高杉海渡（KT）

物流企業で人事担当役員をやっています。 これまでメーカー営業⇒MBA取得⇒経営コンサル…

高杉海渡（KT）

物流企業で人事担当役員をやっています。 これまでメーカー営業⇒MBA取得⇒経営コンサル⇒中小企業経営など経験してきました。ここでは日々起きていることを題材に学びをメモしていきます。よろしければお付き合いください。
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自家製MBAのすすめ

MBAを取得したい、経営学を体系的に学びたい、と思っている方は少なくないと思います。 立ちはだかる英語とお金と時間の問題 英語はともかくとして、費用は米国での生活費を入れて2000万近くかかります。時間も修業期間2年は必要ですが、準備期間１～３年を含めると、相当の覚悟が必要な人生の一大プロジェクトになります。 私自身は1996年から98年まで社費で留学しましたので、そういう意味ではラッキーでした。しかしそこに至るまでの準備期間は仕事での成果と社費選抜突破で10年間を要しま

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    • トータルリワード（総合的報酬）

      今年は大幅な待遇改善の年となりました。 今後は一過性ではなく、”継続的”に待遇改善が出来る企業にどんどん人が流れていくようになるでしょう。 さて働く人たちにとっては賃金だけではなく、「お金以外の報酬」も重要です。 このお金とお金以外の報酬をあわせて、トータルリワード（総合的報酬）と言い、人事部門としては全体像をキチンと把握しておかなければなりません。 一般的には、 ・金銭的報酬：給与、退職金、福利厚生、教育 ・非金銭的報酬：労働条件、働く環境、風土、会社のブランド とし

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      • 感情操作という業務をやめる

        先日、新卒向け研修で役員講話を担当、せっかくなので彼女彼らの興味を惹きそうないくつかのトピックを選んで話をしました。 どれが印象に残ったかをアンケ―トで回答してもらったところ、圧倒的に「ディープアクティング」が多かったのに驚きました。 アンケートでは、 「私はちょっとしたことで腹を立ててしまうのですが、今日の海渡さんの話を聞いて、そういうときはディープアクティングを試してみようと思いました」 「これから上司から理不尽なことを言われることもあると思うのですが（実はすでに・・

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        • 人財マネジメント全体像

          新年度が始まりました。 年明けから人事チームで次年度計画を策定し始めますが、全体像がないといけないので毎年同じような概念図を示しています。 これは人事コンサルタント坪谷邦夫さんの名著「図解　人財マネジメント入門」を参考に自社にあてはめて検討したものです。 これをみると各機能に矢印が向かう「評価制度・等級格付け」がど真ん中であることが理解できます。 当チームでは「評価制度が人財マネジメントの一丁目一番地」ということを合言葉にしています。 もうひとつ矢印が向かっていく「育成」

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          成長マインド

          ロミンガーの法則というのがあります。 人事コンサルティング会社のロミンガーが経営幹部の成長に対する調査を行ったところ、自らに役立った要素は、 ・70％が業務上の経験 ・20％が人間関係 ・残り10％が研修 という結果だったとのこと。 この「70：20：10」の比率がロミンガーの法則です。 このバランスは非常に大事で、どの企業でも人財育成となると研修だけをイメージしますが、実はいかに”業務のなかで成長させる”ことが大事であることがわかります。 極端に言ってしまうと、成長する

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          ”生存者バイアス”に注意

          世の中には「こうして私は東大に受かった」「たった〇〇だけで億り人になった」「逆境を乗り越えてきたからこそ成功できた」というキャッチが溢れていますよね。 私もプライベートでも仕事でもそういう類の本に飛びついてしまいます。もちろん役に立つ部分、参考になる部分は確実にあって、それはそれでよいことなのですが、組織でのリアルな状況では大きな問題があります。 組織マネジメントにおける「認知バイアス」を学んでいると、まず出てくるのが「生存者バイアス」。 「自分はこうして苦労してきたから

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          人事の仕事雑感

          前回の記事から半年も間があいてしまいました。 人事としては春先に向けて忙しいときです。人事異動、待遇改善、予算策定などなど、毎日資料作りに追われています。 そんななかでも自分を見失わないために、週末は鎌倉に足を運び、静かな時間を過ごすようにしています。 私もいつのまにか62歳となり現役でいる時間も先が見えてきたように思いつつ、「まだ何も成し遂げてないじゃないか」という焦りにも似た感情に日々突き動かされています。 私が人事の仕事を本格的に始めたのは５年前。それまではオーナー

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          評価に不満で会社を辞める

          先日、重要なポジションにある方が退職しました。 退職理由は「一身上の都合」ですが、個人的に親しいこともあり、一杯誘って真の理由を聞いてみました。 「評価されなかったので辞めることにした」 私から見ても仕事はキチンとこなしているし、周囲とのコミュニケーションもとれている。評価もされていないわけではなく、標準よりも上。 それでも「評価されなかった」というのが本人の感触。本人としてはこの春にワンランク上のポジションになるとばかり思っていたのが「ステイ」だったので、それが不満だ

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          最低賃金の大幅引き上げをチャンスにする

          23年10月からの最低賃金改定は、全国平均961円から1,004円へ 43円の引上げとなり、過去最高額とのこと。 働く当事者にとっては「物価上昇に追いついていない、全然不十分」であるかもしれません。またマクロ経済的にも先進国の水準からするとまだまだ不十分です。国としては2030年までに1500円を目指すということで、今後も大幅な引き上げが続くものと予測されます。 一方、経営としてはしっかりとした軸を持ってこの動きに対応していかねばなりません。 １．現在の時給との差の分析

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          ドラマから組織の学びを得てみる

          「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」（ビスマルク） 先日ある研修で「本能寺の変」から学ぶことは何かという問いかけがあり、まさにNHK大河ドラマでのタイミングもあり、よい学びになると思いました。 事件の真因は諸説あり、それによって学ぶところも変わってきますが、人間の本質、日本人の本質は500年経ってもそう変わらないという前提に立てば、組織マネジメントや上司の在り方を考えるうえでは非常に興味深い事例です。 そもそも歴史から学ぶということは、 １．事実を”情報”として捉えて

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          現場に出る意味

          現場はお客さまとの最前線。 管理部門の管理職になると足元のマネジメントが忙しくなり、なかなかその現場へ足を運べないというのが実情です。 いや、そもそも現場に出る意味があるのかという逡巡もあります。 私は人事担当役員として２社経験していますが、ザックリいうと、 A社：役員は城(自部門)にいて城を守る B社：役員は城下に出て対話 という違いを経験しています。 どちらがいいということではなく、経営の考え方の違いです。そのときの置かれている経営環境の違いもあるかとは思います。

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          職場の人間関係で悩んだとき（AIの回答）

          高圧的な上司、派閥、同僚からの嫌がらせなど職場の人間関係は常に問題が山積しています。また「１：２：7の法則」でいうと、10人に1人の割合でとにかく自分のことを嫌う人が普遍的にいます。 特に転職したり異動したりして新しい職場へ行くと、必ずといっていいほど自分を無条件に受け入れない人がいるものです。 ちなみに私自身がいま悩んでいるわけではないですが、そういうのもひっくるめてどうするかをChatGPTに聞いてみたところ、いくつかは周囲のサポートを受けるとか、相談窓口に行くとか、

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          現場理解と組織づくり

          VUCAの時代では、現場最前線にある社員が自ら考え、自ら行動する組織こそが強いと常々思っているのですが、そのようにするためにはどうするかについて考えています。 たとえば、あるルールを徹底させるためには、当たり前のことですが、 ・目に見える形にする（社内ルール化） ・それを掲示する ・管理責任者を明確にする ・できているかどうかのモニタリングをする ・違反した場合の罰則をつくる などが考えられます。 しかし、ここでずっぽり抜けるのが、感情の問題です。 理屈はわかるがやりたく

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          感情のマネジメント

          日々仕事をしていると、さまざまな感情が湧き上がってきます。褒められたり感謝してもらったりするとポジティブな気持ちになり、さらに頑張ろうという気になります。逆に失敗をして叱責されたり自分の努力が認められなかったりするとネガティブな気持ちになって、やる気を失う。 あたりまえのことですが、自分の仕事の生産性を高めるには、スキルアップ以上に感情のマネジメントが必要になってきます。 この記事では、失敗をして落ち込むよりも、「また成長することができた！」と自分なりのお祝いをすることで

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          意識レベルを上げていく重要性

          たまたま図書館で手にとった本ですが、いろいろと気づくことがありました。 「パワーか、フォースか～人間のレベルを測る科学～」 デヴィッド・R・ホーキンズ著 世の中でコトを成すためには（特に人に影響を与えるには）、”フォース”ではなく、”パワー”が必要であるということですが、どちらも和訳すると「力」になるこの二つのワード、その違いの意味は何かという理解から入ります。 著者の説明をかみ砕くと、以下のようです。 ”フォース”・・・常に何かに対立する力。周囲からエネルギーを奪い

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          役員退任にあたって

          22日株主総会をもって7社めの会社（物流企業グループ）の任務を終了しました。2018年に56歳でジョインし、取締役として約4年間やってきました。 総会後に経営トップ層だけの壮行会を開いていただき、お疲れ様の言葉とともに（私からお願いし）今後に向けての反省点を教えていただきました。 取締役という立場だと、叱ってくれたり指導してくれたりという人はほとんどいなくなってしまいますので、非常に価値のある機会でした。 １．フェアゾーンを知る ・ここまではどの位置に落としても大丈夫、

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          役員退任にあたって

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