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テコ入れ作業 企業規模による内容の違い
時々、このような質問をいただきます。
【中小規模企業】
理論やハウツーによる指導や提案・サポートに加え、一番大きいのが「困難な意思決定の後押し」です。いくらいい提案を聞いたところで、それを実行するのに簡単には受け入れがたい決断を伴うものだと前に進みにくいです。
特に事業整理と人員削減が発生する内容の意思決定は、当然ですが難しいです。
不採算部門の整理によって売上が大幅に落ちるようなケースで
事業再建/テコ入れ実績（４）
年商400億 大手衣料メーカーEC事業部１．事業概要
国内大手の衣料メーカーの新規EC事業部。年商1億5,000万円、直近の営業利益は▲10%で推移。メインは楽天。残り約半年で黒字化の目途をつけないと事業部が解散の可能性も高いが進捗は昨年実績よりも悪い、という状況での問い合わせ。
ビジネスマン向けの機能性商品を得意とする会社。
時間がないこともあり、問い合わせの2日後にミーティングの予定を組
事業再建/テコ入れ実績（３）
家具販売（EC/楽天）１．事業概要
年商2億円、楽天を主としてソファやテーブルを販売する企業。販売不振で赤字が拡大しているとのことで相談依頼。商品は中国の工場でOEM生産し、船便のコンテナで日本に輸入、自社倉庫にて保管。
２．調査（１）
赤字は営業利益▲７～８％で推移。低単価の商品の販売比率が高く、薄利モデルに陥っていた。資金繰りも芳しくなく、改善開始後に多少の追加借入はできたが、金融機関も
事業再建/テコ入れ実績（２）
ベビー用品レンタル業１．事業概要
事業所近隣を中心にベビーベッドやベビーカー、小型大型玩具などのベビー用品を一般消費者に向けてレンタルしている。配送は自社便。楽天を通じたレンタルの受注も受けており、自社便の配送エリア外へは宅配便を使用。その他、衛生用品のクリーニング事業も行っている。年商は約2億円。
２．調査（１）
当該企業は赤字が続き、経営者も方策が分からずに困っていたが、三代目承継者であ
事業再建/テコ入れ実績（１）
おせち販売（EC）１．事業概要
複数の料亭店舗を経営する企業のEC部門（楽天）。年末に需要の高いおせちを中心とし、その他にも季節やイベントに応じて海鮮等を販売。
EC部門の年商は3億円。
２．調査（１）
本業の料亭部門とEC部門で正確に部門別会計が行われておらず、EC部門の年商3億円でどれだけ営業利益が出ているのか不明だった。
延べ4～5時間ほどかけて部門会計の精査を行ったところ、EC部門の
特急料金で得られる利益以外のもの
製造業、年度末のシビアな納期要求で色んな取引先が仕事を詰め込んでくる繁忙期、特急料金を設定するかどうかという議論で。
過去データを見ても年度末納期のニーズは高いのだから、特急料金を設定したくらいでは仕事は減らないので、儲けられるところは儲けようというのはある。これは業種業態が違っても一緒。流行り言葉だとダイレクトプライシング。
ただ、儲けがどうこう以外の面もある。
基本的に、特急料金をもらっ
プロフィールとこれまでの経緯
生い立ちからネット通販との出会いまで
1979年大阪生まれ。
小学校時代まで大阪で過ごす。中学校時代は淡路島の進学校で寮生活。高校時代は熊本で過ごす。高校ではまともに勉強せず、バンド活動に精を出す。
高校を卒業して大阪の専門学校に通い、卒業後は20歳からイベントPA（音響さん）の仕事をする。PAは肉体労働で、ベテランにヘルニア患者もチラホラいたため、仕事はとても楽しかったが若いうちに別の仕事も
承継経営者の社内リスク、古参社員のブラックボックス
小さな会社では、顧客との価格交渉を絶対に現場任せにしてはいけない。
よくあるのが、メインの営業マンが役員で顧客との関係維持や価格交渉を一任され、ブラックボックス化しているパターン。承継経営者より年齢が高かったりキャリアが長かったりで、下手に口出しをしにくかったりする。
キャリアが長いことと価格交渉の能力の高さは必ずしも一致しなくて、ちゃんと交渉しているが了承してもらえない、先方との関係維持に必
売上アップを考えないECサイトの収益性改善
純粋なEC事業の収益性改善作業、例によって売上アップや固定費削減の類の作業は一切せず、商品のリストラ・ターゲットずらし・オプション開発などで発送あたりの粗利を増やすことだけに専念。
ただ、発送あたりの粗利を増やそうとする際に間違えがちなのが、ついで買いを促して客単価を上げることで粗利も増やそうとする施策。無理に売上アップをしようとする場合もこれをやってしまいがち。あまり会計を意識しない外部からの
現場から見たアンチ自律型経営・ティール組織の理由
自律型経営・ティール組織という言葉が流行りだして久しいが、「社員がもっとイキイキ働けるように」みたいな理由でこういうものを導入しようとしても、意思決定のスピードも精度も改善なんかされないし、社員はイキイキもしない。なんなら問題が放置されることの方が多い。
自律やティールなんてのは、自分たちで自由に考えて動くことを求めるやり方で、つまりは自分たちで意思決定をするということ。意思決定をするには、十分
自律を目指した組織から中央集権の組織へ
事業の再構築や変革の際に「自律」は必要なく、強力なマネジメントによる情報収集と指示系統で、事業をコントロールしないといけない。
安定期では「自律」が活きてくるのかもしれないが、その体制では市場の競争相手が誰でどんな能力を持っていて、どう対抗しないといけないか、誰にも分からない。分からないというより、「自律」により発生する責任があるので、個人には決められない。
特に、技術者やそれまでキャリアを積