日経ビジネスのインタビュー バックナンバー ００４
日経ビジネスのインタビュー バックナンバー ００４
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ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が携帯サイトで運営していた時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。１カ月分毎にまとめてあります。
● 2007.4.2 (No.1)＜13＞
役割は“学校の先生”
原田 泳幸（はらだ・えいこう）氏
［日本マクドナルドホールディングス会長兼
社長兼ＣＥＯ（最高経営責任者）]
アップル時代は、忍耐でした。
ＩＴ（情報技術）企業では、「俺は賢い」という奴の集団でないとエネルギーが出ません。
それをまとめるわけですから、やっぱり忍耐でしょう。
マクドナルドでは寛容でした。
みんなを容認して、とにかく気持ちが動くように持っていく。
正論だけでは、誰も動きませんでしたから。
自分がどう振る舞ったら、人がどう動くのかを考え続けました。
いくら正論であっても、人は命令されて動かされるとすごく疲れます。
自分で考えて動く分には、疲れないでしょう。
そういう環境を整えないといけません。
私が示した方向に反発があれば、それは切り離す決断も必要です。
ただ、そればっかりでは強制になってしまう。
そこのバランスを考えて経営していたのが、この３年間の心境ですかね。
● 2007.4.9 (No.2)＜14＞
目標は「桃太郎集団」
高原 豪久（たかはら・たかひさ）氏
[ユニ・チャーム社長]
会社組織で一番強いのは、価値観が一致していることだと思います。
どんなに崇高な理念があっても、多くの会社ではそれを教え込もうとしていませんよね。
社員全員が体得するためには標準化のためのマニュアルと仕組みがあり、その理論を基に継続して実践することが必要です。
私は個性は尊重すべきだとは思いますが、価値観が極端に合わない人は、その組織にはいない方がいいだろうと思います。
● 2007.4.16 (No.3)＜15＞
目標１年延期やむなし
カルロス・ゴーン（Carlos Ghosn）氏
［日産自動車社長]
２００７年度にも成長できず、利益が悪化した場合は信頼を失ってしまいます。
これはチャレンジですよ。
日産が持続可能な成長を果たす能力があるということを立証するときだと思います。
これからの成長のエンジンをどういう形で作っていくかということは、社員も期待しています。
期待しているものは常に変わるものです。
当初の期待を達成すれば、すぐに次の期待が出てきます。
常に期待に合わせなければなりません。
だからトップでいることは難しいのです。
常に適応していくことができなければ、誰かにトップを任せる必要があります。
ＣＥＯの価値というのは業績で決まるんです。
最終的に人は言ったことではなくて、やったことに目を向けるのです。
２００７年度は２００６年度より確実に良くなります。
その業績を皆さんが精査するでしょう。
日本市場については厳しい状況が続き、他社も含め、みんな苦労すると思います。
しかし、グローバルの全体像を見てください。
グローバルの販売台数と利益が重要です。
私には自信があります。
● 2007.4.23 (No.4)＜16＞
「新世界」のレシピ作った
ウィリアム・アメリオ（William J.Amelio）氏
［レノボ・グループ社長兼ＣＥＯ（最高経営責任者）]
ＩＢＭというブランドを買収したレノボは、どのようにビジネスを展開していくのかが、世界中で注目されていました。
日本の顧客は特に心配していたようですね。
顧客の間には明らかに「本当に大丈夫なのか」と（購入に）及び腰になる傾向がありました。
しかし、最近は顧客から「もう手控えの時期は終わった」と言われるようになりました。
レノボ製品は質もサービスも高いという認識を持ってもらえるようになってきたからだと思っています。
機は熟したと考えて、まず大企業向けでＩＢＭのロゴを外しました。
ＩＢＭではなくて、レノボのシンクパッドであるというイメージを高めるためです。
中小企業向けでも地域によりますが、ＩＢＭのロゴを外しています。
シンクパッドのロゴはずっと使えるので残しています。
🔷 編集後記
この元記事を投稿したのは、9年前のことです（2013-12-13 11:14:43）。
読み直してみますと、「こんなことも書いていたのだな」「この個所に関心があったのだな」ということが思い出され、当時の自分の心境に思いを馳せています。
それだけ歳をとったのだと実感しています。
編集長インタビューの記事を読み返してみると、当時の経営者の心意気・信念・余裕・揺るぎない自信といったものが伝わってきます。
月日が経ち、自分だけでなく身の回りにも、環境にも変化があります。
海外へ逃亡した経営者がいました（カルロス・ゴーン氏）。
彼は瀕死の状態だった日産自動車をV字回復させた名経営者と言われました。
ところが年月が経ち、不正が発覚し逮捕されましたが、保釈中にレバノンへ逃亡するという前代未聞の出来事が起こりました。
現在もレバノンに滞在していると推測されます。
一度経営トップに就くと、権力・カネ・名誉の３点セットを欲しがるようになります。独裁者になります。周囲にはイエスマンを置き、すべて自分中心に行動します。
裸の王様であることに気づかなくなります。醜いことです。
そうした立場になってみなければわからないことは多々あることでしょう。
そういう文脈で考えますと、最近亡くなられた京セラの創業者であり、破綻したＪＡＬ（日本航空）を蘇らせた稲盛和夫さんは素晴らしい経営者だったと思います。
稲盛和夫さんの考え方で有名な言葉に「動機善なりや、私心なかりしか」があります。
『日経ビジネス』2022.09.12の特集は「稲盛和夫 カリスマの遺訓」でした。この中から「動機善なりや、私心なかりしか」に関わる話をお伝えします。
第二電電を1984年に設立し、自ら会長に就くまでに至る自問自答を繰り返したエピソードです。
「動機善なりや、私心なかりしか」。本当に国民のためを思ってのことなのか。きれいごとを言っているだけでないのか。この機会に京セラを大きくしたいとか、自分がもうけたいという私心はないのか。自分が目立ちたいという邪心があるのではないか──。「自分自身に刃を突きつけるように厳しく問い続けました。そして『いささかの濁りもない』と自分の良心に誓って断言できるようになった時、私は打って出ることを決断しました」。
１回の投稿ごとに1カ月分にまとめたインタビューの概要を掲載します。
2007年1月8日号からスタートし、2013年7月までの6年7カ月分のバックナンバーだけで79件あります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。
データを消失してしまったため現時点では再生できませんが、日経ビジネスの電子版では「2011年10月から最新号まで」のバックナンバーが閲覧できるようですので、抜けている個所に該当する部分が見つかれば、追記します。
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