人事のキャリア

国を超えて活躍する人事って何だろうか。

国を超えて活躍する人事って何だろうか。

今月末からいよいよ大学院のコースが始まる。 本来であれば希望に溢れる時期のような気もするが、大学院を修了した後、ロンドンで人事として職を得ることは出来るのか。。という不安が大きくなってきている。(今更かよっ!) きっかけは、こちらの求人状況などを探っておこうと、現地の人材エージェントとの面談をした事であった。 彼女(エージェント)に指摘されたのは、特に人事の仕事は外国人の採用はかなり少なく、ローカル(英国人)で英国の人事労務の知識に長けたネイティブを取りたがる傾向にある

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28. 退職の真因・不満の要素を特定し、リテンションを図る

28. 退職の真因・不満の要素を特定し、リテンションを図る

■Keynoteどんなに能力がある人も、組織や家族の問題があれば仕事の生産性を落としてしまうのはあたりまえ。特に会社の問題は、その人が退職するだけでは何も変わらない。組織的にメンタルヘルスの問題に取り組む必要がある。 By 萩原国啓 (精神保健福祉士、産業カウンセラー) ■若年社員の多くが3年以内に退職新卒就職者の早期離職の象徴的な表現として「753現象」と言われるものがある。これは入社後3年以内に離職する社員の割り外が中卒で7割、高卒で5割、大卒で3割あることをあらわして

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27. ダイバーシティを活かす

27. ダイバーシティを活かす

■Keynote重要なのは多様性。世界に今以上の均質性は要らない。 byピーター・ドラッカー 『ネクスト・ソサイエティ』 ■ダイバーシティマネジメントは企業の競争力の源泉となり得る日本で「ダイバーシティー(多様性)」と言えば、「女性活躍推進」を意味することが殆どであった。男女雇用機会均等法や男女共同参画社会基本法など、「性別」にフォーカスされた施策が目立つのが日本におけるダイバーシティの議論の特徴だった。だが最近では、人種や性別以外にも、国籍、宗教、障害、性的志向、年齢など

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26. 人材を尊重し自律的な貢献を引き出す

26. 人材を尊重し自律的な貢献を引き出す

■Keynoteアドラー心理学では、人を育てるには「上から評価して褒める」のではなく、「横から勇気づける」ことが有効だと考える。褒めることの正体は依存心を育て自律性を奪うという意味で「勇気くじき」にほかならないわけだが、では、人はどんなときに最も勇気が湧くかといえば、組織や共同体への貢献を「横から感謝された」ときである。 By 小倉広(一般社団法人 日本コンセンサスビルディング協会代表理事) ■従業員に対し、権利と責任を果たす最も重要な経営資源である“人”が最大限活躍し、事

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25. 外発的動機付けと内発的動機付けを使いこなす

25. 外発的動機付けと内発的動機付けを使いこなす

■Keynote金銭で人を釣るのでななく、心の内から燃えるような動機づけを行なうことが大切なのです。 by 稲盛 和夫 出典 : 『実学・経営問答 人を生かす』 ■Issueドラッカーは著書「現代の経営」で「動機付けと満足は異なるものであり、満足は受け身である」と述べている。更にドラッカーは「動機付け」とは「責任」であるとも述べている。 つまり、仕事に責任を持たせることで、それをやり遂げた達成感は「誇り」と「自信」につながり、また次も頑張ろう!という気持ちが継続していくこ

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24. 社員全員が活き活きと働ける職場環境を実現する

24. 社員全員が活き活きと働ける職場環境を実現する

■Keynote部下の不出来を愚痴る前に、自分は部下にとってどんな上司なのか、コミュニケーションは的確にできているのかどうか、部下が自発的にイキイキ働けるような環境作りを十分にやっているか、自問自答してみてください。 By 魚谷雅彦(資生堂 代表取締役執行役員社長(当時)) 「活き活きした職場」とはどんな職場だろうか。たとえば、 「仕事・職場・会社が好きだ」といった前向きな気持ちを持てること、 前向きだからこそ自ら一歩踏み出そうとする主体性を発揮できること、 共に働く仲間と

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23.  「エンゲージメント」を理解し、意図をもって高める

23. 「エンゲージメント」を理解し、意図をもって高める

■Keynote仕事が楽しくてしょうがない。そう感じながら仕事をしている人は強い。楽しいから仕事にのめり込める。だから結果が出る。これを行動心理学の世界ではエンゲージメントと呼ぶ。By 高橋俊介 (慶応義塾大学大学院教授) ■「エンゲージメント」は「活力・献身・没頭」により構成される「エンゲージメント」とは、「仕事に対する積極的で充実した心理状態」を意味し、具体的には①「活力」、②「献身」、③「没頭」の3つの要素から構成されている。一方、エンゲージメントの対概念が「バーンア

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21.人材育成を通じて組織を強くする

21.人材育成を通じて組織を強くする

■Keynote 組織は優秀な人材を手に入れるから成果をあげるのではない。組織は文化と風土によって自己啓発を動機付けるから優秀な人を育てる。 by ピーター・ドラッカー ドラッカーは著書「経営者の条件」にて人材育成について「組織は優秀な人材を手に入れるから成果をあげるのではない。」と述べている。 プロ野球を例に考えてみよう。どのプロ野球球団にも優秀な野球選手が集まっている。またシーズンが終われば、次のシーズンに向けた戦力補強が行われている。それにも関わらず、毎年のシーズン

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20. 所属組織・業務内容の異なる社員を比較・評価する

20. 所属組織・業務内容の異なる社員を比較・評価する

■Keynote ときには、自分と他人を比較して、「どうしてあいつのほうが評価が高いんだ」と不満に思うこともあるでしょう。でも、その人の評価が高いのは、信頼を蓄積しているからです。上司に指示されたことは素直にやり、上司が困っていたら助け舟を出す。その積み重ねで上司の信頼を得ているのです。それを「上司にゴマをすっている」などと非難するのはお門違い。リーダーが仕事をしやすいように部下が動けば、組織の生産性は上がるのだから、会社員としてごく当たり前の行為です。 By 小倉広(一般社

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19.プロパー社員と出向者の評価の違いを留意する

19.プロパー社員と出向者の評価の違いを留意する

■Keynote 私(荻田伍さん)がアサヒ飲料の副社長になったのは2002年です。同社はそれまで3年続けて当期利益が赤字で、給料も下がり、先が見えない状況でした。ビール本体からの出向ですから、プロパーを全く知らない。地方に行っては人を集めて一緒に飲みながら、とにかく情報開示とコミュニケーションに努めました。「このままでは会社は消滅し、上場廃止になってアサヒビールの傘下に入る。飲料事業は縮小になるから社員は辞めざるを得ない。そうなる前に自立していこう」と危機感を植えつけました。

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