日経ビジネスのインタビュー バックナンバー ０３３
日経ビジネスのインタビュー バックナンバー ０３３
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ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が携帯サイトで運営して
いた時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。１カ月分毎にまとめて
あります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。データを消失して
しまったため再現できません。
⭐「日経ビジネス 電子版使い方ガイド」（全24ページ）を見ると
「雑誌『日経ビジネス』のバックナンバーの閲覧について」で、
閲覧できるのは2011年10月から最新号と書かれています。
そのため、2008年8月18日、25日分の記事は確認できません。
しかも紙の雑誌は、かるか昔に処分しています。
● 2009.9.7 (No.1)＜136＞
働く人が資本に負けた
水野 和夫（みずの・かずお）氏［三菱ＵＦＪ証券チーフエコノミスト]
売上高変動費率で言えば、原油相場が企業の製造原価の中の変動費として表れてくるのに９ヵ月かかります。
ということは今年の１～３月の３０ドル台の原油は、今年の１０～１２月まで続きます。
ですから売上高変動費率は４～６月、７～９月、１０～１２月と下がってくる。
安い原油を使って企業経営者の自助努力と関係ないところで、少なくとも水面上には出てくる。
しかし、７０ドルの原油が来年１～３月から製造原価に入ってきます。
また売上高変動費率が上がる。
さらに固定費を削減しなければやっていけない。
来年、また賃金の引き下げ圧力が強まり、所得はさらに下がる。
それが景気にとってマイナス要因です。
● 2009.9.14 (No.2)＜137＞
Ｍ＆Ａより技術革新が軸
東 哲郎（ひがし・てつろう）氏［東京エレクトロン会長]
当社は（１９９９～２０００年に）指名委員会と報酬委員会を設置しましたが、社長は委員ではありません。
会社を私物化せず、透明性を高めるのが原点だと考え、導入したのです。
その後、取締役の構成についても米国人の意見を聞きました。
ＣＥＯ（最高経営責任者）とＣＯＯ（最高執行責任者）の２人ぐらいが社内で、ほかの取締役は外部という形態が日本で可能なのかどうか、随分迷っていたんです。
すると米国の知人は「それは本質的な問題ではない」と言う。
「取締役の運営を自分にとってやりやすいものにするのか、それとも透明性を維持して、やりにくいけれでも、いろいろな意見を大事にする経営形態にするのかをまず決めた方がいい」と。
ならば形だけ整えても無意味だと思いました。
取締役は社内の人材でも、きちんと議論ができればいい。
株主の代表という意識で、取締役会の在り方を変えていく方法にすべきだと考えたのです。
● 2009.9.21 (No.3)＜138＞
国語こそ競争力の源
水村 美苗（みずむら・みなえ）氏［作家]
日本は数多くの傑作を含め、世界でも稀れに見る豊かな文学と歴史を持つ国語があるにもかかわらず、自分が恵まれていることを知らず、世界的視野で日本語を見ていない。
だから、国語を大切にしようという問題意識もない。
世界的視野で見た時に、非西洋言語としての国語が１つ、立派に存在するということはとても重要なんです。
脳科学でも分かっているように、英語とドイツ語ですら脳の動く場所は違う。
まして英語と日本語なんていったら、全く違うわけです。
特に「読む」という行為を挟むと、脳の働き方はさらに違ってくるそうです。
日本語を読むということを通じて、私たちは英語の脳とは別の脳を持っているとも言える。
ですから、それをきっちり作動させなくなることは、人類が貧しくなる、退化することを意味するわけです。
● 2009.9.28 (No.4)＜139＞
政策はあくまでも部品
佐々木 毅（ささき・たけし）氏［学習院大学教授]
世界を見渡しても、公務員が政党の中に入って政策論議に参加するというのは非常に珍しい仕組みです。
日本にしか存在しない、与党と官僚組織の独特な相互補強の関係だったわけで、党と官僚が互いに助け合いながら「権力に関与している」という満足感を味わってきた。
いわば、政治家間平等主義と役人間平等主義とでも言いましょうか、役人も実に多くの人間が政策に関わることができた。
皆でわいわいやって、部分最適を積み上げれば全体最適になるという公式の下にずっとやってきた。
ところが、これによって政策のクオリティーは著しく落ちてしまいました。
あえて言いますが、政策とはとても言えないようなものが大量に出てくるようになった。
しかも、その効果を十分に検証する間もなく、政策を入れ替えていかないと予算がつきません。
政策を回転させていくこと自体が目的になっている。
いわば、「政策ビジネス」ですよ。
政策に一定のクオリティーと一貫性を担保するためには、少数精鋭の官僚と政治家が意思決定すべきだと思うんですが。
🔷 編集後記
この元記事をアメブロに投稿したのは、8年前のことです（2014-01-10 23:04:44）。
読み直してみますと、「こんなことも書いていたのだな」「この個所に関心があったのだな」ということが思い出され、当時の自分の心境に思いを馳せています。
それだけ歳をとったのだと実感しています。
編集長インタビューの記事を読み返してみると、当時の経営者の心意気・信念・余裕・揺るぎない自信といったものが伝わってきます。
月日が経ち、自分だけでなく身の回りにも、環境にも変化があります。
しかし、経営に限らず、物事の本質は変わらないものです。
今回のインタビューの中から興味深い言葉を拾い出してみます。
東 哲郎（ひがし・てつろう）氏［東京エレクトロン会長]
の言葉から。
株主の代表という意識で、取締役会の在り方を変えていく方法にすべきだと考えたのです。
🔴「取締役会」
CEO（最高経営責任者）とCOO（最高執行責任者）は企業の No.1 と No.2 です。さらに言えば、CFO （最高財務責任者）は No.3 です。
CIO（最高情報責任者）やCTO（最高技術責任者）などもあります。
これらは会社法上の定義ではありません。
つまり、使っても使わなくても良いことになります。
日本では長らく取締役と執行役員の区別が明確ではありませんでした。
取締役は業務執行に関する意思決定を行う者であり、執行役員は企業内で業務を執行します。
つまり経営と執行を分離することを明確化するために、取締役と執行役員がいます。
株主総会で選任されるのは取締役、監査役、会計参与です。
執行役員は従業員です。会社から雇われています。
ですから、取締役執行役員というのは本来はおかしいのです。
取締役は、執行役員が業務を執行していることを監督するのが仕事です。
ですから、取締役執行役員では、自分が業務を執行しているかどうかを自分でチェックするという、相反することを行うことになってしまいます。
取締役会は「業務執行の意思決定等を行う合議体」（Wikipedia）ですから、「すべての取締役によって構成される」（Wikipedia）ことになります。
⭐出典元ウェブサイト
１回の投稿ごとに1カ月分にまとめたインタビューの概要を掲載します。
2007年1月8日号からスタートし、2013年7月までの6年7カ月分のバックナンバーだけで79件あります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。
データを消失してしまったため現時点では再生できませんが、日経ビジネスの電子版では「2011年10月から最新号まで」のバックナンバーが閲覧できるようですので、抜けている個所に該当する部分が見つかれば、追記します。
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