taka@人材マネジメント

物流大手の人事担当役員 / 現場を歩き回ることでしか本質はつかめないという信念のもと、泥臭いマネジメントをやっています / 法人営業10年、海外営業3年、戦略コンサル10年、事業会社経営8年、米MBA / 趣味はサウナ、筋トレ、旅  ※記事は個人の意見

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物流大手の人事担当役員 / 現場を歩き回ることでしか本質はつかめないという信念のもと、泥臭いマネジメントをやっています / 法人営業10年、海外営業3年、戦略コンサル10年、事業会社経営8年、米MBA / 趣味はサウナ、筋トレ、旅  ※記事は個人の意見

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    自家製MBAのすすめ

    takaです。 MBAを取得したい、経営学を体系的に学びたい、と思っている方は少なくないと思います。 立ちはだかる英語とお金と時間の問題 英語はともかくとして、費用は米国での生活費を入れて2000万近くかかります。時間も修業期間2年は必要ですが、準備期間1~3年を含めると、相当の覚悟が必要な人生の一大プロジェクトになります。 私自身は1996年から98年まで社費で留学しましたので、そういう意味ではラッキーでした。しかしそこに至るまでの準備期間は仕事での成果と社費選抜突破

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      • 働く幸せの7要因、不幸せの7要因

        働く人の幸せとは何でしょうか? 人事施策を考えるときには、この”そもそも論”に戻って考えることがあります。 まず僕自身が幸せなのかどうかをウエブ診断してみました。 結果は、「幸せ、かつ、不幸」。 幸せ偏差値:52 不幸せ偏差値:57 年代別では平均並みに幸せだが、やや不幸でもあるという意味です。 働く幸せを決める要因と不幸せを決める要因はそれぞれ別々に7つ定義されています。 僕の場合でいえば、幸せ7要因は割と満たしていました。 ・自己成長がある(かなり高い) ・役割

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        • 経営のチェーン構造

          お恥ずかしながら、高校生になる息子は学年で低空飛行を続け本人も悩んでいます。 当然オヤジの言うことなど聞いてくれませんのでアドバイスも出来ませんが、試験の成績を見れば対策は明らかです。 得意な英語をもう10点あげるよりも赤点すれすれの音楽と美術を20点ずつ上げればいいだけ。そこが全体の足を引っ張っている。ただ平均点にもっていくだけだから暗記を頑張ればなんとかなる範囲。 陳腐な例ですが、経営でも同じような景色を見ることがあります。意外にシンプルな構図を。 ドラッカーやポー

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          • いまの仕事に自分で価値をつけてみる

            日々課題が目の前にある私たちですが、 ・こんなことやっていても意味ないと思うんだけどなあ ・上からやれっていうからやるしかないよな ということも多いですよね。 いやな仕事をしていると いやいやながら仕事をし、それを負担に感じていると、脳内でコルチゾールというホルモンが出ます。 コルチゾールは「つらいこと」「いやなこと」をやらせないようにするよう脳に指示を出しますが、それでも仕事をやめるわけにはいきませんから、無理をして続けるとメンタルや身体に不調をきたします。 そういう

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            正社員と契約社員、何が違うか

            昨日の記事に引き続き、今回も契約社員関連のまとめです。 上記の表は同一労働同一賃金の考え方に基づき、正社員、契約社員、派遣社員の処遇の合理的な違いを説明するために2年くらいまえにまとめたものです。厚生労働省からいくつか出ているガイドラインを参考にしました。 業務と責任の違い1.業務の内容  ・主な業務  ・その業務を遂行するにあたって必要な知識や技能の水準 2.責任の範囲  ・権限  ・責任の範囲  ・トラブル発生時や緊急時の対応  ・成果への期待の程度 これに沿って自

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            契約社員にも適切な評価制度を

            評価制度を改革中ですが、そのうちのひとつとして、これまで不在だった「契約社員の評価制度」を導入しました。勤怠や仕事の精度、そして風土への適合などを入れました。導入まえの社内では賛否両論でしたが、期中面談が終了し、契約社員の方たちからはまずまずよい反応をもらっています。 そもそも契約社員とは何か会社と本人の合意のもと、働く期間があらかじめ決まっているという労働者のことを言います。通常は1年更新(最長3年)です。 働く人にとってのメリットはさまざまですが、物流現場でよく聞くのは

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            ビジョンを考える

            この会社はどこへ向かっているんだろう、この組織にいるとどうなるんだろう、この人についていくとどんな景色が見えるんだろう、、、ビジョンとはまさに旅の行き先のようなものです。 乗り物には行き先表示をきちんと示し、必ずそこへ向かう。 そして乗客は行き先が違うならば乗らない。 ビジョンは行き先、組織は乗り物私はそんな感じでとらえています。 行き先が決まっていれば、途中の景色を楽しむ余裕が出てくるし、行きたい場所だから苦労があっても頑張れる。 実務でビジョンをつくろうとするとう

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            「退職届」をもらったら

            「ちょっといいですか」 管理職なら誰しもが味合う、部下からの退職申し出。 先日私も久しぶりに経験しました。 普段より退職への対応も重要な人材マネジメントであると考えていたので、まとめてみます。 1、「辞めたい」が当人の問題解決策ではないこともある → よく話してくれた、辛かったんだね、と寄り添う 2、勢いでの退職なのか、ずっと考えていたことなのかを確認する →後者、特に次の行き先が決まっている場合は慰留はしない 3、大抵は人間関係、特に上司である自分との関係性 →

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            いまを幸せに生きる

            息子がまだ幼稚園に入るか入らない頃の、10年以上もまえの話です。 近所に息子のお気に入りの公園があって、私はいつものように息子の手を引いて向かいました。 公園への途中の道沿いにはきれいな花が咲き誇り、それに群がる蝶々たちが春を謳歌していました。 息子は好奇心旺盛でたびたび立ち止まっては花や虫たちを眺めています。 なかなか先へすすまないことにじれてしまった私は息子の手を強く引き、「はやく!さあ、行くよ!」と言いました。 息子は「やだ、もっとみたい!」と抵抗し、涙目にな

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            人事評価における評語の考え方

            人事評価の評語は一般的に  S:期待をはるかに上回った  H:期待を上回った  A:期待どおりだった  B:期待を下回った のような形で、評価者の期待を基準にして評価をします。 このシステムで悩むのは、「SとHの差」です。 これには2つの考え方があります。 1.レベル差で考える Sは2段階くらい上、Hは1段階上のレベルのパフォーマンスをこなしたという、レベルの差を見る。 2.持続性で考える Sは上のポジションのパフォーマンスを常に発揮している、Hは常にではないがときに

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            ”暗黙知”の”形式知化”はやっぱり重要

            日本電産後継者は吉本氏に続き、日産次期社長とまで言われていた関氏まで途中退任・・・カリスマ経営者から後継者へのバトンタッチはこうも難しいものなのかと。 日本電産永守氏だけではなく、ソフトバンク孫氏、FR柳井氏も後継者選びは苦戦しています。 その理由としては、単純に、 ・後任に譲ったものの、創業者が自分と比べて物足りなく思う ・社長を譲ったあとも権限をもっている ということだと思いますが、いちばん大きいのは”暗黙知の引継ぎ”にあるのではないかと思います。 10年くらい前に

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            「最高」を目指す競争ではなく

            以前、経営陣として入っていた店舗運営会社でのこと。新規オープンに向けて事業計画をつくっている店長に対し、「STP(セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング)はどうなっていますか?」と聞いたら、こんな反応が返ってきました。 「STPとか、お客様を絞る意味がわからないです。この街すべてのお客様に喜ばれる、地域NO.1のお店を目指したほうがよくないですか?」 これに対し、 ・すべてのお客様に喜ばれる強みをつくるのは難しい ・リソースが発散する ・あらゆるお店が競合にな

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            いろんな上司から指示がバラバラに飛んでくるとき

            中間管理職の面談をしていると、ほとんどの人が愚痴をこぼします(それが狙いですが・・・) いちばん多いのが、 ・複数上司からバラバラの指示が飛んでくる ・誰の意見に従えばいいのかわからない ・「なんでやらないんだ」「なんでやったんだ」でもう疲れる という指示命令での愚痴。 私も中間管理職のときは散々な目にあってきましたので、これに対しては明確な答えをもっています。 自分は”高性能ルーター”に徹する ルーターとは、さまざまなネットワークをインターネットにつないだり、複数の

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            エンゲージメントリーダーになるためにやるべき、たった3つのこと

            エンゲージメント向上のために何をすればいいか? 理念を浸透させる、対話を増やす、ほめる習慣にする・・・書籍やウエブの記事を参照してもさまざまに書いてありますが、学術的根拠がよくわからないので決定打には至らぬままでした。 そんななか、今回受けた早稲田ビジネススクール入山教授のウエブセミナーの内容は非常に腹落ちするものでした。 そこで、セミナーの内容を踏まえながら、社内向けに下記のような実務的整理をしてみました。 ↓ エンゲージメントを向上させるためには大きく3つの要素

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            差別化戦略のアプローチ(星野リゾートを例に)

            星野社長といえば「教科書通りの経営」で有名ですが、実務家として成功もしていますので、ケーススタディとして使っていくといろいろな学びがあります。 B2Cであるホテル業だけではなく、私自身の所属するB2B物流業界でもまったくあてはまる話なので、勉強させてもらっています。 マイケルポーターの競争戦略では、基本中の基本として、 0.生産性のフロンティアにのる  いまや基本品質での企業間の有意な差はないということを踏まえて、その品質水準をいかに効率よく具現化するかがほとんどの企

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            人がついてこない上司

            自分のアピールばかり考えて、部下はその引き立て役だと思っている スキルや専門知識は高いが、先を読めていない 仕事の指示や自分の自慢話ばかり話をする 仕事は丸投げ、失敗は部下のせいにする コンパクトでとてもわかりやすい記事です。人がついてこない上司の特徴をついてくる上司の逆にしてまとめてみました。 要は、心理的安全性をまったく感じられない上司です。 はじめて外資系でマネジャーになったとき、私は冒頭の4つすべてに当てはまっていたと思います。 マネジャーとして成果を出

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