BCGが読む経営の論点2024⑥：「事業開発」、今こそアンゾフの成長マトリクスの多角化戦略に挑戦すべし
読書ノート（156日目）
昨日に引き続き、今日も
こちらの本を紹介していきます。
もはや毎年恒例とも言える
「BCGの経営の論点」シリーズ
2024年版の注目テーマ（目次）は
以下の通りです。
・2024年に注目すべき大きな潮目の変化
第1章 エネルギーシフト：日本企業は”賢い需要家”を目指せ
第2章 生成AI：日本の”勝ち筋”と導入の5つのポイント
第3章 サーキュラーエコノミー：気候変動の次は生物多様性が問われる
第4章 経済安全保障とサプライチェーン：
リスクの見える化で意思決定の仕組みづくりを
・競争優位を築くために必要な組織の能力
第5章 事業開発力：新たな成長に向けM&Aをどう活用するか
第6章 イノベーション：進化する手法と日本企業復活へのポイント
第7章 プライシング：インフレ時代の「値付け」戦略
第8章 人材戦略：「人事」を越えた経営課題へ発想の転換を
そして今日からは
本書の後半のテーマ
競争優位を築くための組織の能力
ということで、
第5章 事業開発力
についてです。
第5章：事業開発力
新たな成長に向けM&Aをどう活用するか
・2023年、経営者の方々との議論で最も多く話題にのぼったのが
「どう成長するか」というシンプルな問い
・過去の成功の方程式の限界
・アンゾフの成長マトリクスでの従来の成長戦略の中心は
①市場浸透戦略、②新市場開拓戦略、③新製品開発戦略であり、
④多角化戦略はハイリスク・ハイリターンだと考えられることが多かった
・しかし今は、①②③の既存の延長線上の成長戦略は行き詰まり、
④多角化戦略を具現化するための、周辺や飛び地に参入し、
既存事業のビジネスモデルを変革する「事業開発」が
成長戦略の中核に位置づけられつつある
・従来の成長戦略が行き詰っている背景
・①市場浸透戦略（既存市場において既存商品のシェアを上げる）
国内市場に関しては、人口減少で市場のパイが大きくならず、
業界再編がない中でのシェア争いは価格競争を誘発し、
利益を毀損する結果につながることも多い
・②新市場開拓戦略（既存の商品を新規市場に展開）
海外市場の開拓は今でも重要な経営アジェンダだが、
この20年で現地企業も成長し競争環境も激化
新興国＝未開拓の新市場という構図は完全に失われている
・③新製品開発戦略（既存市場に新商品を投入）
成熟市場においては新商品の投入は既存商品とのカニバリゼーションを
生み、財布や時間の取り合いとなるケースが多く、「真水」としての
売上拡大の貢献は従来ほど期待できない
・「多角化」を軸とした事業開発を全社としての成長に結びつけていく
切り札としてまず考えられるのはM&Aの活用
・「創る」「造り替える」「手放す」、それぞれの実行手段として
M&Aや事業売却を活用する
・具体的な”核”となる事業を獲得するうえでのM&Aの3つの視点
・成長市場アプローチ
・成長が予想される市場への参入・事業拡大に必須となる
技術や機能を核として獲得
・例として、オランダに本社を置くグローバル化学企業DSMは
石油化学事業を切り離し、付加価値の高いプレミックス領域
（各種栄養素などをニーズに応じカスタマイズして提供する事業）
で核となる技術を持つ企業をM&Aで獲得し、
最終市場を含め周辺領域への拡大を果たしている
・技術アプローチ
・これから発展・高度化する新技術を核として獲得し事業開発を行う
・GEは2016年に欧州の3Dプリンターメーカー2社を買収し、
自社の航空機エンジンの部品点数を減らす などの効率化を実現
・オペレーショナル（事業運営）エクセレンスアプローチ
・高度な事業オペレーション能力を武器に、核となる新たな事業を獲得
・米ダハナーはトヨタのKaizen方式をベースに
ダハナー・ビジネス・システム（DBS）という
オペレーショナル・エクセレンスの方法論を構築し、
買収した企業にDBSを導入し収益を向上させている
・既存事業の事業モデルを変革する上で最初に考えるべき問いは
「自らの中核事業をディスラプト（創造的破壊）するとしたら」
・ディスラプターが現れる前に自らディスラプトすればいいという発想
・製品の高付加価値化、ソリューション・サービスの一方か
双方を組み合わせて「造り替える」ことで、売上利益の向上だけでなく、
消費者が他の製品・サービスに乗り換えにくくなるスイッチング障壁を
つくることも可能となり、中核事業から生まれる
トータルキャッシュインフローの拡大につながる
・事業開発するためのキャッシュの創出、マネジメントの複雑性解消に
向けては「手放す」事業を決めて売却やスピンオフを進めることが必要
・ポイントは、聖域を設けず、高く売却するために定常的に事業価値を
高めておくこと、いつでも売却できる前提を整えておくこと
・2024年のアクション：一歩踏み出すための工夫
・まずは事業開発を成功裏に進めるための「準備」に早急に取り掛かること
・自社の実力を見極める
・市場浸透戦略、新市場開拓戦略、新製品開発戦略でどこまでいけるのか
「客観的」な評価を行う
・いつまでにどの程度の事業開発を行うべきか、時間軸と規模感を把握する
・推進体制を構築する
・事業開発チームの設立がその第一歩で、事業部から切り離した
出島組織を準備する
・M&A以外にも必要な費用に対する予算も付与する
・CVCには50億円や100億円単位で予算をつけ意思決定も一定程度権限委譲
する企業が多いが、社内の事業開発部門もビジネスリターンを
求めるための投資として同等の費用や権限を付与すべき
・人材は社内から集めるだけではなく、実行上必要な体制を社内外から獲得
・意思決定のレベルアップを図る
・新しいことを創る、中核事業を造り替える、今ある事業を手放す、
これらは極めて難しい意思決定が求められるため、
組織的な「決める力」のレベルアップを図る
・意思決定のレベルアップのための3つの実用的なアクション
・決めないリスクへの意識を高める
取り組む領域・テーマが決まれば「アドバイザリーボード」を設置し、
業界専門家やアナリストなど、その分野の知見を持つエキスパートから
の”気づき”を得る機会を設け、決めないことのリスクに対して
目を開かせる場として活用する
・「決めない場」で決めることを議論して理解を深める
・非公式な会議体、信頼できるメンバーで「決めるべきこと」の
議論を行い、理解を深めるとともに、何がクリアにあれば判断できるかを
議論し、そのインプットを得たうえで決める場で意思決定をする
・決めることのハードルを下げる
・意思決定が難しいトピックは、小さい領域からのスタート、
見極めのための期限を設ける、リスクを他社と共同でシェアすることで、
決めることのハードルを下げることも一案
・M&Aを活用し、
「創る」（新たな成長の多面をまく）、
「造り替える」（既存事業の変革）、さらには
「手放す」（事業の売却及び撤退）取り組みを推進し、
戦略的に組み合わせ、持続的な成長の道筋を描く
今回のテーマは事業開発でした。
私にとっては、
アンゾフの成長マトリクスの話が
分かりやすく、従来は
ハイリスク・ハイリターンとされた
多角化戦略に、今こそ挑戦すべきだ！
という内容だと理解しました。
私自身も今の部署では、
グループ会社全体のDXを
推進する仕事を担当しており、
本書の中での
・既存事業の事業モデルを変革する上で最初に考えるべき問いは
「自らの中核事業をディスラプト（創造的破壊）するとしたら」
・ディスラプターが現れる前に自らディスラプトすればいいという発想
という言葉は特に印象的でした。
日々、仕事に追われていたり、
売上や契約が順調に取れていると
ついつい忘れがちですが…
「顧客が感じる本当の価値とは何か？」
「顧客はなぜ自社を選んでいるのか？」
というドラッカー先生の言葉を
定期的に、強制的に自問自答することが、
この創造的破壊へのアイデアのヒントに
なりそうだと感じました。
今日も最後まで読んでくださり、
ありがとうございました！
それではまたー！😉✨
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