのお客さまが、イギリスのファッションデザイナーであるヴィヴィアン・ウエストウッドと食事をしたときのこと。
お客さま：「あなたにとってのベストコレクションは
自分の可能性は自分が一番信じるべき①
「自分“なりに”一生懸命やっているんだけど…。」
「この環境や上司、仲間だと、どうせできない…。」
「自分は他の人と比べてさして優秀でもないし…。」
最近の若手や中堅層と向き合う中で、自分の可能性を自分で狭める発言を聞くことが多くなった。
本当に、あなたの可能性は狭いんだろうか？？
本当に、あなたの可能性は狭いんだろうか？？
最近、見聞きした話をいくつか整理する。
「マイナスに受け止めないモ
経営者はどれだけ“組織のコト”に時間を使っているか？
多くの経営者が「組織をもっと強くしたいんだ！！」「もっと社員に育って欲しいんだ！！」と要望し、我々のような組織人事コンサルティング会社に相談頂く。
私は、その都度、疑問を抱くことがある。
「この経営者はどれだけ“組織のコト”に時間を使っているか？」
そう思う理由としては、以下のような経営者を見ることが多いからだ。
・忙しいから、組織について議論することに時間が避けない
・プロジェクトミーティ
なぜ、組織は強くならないのか？
自社らしい組織のあり方を知らない日本企業私が組織人事コンサルタントとして様々な企業を支援する中で感じていたのは、「自社らしい組織のあり方」を明確にイメージできている企業が本当に少ないということでした。海外のITベンチャー企業で取り扱われている制度や仕組みをそのままとりいれようとしてみたり、流行りのバズワードが解釈もされないまま社内資料に散りばめられていたり、他社の成功事をそのまま真似てみたり、、、
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はじめまして、hakumeiです
組織と個人の“夜明け”をあとおしする組織、個人の変革は“夜明け”と似ている。これは、組織人事コンサルタントとして16年間活動してきた私が、多くの日本企業に関わる中で感じたことです。
昨今、日本の経済成長は頭打ちになり、激しい環境変化に適応しながらイノベーションを生み出すことが多くの業界・企業で求められています。日本の高度経済成長期を支えてきた名だたる大企業の多くも、変わりたい、変わらねばと変革を