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マネジメント

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#マネジメント

内発的動機付け

内発的動機付け

「社員一人ひとりが主体的に動いて改革に取り組む」というスローガンは心地よい響きですが、では実際にどうすれば主体的になってくれるのでしょうか?

ひとつは評価、昇進、報酬で動機付ける「外的報酬」が考えられます。ところが「外的報酬」で人を動かそうとすると、創造性や責任感、もっというとやりがいが欠けてしまってモチベーションも生産性も下がる傾向があります。つまり人を飴と鞭で動かすというのは難しい。そもそも

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MBOの運用

MBOの運用

人事コンサルティング会社フォー・ノーツ社が実施した「人事制度・人事施策に関する実態調査2023」の「うまくいかなかった・失敗した人事制度」によると、
第一位:MBO(目標管理)
第二位:在宅
第三位:フレックス
(以下、省略)
とのこと。

”MBO”がうまくいかない理由は、
①目標がトップダウンで降りてくるため、自主性が生まれなかった
②どうなったら達成としての評価になるのかが明確でない
という

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ディープアクティング

ディープアクティング

先日、新卒向け研修で役員講話を担当、せっかくなので彼女彼らの興味を惹きそうないくつかのトピックを選んで話をしました。

どれが印象に残ったかをアンケ―トで回答してもらったところ、圧倒的に「ディープアクティング」が多かったのに驚きました。

アンケートでは、
「私はちょっとしたことで腹を立ててしまうのですが、今日の海渡さんの話を聞いて、そういうときはディープアクティングを試してみようと思いました」

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歴史から組織の学び

歴史から組織の学び

「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」(ビスマルク)

先日ある研修で「本能寺の変」から学ぶことは何かという問いかけがあり、まさにNHK大河ドラマでのタイミングもあり、よい学びになると思いました。

事件の真因は諸説あり、それによって学ぶところも変わってきますが、人間の本質、日本人の本質は500年経ってもそう変わらないという前提に立てば、組織マネジメントや上司の在り方を考えるうえでは非常に興味深い

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現場に出る意味

現場に出る意味

現場はお客さまとの最前線。
管理部門の管理職になると足元のマネジメントが忙しくなり、なかなかその現場へ足を運べないというのが実情です。
いや、そもそも現場に出る意味があるのかという逡巡もあります。

私は人事担当役員として2社経験していますが、ザックリいうと、
A社:役員は城(自部門)にいて城を守る
B社:役員は城下に出て対話
という違いを経験しています。

どちらがいいということではなく、経営の

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現場理解と組織づくり

現場理解と組織づくり

VUCAの時代では、現場最前線にある社員が自ら考え、自ら行動する組織こそが強いと常々思っているのですが、そのようにするためにはどうするかについて考えています。

たとえば、あるルールを徹底させるためには、当たり前のことですが、
・目に見える形にする(社内ルール化)
・それを掲示する
・管理責任者を明確にする
・できているかどうかのモニタリングをする
・違反した場合の罰則をつくる
などが考えられます

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感情のマネジメント

感情のマネジメント

日々仕事をしていると、さまざまな感情が湧き上がってきます。褒められたり感謝してもらったりするとポジティブな気持ちになり、さらに頑張ろうという気になります。逆に失敗をして叱責されたり自分の努力が認められなかったりするとネガティブな気持ちになって、やる気を失う。

あたりまえのことですが、自分の仕事の生産性を高めるには、スキルアップ以上に感情のマネジメントが必要になってきます。

この記事では、失敗を

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”面談”の成果も数値化していく

”面談”の成果も数値化していく

本日は地方出張でしたが、行きの列車のなかで読んだ「数値化の鬼」のなかに、ハッとする箇所がありました。

人事役員ということもあり、定期的に現場に入って、ときにはお酒を飲みながら、現場社員の話を聞くことも多いのですが、
・現場の思いが聞けた
・現場を理解できた
・労使で悩みを共有できた
という、自己満足的な仕事になっていたかもしれません。

もちろん現場側からみると
・話を聞いてもらえた
・経営側と

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人的資本経営

人的資本経営

人的資本経営が脚光を浴びていますが、概念よりも実務のうえでどうすすめていくかが本質です。折しも中期経営計画の策定中ですが、単に「人的資本経営を意識する」「具体的には以下・・・」だけでは何も変わらないので、頭のなかを整理中しています。

1.人的資本経営の背景
①投資家の目 無形資産重視の姿勢
持続可能な成長を重視するESG投資において、企業が人材のもつ価値をどう高めているかを可視化することが求めら

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シニア人材の活性化(再雇用への対応)

シニア人材の活性化(再雇用への対応)

60歳定年後も、「経済的理由」で現役を続ける必要のある人は多く、総務省の統計では、
・~64歳までの就労率 79.6%
・65歳~69歳の就労率 51.0%
・70歳~74歳の就労率 33.1%
・75歳~の就労率   10.5%
となっています。

65歳を過ぎても半数以上が働いており、70歳以降も3割の人たちが働き続けています。
この働き続ける人生において、最初の大きな壁が60歳定年からの「再

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