日経ビジネスのインタビュー バックナンバー ０３７
日経ビジネスのインタビュー バックナンバー ０３７
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ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が携帯サイトで運営して
いた時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。１カ月分毎にまとめて
あります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。データを消失して
しまったため再現できません。
⭐「日経ビジネス 電子版使い方ガイド」（全24ページ）を見ると
「雑誌『日経ビジネス』のバックナンバーの閲覧について」で、
閲覧できるのは2011年10月から最新号と書かれています。
そのため、2008年8月18日、25日分の記事は確認できません。
しかも紙の雑誌は、かるか昔に処分しています。
● 2010.1.4 (No.1)＜152＞
痛みをどう分配するか
西山 慎一（にしやま・しんいち）氏
［米ジョージア州立大学助教授]
いわゆる働き盛りの世代（25～48歳）にとっては所得税増税の負の効果が最も強く、その他の世代には、歳出削減の負の影響の方が強く働く。
だがより長期的には、所得税増税の負の影響はじわじわと拡大し、今後生まれる将来世代の厚生をより悪化させる。
所得税増税を消費税増税と比較した場合も、やはり世代間で大きな差が出る。
現在の中高年（54歳以上）にとっては、所得税増税による負の影響が一番小さい。
だが比較的若い世代と将来世代にとっては、消費税増税による負の影響が最も小さいのである。
３つの方法のいずれが財政再建に一番効果的か。
その答えは、経済成長と社会的厚生のどちらを重視するか、リスクや格差の問題をどの程度考慮するか、そして将来世代の福利をどれだけ政策当局が考えるかで大きく変わる。
● 2010.1.11 (No.2)＜153＞
勝つ組織は指針で決まる
ルイス・ガースナー（Louis V.Gerstner.Jr）氏
［米ＩＢＭ前会長兼ＣＥＯ（最高経営責任者）、米カーライル・グループ上級顧問]
イノベーションに優れた会社を作り上げても、経営者の仕事はそれで終わりではありません。
最も大切な仕事が残っています。
それは次の社長を決めることにほかなりません。
経営者の力量が判断されるのは、実は素晴らしい人物を後任に選べるかどうかにかかっています。
後任の経営者が認められてこそ、前代の社長が評価されるのです。
私の考えでは、トップになったらすぐに後任を育てるべきです。
仮に自分が10年や15年トップを続けるにしても同じことです。
私自身もＩＢＭのトップになってすぐに後任候補の選定に取りかかりました。
結論から言うと、サム・パルミザーノ現ＣＥＯという素晴らしい人物を選ぶことができました。
本当に誇りに思っています。
● 2010.1.18 (No.3)＜154＞
決め手は意思決定の速さ
小林 栄三（こばやし・えいぞう）氏
［伊藤忠商事社長]
中国事業を進めるうえで、最大の課題は人材です。
チェーンの川上から川下まで、バランスを取りながら流れを太くしていくことが最も効率的です。
これができるのは、その分野のプロの人材。
しかも、川下を拡大するには、中国語が話せる人材は必須です。
提携先には、日本人の人材を派遣するケースも多いですから、先方からも評価される人材でなければなりません。
既に繊維部門では、新入社員を全員、中国に語学留学させています。
話せなければビジネスは難しいことを実感したのでしょう。
現地の店頭で消費者の声を拾い、その情報を川中や川上に伝えることで新しい商機が生まれます。
従来の供給サイド主導のモデルを脱却しなければなりません。
自前で不足する人材は、提携相手にも期待しています。
● 2010.1.25 (No.4)＜155＞
会社は合理的にダメになる
菊澤 研宗（きくざわ・けんしゅう）氏
［慶應義塾大学商学部教授]
上司は命令するだけではなく、部下に対して、親近感や憧れを呼び起こすようなサービスやパフォーマンスも必要だ。
むしろ部下の方から近づきたい、会って話をしてみたいと思わせるような存在であるべきだ。
企業を永続させるために必要なのは、会計上の経費削減に長けた経理の専門家だけではない。
数字に表れず、目に見えない取引コストの節約能力に長けた、それゆえ人間関係をマネジメントできるリーダーもそれ以上に必要だ。
人間関係にかかわる取引コストの増大はすぐに目には見えないが、じわじわと組織を蝕んでいき、最終的に会計上に表れる物的な費用も増大させることになるからだ。
組織を強くするには、取引コストがどこに隠れているのかを認識し、その削減の努力をすることが大切である。
組織内に公式、非公式、あるいは「プチ公式」なコミュニケーションの仕組みを構築する必要がある。
🔷 編集後記
この元記事をアメブロに投稿したのは、8年前のことです（2014-01-11 23:33:50）。
読み直してみますと、「こんなことも書いていたのだな」「この個所に関心があったのだな」ということが思い出され、当時の自分の心境に思いを馳せています。
それだけ歳をとったのだと実感しています。
編集長インタビューの記事を読み返してみると、当時の経営者の心意気・信念・余裕・揺るぎない自信といったものが伝わってきます。
月日が経ち、自分だけでなく身の回りにも、環境にも変化があります。
しかし、経営に限らず、物事の本質は変わらないものです。
今回のインタビューの中から興味深い言葉を拾い出してみます。
ルイス・ガースナー（Louis V.Gerstner.Jr）氏
［米ＩＢＭ前会長兼ＣＥＯ（最高経営責任者）、米カーライル・グループ上級顧問]
の言葉から。
経営者の力量が判断されるのは、実は素晴らしい人物を後任に選べるかどうかにかかっています。後任の経営者が認められてこそ、前代の社長が評価されるのです。
🔴「経営者の力量が判断されるのは、実は素晴らしい人物を後任に選べるかどうかにかかっています」
経営者の最後の仕事は、後継者を育て、前任者より企業を成長させることができる人物を選ぶことです。
これはとても難しく、責任の重い仕事です。
「後任の経営者が認められてこそ、前代の社長が評価される」からです。
ＧＥでは、複数の次期経営者（CEO）候補者を関連企業や子会社で経営させ、経営者としての能力を競わせ、総合的に判断し決定していたという話を読んだことがあります。
次期経営者の選択を誤り、企業を傾かせてはならないからです。
ところが、日本企業の場合、とりわけ重厚長大企業に多かったのですが、経営トップが退任しても相談役や顧問という名称で企業に居残り、個室や専用車、秘書をつけてもらい、特別待遇を受けていたケースがありました。
特に仕事があるわけではありません。
ただし、現経営者の経営方針に目を光らせ、自分の経営の仕方を継承しているか確認していたのです。
このような企業が成長するはずはありません。
株価は上昇しません。時価総額（株価 × 発行済み株式数）も当然増えていきません。企業価値も増えていきません。
企業との関係を完全に断つべきなのです。
このようなことができたのは、物言わぬ株主が多数いたからです。
今では物言う株主が株主総会で質問を浴びせかけるので、このようなことは許されません。
最近では、カリスマ経営者は後継者選びが難しいということがあります。
ユニクロやＧＵを運営するファーストリテイリングの会長兼社長の柳井正氏や日本電産会長兼代表取締役の永守重信氏は後継者選びで苦労しています。
お二人とも何度か後継者を指名し、経営に当たらせましたが、満足する結果が得られず、任期を待たずに交代させています。
⭐参考データ 大前研一氏の記事から
大前研一｢カリスマ経営者ほど､なぜ後継者選びが難しいのか｣
１回の投稿ごとに1カ月分にまとめたインタビューの概要を掲載します。
2007年1月8日号からスタートし、2013年7月までの6年7カ月分のバックナンバーだけで79件あります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。
データを消失してしまったため現時点では再現できませんが、日経ビジネスの電子版では「2011年10月から最新号まで」のバックナンバーが閲覧できるようですので、抜けている個所に該当する部分が見つかれば、追記します。
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