学習する組織

LHS:Learning Healthcare System;学習する組織をつくるためのプラットフォーム
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LHS:Learning Healthcare System;学習する組織をつくるためのプラットフォーム

実行のなかにのみ学問がある  行動しなければ学問ではない 王陽明「伝習録」 医療において、臨床実践と学問(研究)には乖離がある。 臨床実践者:ケアプロセスを改善するために、問題の特定、分析、行動のサイクルを迅速に行うが、方法論的な厳密さはあまり重視しない 研究者:長期的な時間軸で研究を行うことが多く、厳密な方法論で問題を解決し、その結果を科学雑誌に発表するが、結果の実施についてはあまり考慮されない。 この臨床業務の実用性と学術研究の厳密さを融合させようという考え方がある

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共有ビジョン
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共有ビジョン

リーダーシップに必須とされることは「達成するイメージを共有する」ことに尽きます。 USP (ユニーク・セリング・プロポジション)をご存知だろうか? 
USPは顧客と企業が共有するイメージです。
自社の強みを集約し、顧客に伝わりやすくしたものが「USP」です。
 もっとも有名なUSPは世界中に知れ渡った「ドミノ・ピザ」の『熱々で美味しいピザをお宅まで30分以内にお届けします。間に合わなければ、代金はいただきません』ですね。 Fedexの『お客さまの大切なお荷物を、安全に、

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メンタル・モデル
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メンタル・モデル

学習する組織「5つのディシプリン」のひとつ「メンタル・モデル」とは、私たちの心に固定化されたイメージや概念のことです。 私たち自身、意識していない場合がほとんどです。 「メンタル・モデル」が世のなかをどうとらえるかで、行動に影響をおよぽします。 「認知の歪み」があるように、偏ったイメージを持ってしまった人は、歪んだ価値感で世の中を見ることになります。たとえば一匹狼は、ドラマの主人公としては面白いが、実際の問題解決には役に立たない。

 アメリカ精神科医デビッド・D・バー

リーディングカンパニーと学習する組織 (vol 159)

リーディングカンパニーと学習する組織 (vol 159)

海外拠点間の交流 多くの企業で行っている活動だと思います。 このときによく起きる問題 = 自分達が一番との思いがどの拠点も強いこと。 自分たちの良かった活動は力を入れて他の拠点に紹介します。一方、聞いている別拠点が他拠点の話から学ぶことは相対的に少ないのではないでしょうか? 自尊心が邪魔をするために、どうしてもこうしたことが起きます。 そこで強調したいのが「リーダーは学ぶ姿勢もリードしている」視点です。 自分たちの活動を学んで欲しい、とリーダーシップを発揮したいのであ

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学習する組織を読んで Part 3

学習する組織を読んで Part 3

Part.3は共創的コミュニケーションのお話 メンタルモデルとは 私たちがどうのように状況を解釈し、行動を取るかを決める前提。 こうあったらこうなるという決まった型のようなものを持っている。 私たちの頭の中に出てくる職場の同僚や顧客、取引先、事業環境などは、すべて実物そのものではありません。私たちがつくった模型が頭の中にあるに過ぎないのです 推論のはしご 認識、解釈、前提、結論、行動、信念 あまり経験のない状況では一つ一つステップを登るが、同じような状況をくりかえに

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『仮説思考』
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『仮説思考』

「仮説」って聞くと科学的な実験なんかを連想して「私には関係ない」と思ってしまうかもしれません。が、そうではありません。 「仮説思考」はすべてのビジネスパーソンに必須のスキル そして、この言葉が刺さりました。 何もしないことが大きなリスク 本当にそう思います。仮説を立て、すばやく実行に移すことがリスクの回避になる時代です。 一緒に学びましょう!💪 ※本記事の図は、本書にはないオリジナル図解です。 誰向け? すべてのビジネスパーソンに必須。ではありますが、ご自身や

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みん職「学習する学校」ゼミ第4期

みん職「学習する学校」ゼミ第4期

「みんなのオンライン職員室」での先生(を含む教育関係者)向けゼミ、第4期の募集が始まりました。 去年の春から続くシリーズですが、第3期は特にすてきな進化が起きています。世話人の先生たちが分担して、毎月こんなサイクルを回してくれます。 1週目 過去動画によるインプット 2週目 実際にツールを使った演習 3週目 書籍やブログの読書会 4週目 質疑とグループ対話 ぼくは2週目に、演習のファシリテーションをサポートするのと、4週目にグループ対話を進めたり追加のシェアをしたりする

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組織の基盤を整えるために行ったこと
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組織の基盤を整えるために行ったこと

先日書いた記事。 ここで書いた「組織の基盤を整える」ということ。さて、何をしたのか?について少しずつ書いていこうと思います。 うまくいかないこともいっぱいあって、いいお話ばかりじゃないけどお付き合いください。 この医院に初めて訪問した1年前。 院長が当時言われていたのが「接遇が悪くて患者クレームがある、患者が減っている」ということでした。 私が訪問したときの初回の印象は「無秩序」ということです(院長、スタッフのみなさんごめんなさい💦)。 あるスタッフは、先輩や院長が挨拶を

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「問題を解決すること」と「創造すること」の違いとは

「問題を解決すること」と「創造すること」の違いとは

「問題を解決すること」と「創造すること」はどう違うのでしょうか? 「学習する組織」著者ピーター・センゲはこう言っています。 「創造すること」と「問題を解決すること」の根本的な違いは簡単である。問題を解決する場合、私たちは望んでいないことを取り除こうとする。一方、創造する場合は、本当に大切にしていることを存在させようとする。これ以上に根本的な違いはほとんどない。もちろん多くの人は、仕事でも私生活でも、真に大切なことを創造することに力を注ぐより、問題解決とさまざまな状況への対応

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学習する組織を読んで Part 2

学習する組織を読んで Part 2

Part 1からの続きでマンガでやさしくわかる学習する組織 - 小田理一郎,松尾陽子を読んでの感想などです。 システムは相互に作用し合う要素の集合体で、とても複雑に相互に影響し合うので、論理思考だけではなくシステム思考が必要というお話。 目の前で起こる出来事はそこに関わるシステムの氷山の一角に過ぎずその出来事に至るパターンやそのパターンを作る構造とメンタルモデルが潜んでいる。 関係者の視点が氷山モデルのどのレベルにあるかによって対応の質は大きく変わります。 実際の組織

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