日経ビジネスのインタビュー バックナンバー ０２１
日経ビジネスのインタビュー バックナンバー ０２１
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ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が携帯サイトで運営して
いた時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。１カ月分毎にまとめて
あります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。データを消失して
しまったため再現できません。
⭐「日経ビジネス 電子版使い方ガイド」（全24ページ）を見ると
「雑誌『日経ビジネス』のバックナンバーの閲覧について」で、
閲覧できるのは2011年10月から最新号と書かれています。
そのため、2008年8月18日、25日分の記事は確認できません。
しかも紙の雑誌は、かるか昔に処分しています。
● 2008.09.01 (No.1)＜85＞
地価低迷、１５年の始まり
井上 明義（いのうえ・あきよし）氏［三友システムアプレイザル］
一般に、不動産鑑定業というのは、不動産業の周辺業と思われているんですね。
ところが、昨今の不動産鑑定業はそうではなくて、「不動産金融」の周辺業務に変わっているのです。
不動産金融というのは、金融の一部なんです。
金融が分かっていないで不動産金融が分かるわけがないし、不動産金融が分からないで不動産鑑定ができるはずがない。
もう少しすると、この不動産鑑定業界に対する風当たりが強くなってくるのではないかと危惧しています。
公認会計士で捕まった者もいるし、弁護士もね。だから･･･。
● 2008.09.08 (No.2)＜86＞
中国「２つの８％」に課題
沈 才彬（シン サイヒン）氏［多摩大学教授、前三井物産戦略研究所・中国経済センター長］
中国の政府高官、それから大学の先生や民間シンクタンクの研究者と意見交換する機会がありました。
政府高官が警戒していたのは「２つの８％」でした。
インフレ率が８％を上回らないようにすることが１つ。
そしてもう１つが経済成長率で８％を超えるようにすることです。
政府としてはそれが死守ラインだと言っていました。
中国の現状を考えると、成長率が８％を下回ると中小企業を中心に倒産が急速に増えることになる。
失業率が増加することで、雇用問題が表面化する。
社会不安につながらないよう、政府は２つの８％を死守する考えのようです。
● 2008.09.15 (No.3)＜87＞
不確実性を管理せよ
大八木 成男（おおやぎ・しげお ）氏［帝人社長］
戦略をいわゆる「出口論」で考えようとしています。
つまり、まず将来のマーケットを予想して今ある事業を捉え直してみようというわけです。
例えば、帝人はバイオ関連の市場をある程度握っている。
そこで、社内で相当な蓄積のある素材分野の製品を当てはめたら、新しいアプリケーションが見つからないか、と考えてみる。
これまで素材は素材で一生懸命やってきたのだけれど、出口論ではあまり考えてこなかった。
これからはそれを強化します。
飛行機や自動車などの輸送機器、情報エレクトロニクス、医薬医療、水やエネルギーなどの環境分野、この４つが有望ですね。
例えば自動車ならトヨタ（自動車）さんの動向や業績を分析しながら、研究開発や営業など社内の活動を変えていく。
いずれ組織にも手を入れるかもしれない。
それらを１０年計画にどう集約していくかという議論になります。
● 2008.09.22 (No.4)＜88＞
電子マネー「顧客元年」
眞鍋 マリオ（まなべ・まりお）氏［ビットワレット社長］
カードでスタートしたエディですが、携帯電話に搭載したおサイフケータイがカギを握ると思っています。
ランチで外に出る時にも小銭入れは持たなくて済む。
さらに携帯電話は決済するだけでなく、コミュニケーションの手段として発展性があると思っています。
使う場所という点では、職場や路面にある合計２００万台に上る自動販売機も魅力的です。
テレビも考えなくてはならないと思っています。
これまでは携帯電話やノートパソコンといった個人が外で使うことを考えてきましたが、それを外ではなく家庭の中に持っていってしまおうという発想です。
ノートパソコンにはエディに対応するフェリカポートがついたものがやっと７割くらいになりましたが、これをテレビにつければ決済だけでなく、そこからクーポンを取得して、何かを買うという行動に結びつけられないかと考えています。
● 2008.09.29 (No.5)＜89＞
米国戦後モデルに終止符
田中 直毅（たなか・なおき）氏［国際公共政策研究センター理事長］
貯蓄する米国は、言い換えれば投資する米国なんです。
従来は投資先はもっぱら住宅でしたが、それが別のものに投資しようと探ることになる。
米国には高等な研究機関、立派な大学がある。
それからベンチャーを志す人の厚みががあり、優れた企業や技術を発見する機能がある。
こうしたサブプライムローン問題とは無縁のところに投資の機会が生まれてくる。
それが投資する米国です。
🔷 編集後記
この元記事をアメブロに投稿したのは、8年前のことです（2014-01-04 20:31:04）。
読み直してみますと、「こんなことも書いていたのだな」「この個所に関心があったのだな」ということが思い出され、当時の自分の心境に思いを馳せています。
それだけ歳をとったのだと実感しています。
編集長インタビューの記事を読み返してみると、当時の経営者の心意気・信念・余裕・揺るぎない自信といったものが伝わってきます。
月日が経ち、自分だけでなく身の回りにも、環境にも変化があります。
しかし、経営に限らず、物事の本質は変わらないものです。
今回のインタビューの中から興味深い言葉を拾い出してみます。
大八木 成男（おおやぎ・しげお ）氏［帝人社長］
の言葉から。
戦略をいわゆる「出口論」で考えようとしています。
🔴「戦略をいわゆる『出口論』で考える」
「出口論」という意味がよくわからないので、調べてみました。
出口論というより出口戦略という用語を使用することのほうが多いようです。
出口戦略(exit strategy)とは、事業が大幅な利益を満たした場合、あるいは利益が出なくなった場合に、その事業から撤退するための不測の事態を想定した計画のことを言います。
～M&A・IPOなどを活用した出口戦略について解説！～
これだけでは今ひとつわからないですね。そこでもう少し読んでみましょう。
多くの起業家や経営者にとって、「エグジット」は一部ネガティブな意味合いも持つ言葉です。しかし、出口戦略とは「準備すること」なのです。出口戦略を立てるということは、将来を見据えることであり、物事がうまくいかなくなったときに、後手に回るのではなく、先手を打つということです。
～M&A・IPOなどを活用した出口戦略について解説！～
こちらのほうがわかった気になりますね。
「出口戦略とは『準備すること』なのです」とか「出口戦略を立てるということは、将来を見据えることであり、物事がうまくいかなくなったときに、後手に回るのではなく、先手を打つということです」
🔴私の理解は次のとおりです。
●ある事業は、今は売上高も利益も上がっているが、将来は市場が縮小する可能性が高いため、その事業から撤退することを現時点で検討する。
●将来を見据えて、将来的には市場が拡大し、利益を生み出す可能性が高いと考えられる事業に、他社に先立ち今から先行投資する。
●つまり、事業ポートフォリオ（企業が利益を生み出している事業を組み合わせて一覧化したもの）を組み替える。
１回の投稿ごとに1カ月分にまとめたインタビューの概要を掲載します。
2007年1月8日号からスタートし、2013年7月までの6年7カ月分のバックナンバーだけで79件あります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。
データを消失してしまったため現時点では再生できませんが、日経ビジネスの電子版では「2011年10月から最新号まで」のバックナンバーが閲覧できるようですので、抜けている個所に該当する部分が見つかれば、追記します。
⭐ 『日経ビジネス』の電子版セット（雑誌＋電子版）を「らくらく購読コース」で2022年9月12日号 No.2157 から定期購読をスタートしました。
⭐ 私の回想録
⭐ 私のマガジン （2022.10.26現在）
🔷 編集後記
この元記事をアメブロに投稿したのは、8年前のことです（2014-01-04 20:31:04）。
読み直してみますと、「こんなことも書いていたのだな」「この個所に関心があったのだな」ということが思い出され、当時の自分の心境に思いを馳せています。
それだけ歳をとったのだと実感しています。
編集長インタビューの記事を読み返してみると、当時の経営者の心意気・信念・余裕・揺るぎない自信といったものが伝わってきます。
月日が経ち、自分だけでなく身の回りにも、環境にも変化があります。
しかし、経営に限らず、物事の本質は変わらないものです。
今回のインタビューの中から興味深い言葉を拾い出してみます。
ジェイ・ライト （Jay O.Light）氏［米ハーバード大学経営大学院学長]
の言葉から。
第１のポイントは判断力。ここで重要なのは答えではなく、問題を正しく設定することです。
🔴「ここで重要なのは答えではなく、問題を正しく設定することです」
すぐに答えが出ないと面白くないという、せっかちな人間が多くなってきたと感じています。
しかし、ジェイ・ライト氏が指摘しているように、問題を正しく設定することが重要なのです。
なぜでしょうか？
問題の本質が掴めなければ、もぐらたたき、つまり対症療法になってしまうからです。表面的な問題を解決できても、次から次に問題が発生してきます。
それらの問題は本質的な問題ではないからです。本質的な問題を見つけることができれば、それらの問題は大したことではないのです。
私がグールー（思想的指導者）と仰ぐ、大前研一氏は問題解決手法について次のように語っています。
米国も欧州も含めて「答えのない時代」に突入しています。オリジナリティーがなく、他者の物真似をしているような企業は淘汰されてしまう時代になったのです。それは、個人でも同じことです。上司の言われるままに、何も考えることなく仕事をするサラリーマンは「名札」はあっても「値札」がない、つまり、まったく市場価値のない人物になってしまう時代です。
これからは、他人の真似ではなく、社会という知的ジャングルの中で、道なき道を見つけること（パスファインディング）が必要になったといえます。では、その道なき道を見つけていくために、私たちはどうしたらよいのでしょう？
答えは1つ。それは、考える力を付けることです。「論理力」と「創造力」を持つことです。もっと詳しく言うなら、複雑に絡み合った諸事情の中から、物事のあるいは、直面する問題の実態や本質を的確に捉えて対処していく「問題発見能力」と「問題解決能力」を備えることです。
続きに興味をお持ちの方は、下記のウェブサイトもご覧ください。
きっとあなたの期待に応えることができるはずです。
「YAHOO！（ヤフー）」のジェリー・ヤンは、インターネットの黎明期に、その本質の一端にいち早く気づき、適切な手を打ち続けて大きな成功を収めました。アマゾン・ドット・コムのジェフ・ペゾスなどもインターネットのビジネスで成功したひとりです。そんな彼らの共通点とはいったい何でしょうか。
それは、誰も遭遇したことのない状況、言い換えれば前例の無い問題に直面したときに、その実態や本質を正しく把握し、適切に対応できる能力です。だからこそ、普通の人には見えないチャンスが彼らには見えていたのです。
問題解決力があれば世界で活躍できる
本質的問題＝原因を見つけ出し、それを解決しない限り、問題現象は決して消えないのです。
問題解決力があれば世界で活躍できる
大前氏がマッキンゼーに在籍していた時のエピソードがたくさん載っています。大前氏でさえ屈辱を味わったことがあるそうです。
「君はビジネススクールに行ったことがないのか？」
「ありません。私はエンジニアです」
「どうして、君のような人間がこの会社に入ってきたんだ？」
「採用した人に聞いてください」
間の抜けたやりとりでした。業を煮やしたアビーさんは「お前は雄牛についたオッパイみたいなやつだ」と私を罵りました。雌牛のオッパイは使えるが、雄牛のオッパイは使いようがない、つまり役立たずという意味です。生まれて初めて味わう屈辱でした。
ところが、実際に損益分岐分析をやってみたら、実に簡単でした。原子炉設計では拡散方程式や輸送方程式、ベクトル、マトリックスなどの複雑な計算式を使っていたのに、損益分岐分析には加減乗除しか必要ないからです。加減乗除だけで問題が解決できて金が稼げる経営コンサルタントというのは不思議な商売だな、と思ったものです。
の伝道師になるまで
このウェブサイトには問題解決３つの原則が書かれています。PSA（プロブレム・ソルビング・アプローチ）＝問題解決法
３原則-１：すべての問題は解決できるという強い信念を持とう
３原則-２：常に「What if…？」と考えよう
３原則-３：原因と現象を混同するべからず
１回の投稿ごとに1カ月分にまとめたインタビューの概要を掲載します。
2007年1月8日号からスタートし、2013年7月までの6年7カ月分のバックナンバーだけで79件あります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。
データを消失してしまったため現時点では再生できませんが、日経ビジネスの電子版では「2011年10月から最新号まで」のバックナンバーが閲覧できるようですので、抜けている個所に該当する部分が見つかれば、追記します。
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