日経ビジネスのインタビュー バックナンバー ０３４
日経ビジネスのインタビュー バックナンバー ０３４
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ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が携帯サイトで運営して
いた時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。１カ月分毎にまとめて
あります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。データを消失して
しまったため再現できません。
⭐「日経ビジネス 電子版使い方ガイド」（全24ページ）を見ると
「雑誌『日経ビジネス』のバックナンバーの閲覧について」で、
閲覧できるのは2011年10月から最新号と書かれています。
そのため、2008年8月18日、25日分の記事は確認できません。
しかも紙の雑誌は、かるか昔に処分しています。
● 2009.10. 5 (No.1)＜140＞
「思い」をもっと伝えよ
稲盛 和夫（いなもり・かずお）氏［京セラ 名誉会長]
経営者として、人の心、従業員の心を本当につかまえられるかどうか。
普通の企業では、お金をふんだんに渡せるわけでもなければ、社長にもそれほど能力があるわけでもない。
そうであれば、社長は「この人、いい人じゃないか」と従業員から慕われ、信頼される人間にならなければいけない。
そうでなければ、会社は発展していかないのです。
このためには、経営者自身が人間を磨かなければいけない。
私が若い頃、明治生まれの人たちがたくさんいました。
皆、陽明学、論語などの古典から、人間はいかにあるべきかを学んでいた。
テクニックを教えてもらうのではなく、人生の先達として、人間とはこうあるべきだということを明治生まれの先輩たちが随所で発言をしており、教えられました。
● 2009.10.12 (No.2)＜141＞
「動詞の経営」に立ち返れ
野中 郁次郎（のなか・いくじろう）氏［一橋大学 名誉教授]
「万物流転」という言葉がありますが、現実の事象は静止した状態にあることはなく、絶えず変化しています。
そうした現実に対して、論理的に絶対に正しい唯一の正解はありません。
であれば、目の前の現実から仮説を立て、「より良い」未来に向かってそれを実践していくしかない。
間違っていれば、仮説を立て直してまた実践する。
このように仮説と検証の卓越性を無限に繰り返していくのです。
セブン・イレブン・ジャパンの「仮説検証経営」は、まさにそうした経営の典型と言えます。
セブン＆アイ・ホールディングスの鈴木敏文会長は、『朝令暮改の発想』（新潮社）という著書の中で、次のように記しています。
「朝令暮改ができる組織とは、別のいい方をすれば、仮説と検証を柔軟に回していくことのできる組織にほかなりません。変化の激しい時代には、先手を打てることより、朝令暮改をあたりまえのように行えることこそが本当に求められる仕事力と考えるべきでしょう」
刻々と変化する現実の動きの中で、その都度、最適な判断を下していく。
言い換えれば、状況に応じて知恵を絞っていく。
「動きながら考え抜く」経営こそが、経営の本来あるべき姿であると思い至り、実践知の経営と名づけました。
● 2009.10.19 (No.3)＜142＞
活路は「おもてなし」にあり
坂根 正弘（さかね・まさひろ）氏［コマツ会長]
ブランド品にファンが感じるのと同様のこうした思いを、顧客に抱いてもらうにはどうしたらいいのか。
まず、競合する他社のものより性能や品質が優れている製品があれば、顧客はコマツの製品を購入してくれるでしょう。
実際、当社は「ダントツ商品」の開発に注力しています。
ダントツ商品とは文字通り、性能や品質が突出した製品です。
他社が数年かけても追随できず、大きく差異化できる特長をいくつか持っている製品を指します。
（中略）
こうしたダントツ商品を投入し続けることができればいいのですが、世の中の競争はそんなに甘いものではありません。
いずれは、他社が同等の製品を出してきます。
製品で差をつけられなくなれば、次にはどうするか。
答えは明らかです。
製品を販売した後のアフターサービスの勝負になる。
しかも、ダントツ商品ならぬ、ダントツのサービスを提供できるかどうかが勝負を決します。
日本企業にとってのそれは、「おもてなし」という言葉で言い表されるような、日本的なきめの細かいサービスであるはずです。
● 2009.10.26 (No.4)＜143＞
改革の礎は現場の共感
木川 眞（きかわ・まこと）氏［ヤマト運輸社長]
今、社内に好循環が生まれてきたと実感しています。
労働時間は減り、生産性も確実に拡大している。
そうした現場の努力は利益に如実に反映されました。
当社のグループ持ち株会社であるヤマトホールディングスの２００９年４～６月期の連結業績は、営業収益は前年同期比6.2％の減少でしたが、営業利益は48.8％増加しました。
減収ですが大増益です。
社員が一人ひとりの生産性を高めることで、勤務時間を短縮しつつ、従来の仕事には確実に取り組んだ。
結果として人件費を削減できたという流れです。
この経済環境の中、改革に取り組まなかったら減収大減益だったかもしれない。
改革の結果が目に見える形で表れたことで、現場も、これまでの取り組みは間違っていなかった、やればできるという大きな自信を持ったはずです。
結果が見えなくては、努力を続けようというモチベーションも生まれませんから。
経営側が仕掛けた結果、現場の努力が期待以上の成果を生んでくれました。
🔷 編集後記
この元記事をアメブロに投稿したのは、8年前のことです（2014-01-11 22:00:34）。
読み直してみますと、「こんなことも書いていたのだな」「この個所に関心があったのだな」ということが思い出され、当時の自分の心境に思いを馳せています。
それだけ歳をとったのだと実感しています。
編集長インタビューの記事を読み返してみると、当時の経営者の心意気・信念・余裕・揺るぎない自信といったものが伝わってきます。
月日が経ち、自分だけでなく身の回りにも、環境にも変化があります。
しかし、経営に限らず、物事の本質は変わらないものです。
今回のインタビューの中から興味深い言葉を拾い出してみます。
稲盛 和夫（いなもり・かずお）氏［京セラ 名誉会長]
の言葉から。
私が若い頃、明治生まれの人たちがたくさんいました。皆、陽明学、論語などの古典から、人間はいかにあるべきかを学んでいた。テクニックを教えてもらうのではなく、人生の先達として、人間とはこうあるべきだということを明治生まれの先輩たちが随所で発言をしており、教えられました。
🔴「テクニックを教えてもらうのではなく、人生の先達として、人間とはこうあるべきだということを明治生まれの先輩たちが随所で発言をしており、教えられました」
岸田文雄首相が任命した大臣が続けて辞任（実質的に解任）しました。
今日11月20日に更迭が決まりました。
これで山際太志郎前経済再生担当相、葉梨康弘前法相に続き３人目となります。
この３人は不正を行い続けたり、嘘の証言をしたりという大臣どころか国会議員にも相応しくない人たちです。
野党は岸田首相の任命責任を厳しく追及するでしょう。
倫理観の欠如（モラルハザード）が甚だしいです。
与党である自民党議員たち（野党議員にもいるかもしれません）にはどうしてこうもジンザイがいないのでしょうか？
ジンザイには、今までの「人材」の他にいくつもあります。
最近使われるようになった「人財≒人的資本（ヒューマンキャピタル)」や、ただいるだけの「人在」、もう終わっている「人済」、効くことも効かないこともある「人剤」、犯罪を犯す「人罪」等があります。
どうしてここまでダメになったのでしょうか？
40年くらい前、日本は海外から「経済は一流、政治は三流」と揶揄されました。その後、経済は二流になり、政治は三流以下になりました。
今後もこのままペーパー試験には滅法強くて出世しても、教養や常識、倫理観が欠落した人たちが日本を動かしていったら、日本はどうなるでしょうか？
「三等国」（国際的にみて力のない国々の俗称 出典元：三等国 コトバンク）になってしまいかねません。
どうしてこうなってしまったのでしょうか？
私はこう考えます。
「権力、カネ、名誉」の三点セットを欲しがる人たちがいるからです。
それらを得るためならどんなことでもするということです。
「手に入れた者が勝ち」という価値観の持ち主なのです。
自分さえ良ければいいという、エゴ以外の何ものでもありません。
残念ながら、人間としてそれでいいのか、と深く考えることがないのでしょう。自分を客観視できないのです。精神的に成長が止まっているのです。
自分の行動が恥ずかしいという自覚がないのです。
⭐出典元ウェブサイト
寺田氏、辞表提出の方向で調整か 11/20(日) 18:03
｢倫理観｣の意味とは? 倫理観の欠如している人の特徴もご紹介
１回の投稿ごとに1カ月分にまとめたインタビューの概要を掲載します。
2007年1月8日号からスタートし、2013年7月までの6年7カ月分のバックナンバーだけで79件あります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。
データを消失してしまったため現時点では再生できませんが、日経ビジネスの電子版では「2011年10月から最新号まで」のバックナンバーが閲覧できるようですので、抜けている個所に該当する部分が見つかれば、追記します。
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