まとめ記事　成果指標

2023年9月28日 23:24

まとめ記事　成果指標

この世の中って、よく言って、民主制によって“最大公約数”を求めていくのだけれど、それを求めたところで個々のコンテントは絶対実現しないので。
ようは、役所の目指すところというか、ターゲットが個人というものにある部分については、やっぱりその施策の在り方や、その決定プロセスは考えなおさなくちゃならない。っていうか、その担い手の選択さえも考え直すべきだ。
我々の仕事は街づくりかもしれないけど、それはやっぱり活動指標で、成果指標としては人のそれぞれに、その街でどうあって欲しいかということを思っていないといけない。
最大公約数では個々の利益が見出せない。

前に進む方法は２つ

未来に向かって事業をどう評価しながら前に進もうかと考える時、大雑把に言うと二つの進み方があって、まず一つは、大向こうに掲げた将来像と現在の姿の差がどの程度埋まったのかを評価していくもの。将来像という目標の完成に向けてどれだけ(何割とか何％とか)近づいたのか、成果指標によってぎしぎし毎年評価しようとする方法。
あともう一つの進み方は、まず将来像の実現に必要な活動指標を計画の当初に仮説として掲げて、その活動指標を実現する事業を将来像の元に落とし込んじゃう(設定しちゃう)もの。これだと事業を担う者は単年度の活動指標を目指していつも“現在”の作業に集中できると思う。その単年度の活動指標の成果を積み重ねると、計画最終年度には将来像の成果指標が達成できるだろうという仮説を最初に位置づけちゃうということ。
この二つの内、どちらが良いかと言えば、事業の担当者にとっては、毎年設定した活動指標を目指してじっくり落ち着いて仕事に取り組めるから後者の方だと思う。活動指標の見込みは確実に事業を行いながら常に目に進捗状況が見えるからね。
これがいわゆるプロセス評価。これがアジア型の進捗管理らしいんだ。
まあ、この場合、成果指標を出すことは、担当者よりもっと高みにいる者の責任なのかもしれない。
前者のように成果指標が毎年出たか否かをぎしぎし担当者に問う手法は、高みにいる者の責任逃れだと思うし、担当者の負担感が半端ない。
計画を策定する時は、将来像を実現する仮説を掲げるその最初が肝心なんだな。
最初にどれだけ将来像を実現する蓋然性が高い事業を仮説として設定できるのか。
それを設定できるのがプロでしょ。
そこをしっかりと固めて、毎年事業を落ち着いて確実にこなしていきたいな。

以前、総合振興計画の策定を担当していたとき、指標を掲げるが、その先も指標については継続的に検討するよう。また、事業自体も含めて、毎年の振り返りにより、事業の手法も指標もどんどん変わっていくものであることを記載しました。
そして、活動指標の効果を見極めながらも、目指すところを決めたら、まずはそのプロセスをしっかりと進めることが大事ですよね。
その方向性が成果指標に近づくという仮説に沿って前に進むんです。
総合振興計画は議決され、議会と行政が指標を含めて合意したものですから、議会が行政の責任を問うなら、活動指標を追うプロセスが適切に行われているかを問うことになるはずですねえ。
指標と手法の是非については、ギリギリと問うことはどうなんだろうって思いますね。

事業を評価する際に、活動指標ではなくて、成果(効果)指標も設定しましょうなんて記載のある資料が届いた。
まったく解せない資料。
そもそも事業を企画する段階で、一定の成果(効果)を仮説をもって想定したうえで事業の展開、活動指標の必要量を決定していく分けで、
まず事業ありきで、その後その事業の成果(効果)指標を設定しましょうなんて、順番が違う。
もし今課題があるとすれば、また、職員を指導するとすれば、それは成果指標を立てることではなくて、しっかりと成果を見込んだ事業を企画するということだ。
こういうことをしっかりと理解したいよなあ。

大量生産大量消費の時代が終わって、さいたま市が求める最高位の成果指標も、市民個々の幸福を求める“満足度指標”になっている。
今までは、自治法の中で、最少経費最大効果の原則などという大雑把な原則が掲げられて、効果が個々の市民においてどれだけ発現するのかということまでは考えられてこなかったけれども、既に行政の仕事は、必要な価値を必要なところ（市民）にしっかりと届けることになりつつある。
なんで皆のニーズが様々なのに、サービスを誰にも同じ物を同じ量で、個々にとっては全く不十分なサービスをばら撒くのか。
大学でお世話になった田中和夫先生は、“限られた資源”を公平性に配慮してサービスとして届けるとそういうことになるのでしょうねと話してくれた。
しかし、デジタルプリンタを見れば分かる様に、ICTの力により、個々のニーズに即した物を各々の市民に届けることが可能になってきた。
限られた資源が科学技術によって補完できる時代が来たということだ。
ここで何を言いたいのかと言えば、猫も杓子も叫んでいるDXのことだ。
デジタル・トランスフォーメーションの略なんだから、行政サービスを届ける仕組みをそのままにして、様々な技術でその効率化を図ろうということだけで良いわけがないだろう。
個々の幸福を目指すならば、個々のニーズに合うサービスを多様に提供できる“体制”“仕組”に行政自体が変われということであろうと思う。
行政職員に一番苦手な想像力を活性化させて、創造力を倍化していかなければいけない。
AI、IoT、5Gなどの技術を最大限活用して、行政サービスを提供する仕組の枠自体をトランスフォーメーションするということだ。
もちろん、そうなるとそこでは従来の行政の枠内だけで考える必要もないだろう。高度なコミュニケーション技術を用いて、様々な能力を持った内外の法人や個人と共に市民ニーズを満たしていけば良いのではないか。
既にそういう時代なのだから、総合振興計画は社会計画じゃなくて行政計画だなんて言っていても仕方がないし、我々行政職員は、このトランスフォーメーション、リコンストラクションを楽しめるようにならないといけない。
科学技術の活用と、個の参画が進むならば、公平性というスタンダードを過度に意識することなく、もっと個々も自由な価値観をもって、徒に組織に組み込まれることなく、自分が成し遂げたい社会参画を自由に目指すことができるようになるだろうと思う。
DXに、それぐらいの期待感は持っている。

ＰＦＩ事業を適切に推進するための鍵となる“手法”とは何かと問われれば、それは“どのようにモニタリング（業績監視）を行うのか”について語ることに尽きると思う。
ＰＦＩ事業は本来発注者の負担（事業経費のみならず人工を含んで）の軽減がその目指す大きな目的（それこそＰＦＩ手法を選定して活用する大きな優位性）なので、発注者の過度な関与を避けつつ、選定事業者がどの程度適切なモニタリングを回しながら、日々の事業を適切に実施していくことができるか否かがＰＦＩ事業の成功に直結するのだ。
そして、その発注者の関与の度合いを決定づけるのが発注者と選定事業者の役割分担。
つまり、これがなかなか難しいのだが、ずばり、モニタリング（評価）に係る発注者と選定事業者の役割分担だ。
この役割分担をする際、一番まずいのは、ＫＰＩ（活動指標）の評価が選定事業者の役割で、ＫＧＩ（成果指標（長期目標））の評価が発注者の役割！としてしまうことだ。
選定事業者は、とりあえずは目先のＫＰＩ（活動指標）を目指して日々の事業を実施していくのだが、その先には、常に高みにＫＧＩ（成果指標）を目指す態度を保たなければいけない。
そうしなければ、日々の事業に係る選定事業者のモチベーションも保てないし、日々の事業を少しでも良くしていこう、改善していこうとする積極的な態度も維持することができなくなる。
選定事業者は、ＫＰＩ（活動指標）を活用しながら、ＫＧＩ（成果指標）と現状の差を意識して、その差を埋めることこそその役割なのだ。
選定事業者は、そのトップから従業員の全員に至るまで、ＫＧＩ（成果指標）を見つめつつ、そのモチベーションを維持していかなければいけない。
ただ単にＫＰＩ（活動指標）を目指す日々の仕事を淡々と行うだけではいけない。
そのため、発注者と選定事業者がまず整えるべきは、ＫＰＩ（活動指標）とＫＧＩ（成果指標）を通じた、事業の評価を核とした事業推進の流れだ。
その流れをしっかりと作ることこそ、発注者のみならず、選定事業者が日々行う事業に関する不安や心理的な負担を取り除くことになり、さらに選定事業者は事業を推進する主体性を得ることができるようになるだろう。
発注者と選定事業者のしっかりとした共同体制の確保は、この事業推進の枠組みの構築にこそあるのだ。

ＤＸの取組における成果指標をシンプルに表すと、〇書かせない、〇待たせない、〇来させない(行かせない)もしくは〇回らせない(牧島大臣)・・・など、キャッチーな言い廻しがいろいろ成される。
この内、デジタル化を基本に据えた“ＤＸの本質”を表す言い廻しはどれかというと、〇来させない(行かせない)になるだろう。
リモートを実現して、場所と時間からフリーとなって、さらには自分に関する情報を自ら活用することで、行政や民間のサービスを自分の元に収斂させる。
そのためには情報のデジタル化の実現と、情報の在り方・持ち方に工夫が必要になる。
であるから、一番優先度高く我々が目指さなければならないのは、紙ベースの処理を前提とした“書かせない”でもないし、役所にわざわざ出かけていくことを前提とする“待たせない”でもない。
そのため、我々は将来の在るべき姿としては、来させない(行かせない)を掲げて、そこから取組を現在までバックキャストしてこなければならないわけだ。
しかしながら、ＤＸの最近の取組としては、総務省の声高さもあり、“書かせない取組”の露出度が高い。
デジタル庁は令和５年夏頃を目途に、”書かないワンストップ窓口” を実現させる「窓口DXSaaS」をサービスインする予定とのこと。
北見市の取組を皮切りに、政令市では浜松市が、埼玉県内では深谷市や越谷市も、このサービスインされるシステムを取り込んだ、もしくは取り込もうとしている。
まあ、各自治体がＤＸの取組として何を重点的に進めるかはいろいろな判断があるであろうとは思うが、全ての自治体が何も”書かないワンストップ窓口”の方向を目指さずとも、何をＤＸの成果指標に選ぶかは、よりＤＸの本質的な方向性を認識しながらも各市の事情や特性にも十分配慮する必要もあるのではないかと思う。
何がなんでも現状で物理的に存在する窓口だけが改善のターゲットであるとも思わないし、例えば市民の参画を踏まえたＥＢＰＭの充実にもそれなりの財源の配分がなされていくべきものだと考える。
ーーーしっかりと将来を見据えれば。
しかしながら、首長や議員を選ぶのは選挙をベースにした"代表民主制"だ。
首長や議員は票がどこに山積みになっているのかは意識せざるをえないだろう。
日本の推計人口(２０２３年２月総務省統計局)は、１億２４６３万人。
その内、６５歳以上の人口は３６２３万人、２９．１％。
１５歳未満の人口は１４４０万人、１１．６％　であるが、
社人研中位推計(２９年推計)によると、２０４０年の日本の将来推計人口(中位)は、１億１０９２万人。
その内、６５歳以上の人口は３９２１万人、３５．３％
１５歳未満の人口は１１９４万人、１０．８％　となっている。
１７年間で高齢者(６５歳以上)の人口は２９８万人増えて、若者(１５歳未満)の人口は２４６万人減る。
２０４５年ごろになって高齢者の人口は上昇カーブからやっと緩やかな下降カーブに差し掛かるが、若者の人口は２０６５年までずっと下降し続ける。
超少子化、超高齢化が東京圏では特に顕著になる。
このような状況を前提にして、首長や議員はどこを見て選挙戦を戦うか、どこを見て政策を実行するか。
政策は高齢者には見えにくく実感しずらいＤＸの将来像よりも、目に見えやすい現状の物理的な窓口などの改善に傾きがちになるだろう。
それでも我々は誰の目にも見えやすい分けではないが、デジタル化をベースにしたあるべき未来像を描きながら、そこからバックキャストして、現代においてそれを踏まえて選択された施策を推進していく必要がある。
国民主権原理の下における代表民主制は、個々の議員が、現実の政治的・経済的・社会関係などにおいてどのような支持者（層）によって選出されたかにかかわらず、全国民の代表として活動するというフィクションの上に成り立つ。
であるならば、そのフィクションを何とかノンフィクションとして実現していかなければならない。

よく役人仕事って言うけど、それは、例えば一つの決まりごと（規準）があると、その決まりごとがなぜあるのか、その決まりごとが目指す成果指標は何なのかを何も考えないで、ただ決まりごとという上部の部分（字面）だけを見て判断することをいうんだろうなと思う。まだruleoflawの一翼を担う一員とはなれておらず、rulebylaw時代の、まるでロシアや中国の役人と同じような思考だよね。
アイヒマンと変わらない。
特に地方自治体には法令の制定権も一次的な解釈権もあるんだからそんな思考はいただけない。
こういう部分が役所の若い職員にもきちんと教育がなされていない気がする。
何かしら行政権力を持たされるということは、広く深い思考と正義の実現を常に意識することが求められているということと思う。
成果が見られない規準の適用は妥当性を欠き、不適当あるいは不適法であることを認識したい。
このような一連の思考プロセスができて初めて若い職員にはノブレスオブリージュの意識が芽生える。
職員研修を考える際にも、ここが一番重視すべきポイントだと思う。
役人としての基本だと思う。
この辺ができていないと後々問題が噴出したり、議会や市民から責められてしまったりするものだ。

我々は、まあ、より良い未来を創ろうとしている分けなんだけど、今現在において確実とされるものだけを追おうとすると、何一つ新しいことに手を出せないってことになる。
で、それじゃ、ダイナミックな未来を創れなくなってしまう。

俺たちは結局今のことしか考えられないんだから・・。
想像力が足りないというか、今を生きるのに精一杯というか・・・。

だから、今現在確実とされるものだけを追っているだけじゃだめだよね。
未来に確実さを求めちゃいけない。

せめて、すべての可能性を考えながら、それを今分かっている範囲で最大限追い求めて、それで何が悪い！って思うんですよ。

確実性に言及されちゃったら、何一つ新たな未来に向けて事業を開始することなんてできません。

世の中ってのは、今現在のことでさえ、当然ながら目に見えるだけが全てじゃないんです。
物事ってそんなに単純じゃないからねえ。
物事を紐解いてみると、それは複雑な階層になっていて、一つの論理だけじゃ太刀打ちできない。
その階層の各々が影響を与え合う、複雑なシステムになってるもんですよね。

だから、まずは未来に向けて動き始めてみましょう。
やってみましょう。
実際手をつけてみて、またいろいろと状況が変わってきたなら、その時にはまた考え、改善を重ねていきましょう。
そうしないと、未来がやってこなくなっちゃう。

それが未来の創り方だと思う。
だから、勿論、明確な成果指標なんて打ち出せない。

将来都市像でもあれば良い方。

でも、そんなにギシギシやらないで、ある程度の余裕を持たなくちゃいけない。

プロセス思考ですよ。
PDCAをしっかり積み上げていきましょう。
そして、そのプロセスに誇りを持っていきましょう。

仕事の定義が、もたらすべき成果を明らかにする。しかし、何を成果とすべきかの答えは複数ありうる。デパートの場合、買い物一回当たりの売上も正しいし、リピート率も正しい。（ドラッカー）

まさにそのとおり。

評価する指標を考えるということは、仕事の定義・意味を考えるということ。

だから、新規事業を起こす際の事前評価とかその事業の企画検討内容がとても大切。

まずはしっかりとした仕事の定義を。

そしてその仕事がもらたすべき成果を。

そしてそのあとで成果を成就する手法を考えるということ。

それがしっかりしていれば評価する指標は自ずと顕在化するわけ。

それは当り前。

ろくにこのような企画の適正な過程を踏まえず、仕事の定義の原点に帰らず、

なんだか指標だけを考えようとしているのは、とても変な感じ。

指標が上手く導けないときは、事業自体の意味づけがあやふやである可能性がある。

お悩みハンドブック。
サービスの説明やその一覧からサービスを探すのではなくて、自分の困った状況からサービスを導き出す優れもの。
当然とても探しやすいし、自分にマッチしたサービスが見つかりやすい。
これは今まで欲しいと思っていた横断的で総合的な個々に応じたサービス提供ツール。（サービスの個々への収斂に期待！^_^）
各々の行政職員から見れば、自分が担当していたサービスが、実はどんな状況をケアするものだったのか再認識する機会になる。また、自分の事業の成果指標を常に意識するツールにもなる。^_^
困った状況がこの中に見つからなかったり、対応するサービスが見つからなかったら、それは未だ対応していない"ニーズ"であるということ。
しかしグラファーはいつもシンプルに課題を解決しようとする。^_^
https://compass.graffer.jp/handbook/landing

事業を評価する際に、活動指標ではなくて、成果(効果)指標も設定しましょうなんて記載のある資料が届いた。
まったく解せない資料。
そもそも事業を企画する段階で、一定の成果(効果)を仮説をもって想定したうえで事業の展開、活動指標の必要量を決定していく分けで、まず事業ありきで、その後その事業の成果(効果)指標を設定しましょうなんて、順番が違う。
もし今課題があるとすれば、また、職員を指導するとすれば、それは成果指標を立てることではなくて、しっかりと成果を見込んだ事業を企画するということだ。
こういうことをしっかりと理解したいよなあ。
論理的な思考が育っていない証拠だなあ。

大妻女子大学の大場幸夫学長先生から、さいたま市保健福祉総合計画策定審議会において、次のような発言をいただいたことがある。

“「計画の推進」について確認したい。計画倒れにしないためにも、計画の推進は鍵を握っているので提言したい。一つは「計画の推進」を「計画の位置づけ」の部分にしっかり位置づける必要があるということである。推進体制や評価体制をしっかり計画書に位置づければ、分野別計画間における施策の推進・連携の手法が明確化できると考える。もう１点は、計画に掲げられた(記載にある)事業だけの評価体制ではなく、推進体制に”問題発見的役割“を描く必要があるということである。いずれにせよ、計画書のどこかに、実際にどのように弾力的に計画が推進されるのか、また、どのような部門間連携がとり得るのかといった、具体的な表現をする必要があるのではないか。”

さすが大場先生。
特に、ご指摘いただいた“問題発見的役割”。
これは本当に重要で、分野別計画を横断しながら、また、成果指標を高みに位置付けながら、計画書に記載が無かった課題であっても、しっかりと進捗管理しながらあぶり出していこうとするもの。そのあぶり出しの重要性についてご発言いただいたもの。

自分の思いの復習⑫

行政計画の施策レベルにおける評価指標の位置づけ

行政計画は・・・、例えば総合振興計画は、概ね３段階の構成になっている。
一番上のレベルでは自治体のあるべき姿が抽象的に語られ、次の2段目では分野別の施策目標がやはり抽象的に述べられ、３段目には具体的な事業がぶらさがるというのが一般的なイメージだ。
ここでは、２段目の分野別の施策目標について、成果指標（アウトカム指標）及びその目標値（期待すべき水準）を設定して、施策目標の進捗状況を定期的にモニタリングできるのか否かを考えてみたい。
最近、「指標の限界！」と言う言葉を聞く。
そして、本当にそのとおり、指標には相当な”限界”があると思う。
分野別の施策目標全体を俯瞰して、広く評価するような指標を与えることは難しい。
指標はどれもその効能や期待する効果が限定され、合理性にも乏しいからだ。
活動指標のような個別具体的な指標を立ててしまっては、施策目標レベルの抽象的な、全体を俯瞰するような評価はできなくなる。
それは個別具体的でありながら、全体から見た時には隙間だらけの評価になる。
アンケートのような主観指標は、目標全体を表すと仮定する（見做す）ことはできるが、その指標を、どの具体的な個別事業を強化するなり、どういった新規事業を創設すれば、上昇させることができるのか、全く判断ができない。
指標と具体的な事業の関係性が明確ではないからだ。
また、まあ、たとえ良い指標が手に入ったとしても、その指標において、その後数年間で、どれくらいの水準（伸び率）をもって進捗の評価基準とすれば良いのか。
一定の水準をもって数値を示すことはできるが、それには全く何の根拠も無い。
今までの過去の傾向（トレンド）を受けて設定したといっても、今後のことには、やはり過去は何の根拠にもならない。
また、具体的にどれだけの予算でどれだけの事業を毎年推進するかは、単年度の予算要求の過程で決定していくというのが現実で、中長期で具体的な数字を目標として掲げることは難しいというか、挙げたとしても査定が無く、根拠も無い不明確な数字を掲げることになってしまう。
特に計画が議会の議決案件となると、余計具体的な目標の水準を明確に挙げることは難しくなるだろう。
議会に対して水準（伸び率）の根拠を示せないということもあるが、計画の議決内容と毎年の予算議案の議決内容に必ず祖語がでてしまうだろう。
計画に記載する水準（伸び率）が単なる目安として議決されるなら問題は無いが、目標値として議決されるならば、議決の重みはしっかりと受け入れるべきとされる可能性がある。
行政計画の２段目は、やはり、市の施策の目標・方向性とか、抽象的な到達地点を明示し、それを規範として毎年度の具体的な事業の予算要求過程が進んでいくというのが本当の位置づけ方ではないか。
勿論、計画内容が、数年度に渡る財政見込とはかけ離れないよう、ある程度リンクしながら極度に無理の無い計画としなければならない。
そういった意味では予算と計画は、双方でシナジーしていくということだろう。
これが「指標の限界！」である。
もう少し計画に記載する指標に期待する機能を狭く、明確に、また限定していく必要があるのだろう。
市民に対して、市のあるべき姿を進捗管理の際に語るためのきっかけ（コミュニケーションツール）を与えるものとするのはどうだろうか。
それを基本に進捗管理を市民とともに進めていく・・・。
そういった目安的な評価指標であっても良いのではないか。
いずれにしても、指標だけで計画の進捗の全てを担うのは無理なので、やはり定性的な情報の解釈、分析が必要だと思う。
そういった意味では、指標をどう設定するか云々というよりも、しっかりと進捗と評価の手法について、計画とは別に、指標を含めて、評価の手法や手順をマニュアルなりに取りまとめた方が良いのではないかとも思う。
考え方としては、指標を数値で掲げないということも、全ての項目をアンケートによる市民満足度で評価するということも、社会的インパクト指標（社会統計指標）を活用するということも、視野に入れることができるのではないか。
考え方としてはいろいろとある。
須坂市の総合振興計画の指標に関する定義を見ると、施策の目的達成の手段となる主な取組の構成の妥当性を見極めることを、指標を掲げる視点として押さえながらも、その定義としては、まちづくりの方向性について議論に活用するためのコミュニケーションツールとしている。
落としどころはそんなところなのかなとも思う。

自治体の事業は、その事業が始まる前に設定すべき“仮説”、それは活動指標だったり、まあ、いわゆる目標かな。
しっかり把握したニーズに基づいたその目標の設定が無ければ、後々その事業の評価ができない。
事業が始まる前に、現況値(初期値)を取って目標を掲げ、その後は事業が実施され、事業が推進される各段階でその時点の状況と目標との乖離がどれだけ無くなったのかを示すのが評価だろう。
その乖離がなかなか無くならないなら、その目標自体や事業の手法等が適切かどうか考え直す必要も出てくる。
評価の手法としては、市民のアンケートを実施して定性的な評価を与えることもあるが、想定されるアンケート結果は、当然ながらその結果に基づいてどう事業を変えればよいかが導かれないなら意味はない。
体系が計画等によって示される場合は、事業の一塊での評価、いわゆる施策レベルで、一つ一つの事業に関する指標ではなく、一塊の事業に関する成果指標が目標として示されることになるだろう。
各事業が始まる前に施策レベルでの成果指標として初期値を取ったら、最初に施策にぶら下げる事業の過不足も検討すべき課題となるはずだ。

もう年配の職員のナレッジが生きるような時代ではない。時の流れが早いので、従来の考え方では解決できない。そんなことをよく聞きます。
あまりに強引で頑なな経営層や管理職の態度（リーダーシップ）を揶揄するフレーズかもしれません。
まあ、歳をとると皆ある程度は頑なになるでしょうけど、年齢に関係なくどのように仕事に相対しているのかということが大切だと思います。
どういった態度で顧客のニーズや成果指標を認識して、課題の抽出とその解決手法を合理的に実施•選択していくのか。
それがしっかりとできているのかいないのかが問題で、課題の本質は年齢がいってるとか若いとかそういうことではないと思っています。
ただ経営層や管理職がこのような合理的な取組をできているのか。事業の推進ではなく、ウエットな組織運営に軸足を置いてしまって、合理的と言えるようなマネジメントができていないことも多いのではないかと思います。
顧客や成果指標の認識で、既にウエットな経営層•管理職と若手で認識がずれている組織は、有能な若手を上手く評価できないし、結局良い人材を登用•活用できていないでしょう。
これは本当に大きな問題ですよね。
行政組織では、実際は顧客（市民）ニーズではなく、首長（政治家）をトップに頂いていて。実際は首長は市民が参画する選挙で選ばれているんだけれどね。
で、経営層や管理職は、市民よりも首長を見てしまう。
政治家はその選ばれる過程からしても、組織運営についても合理的というよりは随分とウエットでね。
事業は、その上部はさも市民の方を向いているように見えるけれど、その裏では、不毛なロジのこじつけ合戦が異様でね。

大量生産大量消費の時代が終わって、さいたま市が求める最高位の成果指標も、市民個々の幸福を求める“満足度指標”になっている。
今までは、自治法の中で、最少経費最大効果の原則などという大雑把な原則が掲げられて、効果が個々の市民においてどれだけ発現するのかということまでは考えられてこなかったけれども、既に行政の仕事は、必要な価値を必要なところ（市民）にしっかりと届けることになりつつある。
なんで皆のニーズが様々なのに、サービスを誰にも同じ物を同じ量で、個々にとっては全く不十分なサービスをばら撒くのか。
大学でお世話になった田中和夫先生は、“限られた資源”を公平性に配慮してサービスとして届けるとそういうことになるのでしょうねと話してくれた。
しかし、デジタルプリンタを見れば分かる様に、ICTの力により、個々のニーズに即した物を各々の市民に届けることが可能になってきた。
限られた資源が科学技術によって補完できる時代が来たということだ。
ここで何を言いたいのかと言えば、猫も杓子も叫んでいるDXのことだ。
デジタル・トランスフォーメーションの略なんだから、行政サービスを届ける仕組みをそのままにして、様々な技術でその効率化を図ろうということだけで良いわけがないだろう。
個々の幸福を目指すならば、個々のニーズに合うサービスを多様に提供できる“体制”“仕組”に行政自体が変われということであろうと思う。
行政職員に一番苦手な想像力を活性化させて、創造力を倍化していかなければいけない。
AI、IoT、5Gなどの技術を最大限活用して、行政サービスを提供する仕組の枠自体をトランスフォーメーションするということだ。
もちろん、そうなるとそこでは従来の行政の枠内だけで考える必要もないだろう。高度なコミュニケーション技術を用いて、様々な能力を持った内外の法人や個人と共に市民ニーズを満たしていけば良いのではないか。
既にそういう時代なのだから、総合振興計画は社会計画じゃなくて行政計画だなんて言っていても仕方がないし、我々行政職員は、このトランスフォーメーション、リコンストラクションを楽しめるようにならないといけない。
科学技術の活用と、個の参画が進むならば、公平性というスタンダードを過度に意識することなく、もっと個々も自由な価値観をもって、徒に組織に組み込まれることなく、自分が成し遂げたい社会参画を自由に目指すことができるようになるだろうと思う。
DXに、それぐらいの期待感は持っている。

平成２５年１２月に開催されたさいたま市の総合振興計画審査特別委員会において、

議員さんから“今回の計画についての成果指標のあり方については、どういうふうに考えているのか、この点についてお伺いしたいと思います。”という質問があり、私はこう答えている。

“やはり計画をつくって７年間回していくと、それはただ回していくということではなく、しっかりと評価をして、ＰＤＣＡを続けていきたいというのが計画担当の思いでございます。議員御承知のとおり、審議会で本当にさまざまな検討がなされました。これは後期基本計画ですので、その本質的な課題を導いて、方向性を示したものでございます。ですから、目標の設定も文言である程度幅広く捉えられるような形になってございますので、それをどう評価していくのかということは、本当に悩んでおりまして、審議会のほうにも、私どもはいわゆるアンケート、主観的な指標とか、それからもう少し具体的な事業の、いわゆる活動指標といったようなものも含めて、こういう形でどうだろうという提案もさせていただきました。
　そこで、真摯な御検討をいただきまして、審議会の御意見としては、自治体によりましては指標だけで１年半程度かけて審議しているところもあるということで、もう少し適切な指標を導くために時間をかけて検討したらどうなのだろうか。また、活動指標といった部分で、細かい数値を上げることについて何か意味があるのか疑問があるというお話もいただきました。また、今後本当に変化が激しい時代、そのようなさまざまな変化を踏まえますと、余り細かく目標を設定すること自体、難しいのではないかという意見もいただきました。あとは数字のひとり歩きや自己目的化は避けなければならない等々、大変いろいろな意見をいただきました。私どもとしては、やはり指標についてはもう少ししっかりと検討してみたいという思いが強うございます。また、審議会のほうでもそういった意見で一致をしたわけでございます。"

このような答弁をせざるを得ないように、計画における指標の設定やその捉え方というものはたいへん難しく、正解が無いものなのだと今でもつくづく思うのだ。

DXとは、日本語で言えば“デジタル技術による変革”(Digital Transformation)となるが、一般的には各事業体が、各々のサービスやプロダクトを生み出す経営プロセスについてデジタル技術を用いて効果・効率性を高めようとするものだと思う。

結構ビジネスライクな用語の用い方で、“能率重視な組織体の運営”的なイメージがある。

しかし、三菱総研は、DXの定義を“国民本位のサービス提供による受益者利益を最大化するためのプロセス”として、さらに受益者を国民・企業・行政機関を含む関係者全体であると捉えている。

２０１８年５月に発表されたＧサイエンス学術会議の“ デジタル・フューチャー～デジタル化による社会変革の実現と情報・知識、産業、労働・雇用への影響の展望について～においては、”デジタルテクノロジーは、オープンデータや信用できる情報が民主的に統治され、倫理感を持って包摂されるデジタル・フューチャーを築くためには安全性、利便性、規制のような重要な分野での国際的協力が不可欠である“として、

・恩恵の平等な分配と情報格差の解消に向けてデジタル・トランスフォーメーションに参画・受益し平等な機会を得るための、包摂的な情報アクセス。

・一般の人々がデジタル基盤の中で流通する情報の質を批判的に解釈し読み解き、検証し、有効化を判断することが可能になることを目的とした全年齢向けの教育計画に基づく情報リテラシー。

• 信頼性と安全性の強化、改ざんの防止、データの加工と私的利用の防止及び機械学習の演算方式が非専門家によって理解できるオープンデータ、情報及び機械学習の生産、正当性、アクセスと拡散の頑強なメカニズムを通した情報ツールや規制基準の質

• インターネットサービスのプロバイダー、メディアや他の情報媒体の監視体制の設置やデジタル経済における寡占または独占の防止、開放された中立的なネット空間とデジタルデータの保護、個人情報の尊重のための規制体制としての民主的な統治体制

• 新しい経済活動や技術分野の新興を促進し、新たな技術から生じる利益が労働者側にも分配され、職業訓練や再雇用のための制度の利用が奨励されるための雇用・就労支援政策の実行

• デジタルテクノロジー、人工知能、ビッグ・データ解析の発展の方向性を決め、全ての技術革新の段階で自由、民主性、正義、信頼の価値観を保全に介入する倫理と人間的価値・・・等々を行動原則として掲げている。

現在進みつつあるDXの流れの中では、このような高みに言わば成果指標を設定すること、そして、改革を実現するに足る環境整備の必要性がなかなか耳に聞こえてこないように思う。

会社や自治体、政府等の業務効率化を目指すDXも必要だが、それらを進める考え方の基礎としては、三菱総研やＧサイエンス学術会議が言うように、受益者の一人としての市民にとって、上記に掲げられるようなデジタル技術の社会への浸透、そしてそれによって実現するであろう“受益者利益の最大化”“信用できる情報が民主的に統治されること”“倫理観をもって包摂させるデジタルフューチャーの形成”“恩恵の平等な分配”“情報格差の解消”等々、もう少しウエットで理想を追うような環境整備の必要性を目標の視座にいれこむ必要がある。

このような環境整備を目指していかないと、なかなかデジタル化の価値が認識されないし、それが無いと“紙メディア”が持つ絶対的な信頼感に“デジタル”を武器にして切り込んでいくことがたいへん難しいと考える。

近年、紙媒体の需要は低迷していると言われるが、一般市民からリアルな存在としての書籍や雑誌に向けられた信頼感や憧れ感は、デジタルメディアと比べてもまだまだ大きく、それらが持つ社会的影響力などのいわゆる“メディア権力”はまだまだ蔓延っており、それがデジタル化による次代の到来を阻んでいるようにも思える。

50年前，社会学者の清水幾太郎は，テレビの出現によって活字の独裁が終わり始めているとしたが、活字というアナログの世界はまだまだ続いている。

１０本の器用な指を持つ人間というものは、モノとして存在する紙媒体を扱うことの容易性に快適さを感じやすいものなのだろうか。

權　純鎬氏は、“制御欲求が高い消費者は現物を提示された場合が電子媒体を通して提示された場合よりも対象を制御できるという感覚になりやすい。そして，対象を制御しているという制御感（perceived control）を知覚でき、それにより対象に対する評価も高まる“とする。

我々はいったいどうすればこのデジタル世界において、もっと人間の感性への訴求力を高めることができるのだろうか。

目や耳だけでなく、モノを指で触った時の手触り感の良さというものは、たしかに人間にとって心地よいものではあると感じる。

モノに触った時の“確からしさ”、触ることができた“安心感”。
そういった部分がデジタル世界、そしてDXに今後求められるキーワードになるような気がする。

「NPM（new public management）」の考え方が普及することにより、いわゆる「CS（customers satisfaction）」「顧客（市民）満足」を達成することが行政サービスの目標であるとする考え方が広がりました。
いわゆる究極の成果指標が、「個々の市民が満足するか否か」であるというものです。
こういった考え方によって、「市民の論理」から生まれる行政サービスの実施が可能になると言われます。
しかしながら、そのような市民満足度を図ることはとても難しいものです。
まずニードをしっかりと掴んで、そのニードを満たすサービスがあるか否かということがあります。
そして、既に実施されているサービスの場合は、その量や質がニードを満たしているのかということがあります。
また、市民個々のニードを把握して、行政にどこまで一人ひとりに対応した、様々なサービスを実施することができるのかといった、市民の多様化と行政能力の問題、対応すべき範疇はどこまでかという問題もあります。
こういった観点から考えますと、市民の各々が自分のニードに合ったサービスを選択する環境(システム)を、まずは創造することが重要であることがわかります。
もちろん、公共的なサービスの実施が民により供給される（新しい公共）という方向性にある今日では、行政が当然の如く市民ニーズを直接充足させるサービスを提供することではなく、民によりサービスが実施されることの振興や民の供給するサービスに係る公平性を監視するといったことが行政の役割となることもありますし、分権的な官民への権限付与(委託)も重要な施策ということになります。
また、一方では、それにより行政から市民への直接サービスが減ることにより、市民の満足度を行政が捉えることが難しくなるかもしれません。
サービスの形態がニーズの実際を直接表していない場合も考えられます。例えば高齢者への配食サービスなどの場合は、その食事の量や質が市民のニーズではなく、ニーズの本質は「人との暖かいふれあい」であるとも考えられます。　　
このようにニーズと言いましても、そう単純なものではありません。
次に、市民満足度の測定について考えて見ますと、もちろん訴及先を間違わなければ、アンケートも効果的だと思われますが、ランダムなアンケートのような、回答者が問いにあるサービスを受給している状態か否かを考慮しないような対応ではなく、日頃からサービスを提供する際に、その時点でのCRM的な市民要望把握が必要で、また、苦情窓口の設置により、いわば市民不満足にどう対応して、不満足を満足に変えるのかといった取組みをすることこそ重要であると考えられます。
これらの日常的によって拾うことができた「市民不満足」を、どう事務事業評価・事業の改良・計画の見直しに結びつけていくことができるかということはとても重要な視点です。
アンケートについても、アンケートというよりは、市民各々によるサービス評価と考えた方が良いかもしれません。
さらに、施策を考える場合、当然全ての市民ニーズに応えることはできません。
必ず優先順位付けを行うことが必要になります。
市民はサービスを需給するだけではなく、その費用も支出しているわけですので、その辺のメリハリをどう合理的に結果づけるかが重要です。

同じ会社の組織の間でありながら、これはここがダメだからと却下して終わりか？
ダメな部分を補って拾ってやればいいじゃないか。
方針に沿わないなら、沿うように改善してやればいいじゃないか。
優しい組織じゃないなあ。
仲間を馬鹿にするな。
戦略的でもない。
意味を考えず、成果指標も追わず、通り一遍の基準の奴隷になっている。
これじゃ会社として成果の質も向上しない。
情けない。

広告換算費なんて誰が言い出したんだ。これは、広告効果がいかほどかの説明に全くなってないでしょう。どれだけ節約して“広告じゃないけど”記事にはなりましたって話。
PRって節約が成果指標だったっけ？
そもそもマスメディアの記事と広告では、ターゲットも目指す効果も全然違うんだからね。

さいたま市の未来は
要は、単なる東京の"郊外の街"であることから
どう脱却して名実ともに"都市"になるかに
かかっているんだけど、あいかわらず行政の目指す成果指標は郊外の街としてのそれ"転入者数""人口増"に頼っている。
ぜんぜん違う。
ただ人が増えれば良いというものじゃない。
さいたま市民の頼る、特に文化的な"暮らしの質（資源）"は都内にあって、さいたま市内には無味乾燥な空気が漂う。
都内への交通の利便性が高いという"自慢"も、それは郊外の街としてのそれだし、単に地政学的な性格でしかない。
しかもそれは自治体の事業成果によるものでもない。

平成２５年１２月に開催されたさいたま市の総合振興計画審査特別委員会において、

議員さんから“今回の計画についての成果指標のあり方については、どういうふうに考えているのか、この点についてお伺いしたいと思います。”という質問があり、私はこう答えている。

“やはり計画をつくって７年間回していくと、それはただ回していくということではなく、しっかりと評価をして、ＰＤＣＡを続けていきたいというのが計画担当の思いでございます。議員御承知のとおり、審議会で本当にさまざまな検討がなされました。これは後期基本計画ですので、その本質的な課題を導いて、方向性を示したものでございます。ですから、目標の設定も文言である程度幅広く捉えられるような形になってございますので、それをどう評価していくのかということは、本当に悩んでおりまして、審議会のほうにも、私どもはいわゆるアンケート、主観的な指標とか、それからもう少し具体的な事業の、いわゆる活動指標といったようなものも含めて、こういう形でどうだろうという提案もさせていただきました。
　そこで、真摯な御検討をいただきまして、審議会の御意見としては、自治体によりましては指標だけで１年半程度かけて審議しているところもあるということで、もう少し適切な指標を導くために時間をかけて検討したらどうなのだろうか。また、活動指標といった部分で、細かい数値を上げることについて何か意味があるのか疑問があるというお話もいただきました。また、今後本当に変化が激しい時代、そのようなさまざまな変化を踏まえますと、余り細かく目標を設定すること自体、難しいのではないかという意見もいただきました。あとは数字のひとり歩きや自己目的化は避けなければならない等々、大変いろいろな意見をいただきました。私どもとしては、やはり指標についてはもう少ししっかりと検討してみたいという思いが強うございます。また、審議会のほうでもそういった意見で一致をしたわけでございます。"

このような答弁をせざるを得ないように、計画における指標の設定やその捉え方というものはたいへん難しく、正解が無いものなのだと今でもつくづく思うのだ。

湘南の山田が、引退する坪井のことを、ツボさんは試合に出るためじゃなく、うまくなるため、もっと良い選手になるためにやってきたと思う！と言っている。
坪井は成果指標をしっかりと活動指標に落とし込むことができていたということだろう。
成果指標を活動指標に落とし込む。
それが事業を企画すること、事業を改善もしくは創造することに他ならない。

ステイホームのお正月、テレビ（地上波）に耳を傾けたり、新聞を買ってきて読んだり。
久しぶりにマスメディアに触れる機会をもっている。😀
すると、マスメディアの特徴がより明確に理解できた。
テレビは、まさに聞き流しのメディアだ。
多少自分の好き嫌いによって番組を選定するが、我々は自分の得たい情報をそれほど明確にしていない。
それに、我々はテレビをずっと凝視するわけでもなく、ご飯を食べたり雑談をしたりしながら見ている。
（いや、聞いている。)
そういう意味で言えばテレビは大分緩いメディアだ。
新聞も同じようなもので、我々は何か目的を持って記事を選択しようとする部分もあるが、基本的には記事や広告を選ばずに紙面全体を概観して、目についた部分を読んでいる
これに比べて、ネットにおいてテキストや動画を見る場合は、初めから目的を絞って検索して、ピンポイントで情報を得ていくことが多い。
自分の興味や知識からは検索されることのない新鮮な情報は、マスメディアにおける情報をランダムに概観することで得ることができるのだ。
また、情報を俯瞰することで新たな気づきを得ることもできている。
これを考えると、ネットでは、自分の興味や知識から、はみ出した情報を得ることや、より創造的、総合的な態度で情報に接するということは、テレビや新聞よりも、その機会が少ないのではないかと思う。
テレビや新聞などのマスメディアとネットの棲み分け、意味づけは、実は既にできているんじゃないかと思えてきた。
ここのところ“マスメディアの終焉”と言われるが、その理由としては、マスメディア自体の特性によるものとも言えず、メディアとしての成果を番組や記事の内容ではなく、単純に視聴率とか購読者数で測ろうとすることが招くその質の低下にあるのではないか。
おそらく、マスメディアはその指標とするところを見直して、内容を重視せんとそのビジネスモデルを更新すれば、まだまだその存在意義を見出せるかもしれない。そう思った。😀

組織の残業を削減できるマネージャーと、削減できないマネージャーがいる。残業を削減できるマネージャーは大したものだなあと思う。彼らをしっかり讃えたい。
残業を削減できないマネージャーは、人員増に頼ってくるが、そこで人員増をすれば他の組織に歪みが出る。全体の組織として人員増ができるわけじゃないから、削減できる能力のあるマネージャーの組織が人員を削減されて、つまり、できないマネージャーが、理不尽にできるマネージャーに頼るような状況にもよくなる。
できる人にできない人が依存する嫌な構造が生まれる。
これが困る。改善の結果、組織への報酬がマイナスになってしまうなら、誰も残業削減努力をしなくなる。
仕事のアウトプットが1人+1人=２人とはならないことは経験から知っている。
よほど単純作業でない限り増員しても、その効果が見えないまま埋没してしまうことも多い。
マネージャーを総括管理する上位の管理職は人員増に傾きがちだ。それにより自分の責任を果たした気分になるからだろう。でも、それは根本的な解決にはほど遠い。
これからは、目を量（人間の量）から質（働き方）にしっかりと向けなければならない。そうしなければ、今後増えるはずの無い労働力じゃやっていけない。
組織が維持できない。
そうした目で、人間の育成を考える、そうした目で評価を徹底する。
それは適切で平等な人事評価の実現にも繋がる。
これは、人間をウエットな目で見ることをやめ、人員管理の成果指標をより効率性の観点からクールに捉える必要があるということだ。

仕事のＰＤＣＡの必要性はどこの業界でも共通する部分が多いのではないでしょうか。

全ての取組に納得感のある理屈（理由）付けができて、

それにより取組の正しさがしっかりと説明できていることが

仕事の基本の基本だと思っています。

そのためには、問題の捉え方、事業構築の考え方として、

①まずは現状の把握があって

②現状における課題の認識があり、

③それに対する対応方策を考える。

この流れが無理なく納得感を持って存在することが、取組の正しさそのものだと考えます。

そして、さらに③の対応方策として、より具体的に言いますと、

ａ誰に（何に）、ＷＨＯＭ

ｂどんな手段で、ＨＯＷ　ＢＹ－ＷＨＩＣＨ

ｃ何を作用させ、ＷＨＡＴ

ｄどんな結果（変容）を得るのか、ＡＩＭ

といった“企画作業”を経て事業を構築していく分けです。

それが組織内部の会議や役員会等で承認され、事業が確定する分けです。

審議や承認の過程では、このような構成で担当が説明する分けですね。

こういった説明で事業の“正しさ”を証明する分けです。

で、既に過ぎた昨年度の事業や今実施している今年度の事業についても、

次年度に予定する事業と同様の説明が必要ですが、

これらの事業については、

さらに、期待した結果（行動変容）がどの程度得られたのか（成果なり成果見込）を、

指標を活用して説明していくことが必要になります。

また、これらの事業が抱える問題点については、新たな事業でどう対処（カバリング）しているのかを説明することになります。

全てこの考え方につきます。

こういった考え方（論理性）や、この考え方に基づく作業を身につければ、この先社会人としてずっと安泰?です。

ふぅ。

面倒ですね。

でも、こういった構成で説明が腑に落ちると、とても気持ちがいいもんです。

浜野保樹先生は、こう国に意見した。

”短期的で経済的なものは指標が有効であろうが、文化芸術は長期的なものであり、そういったものを無理矢理査定すると、重要なものを排除しかねない。便益や経済性では測れないからこそ文化芸術であり、質的評価を指標によって判断を下すのは危険である。例えば映画の歴史上のベストテンに選ばれるものが、公開当時に上位に選ばれているとは限らない。
他省庁と連携して「文化の産業化」という視点なら経済的指標や雇用数は有効であろう。ただ、この分野は雇用や収入、製作費などの統計データがまったく整備されておらず、そういった基礎データを整備しないと量的検討は行えない。”

そう、文化芸術は便益や経済性で測れない。
質的評価を指標によって判断するのは危険だ。
そのような考え方を基本として、デザイン思考とかアート思考というものはあるのだろう。
社会や暮らしについて、従来から行政が行ってきた便益や経済性で測ってきた行政評価とか政策評価と言われるＰＤＣＡプロセスは、現実的に費用の再分配を行うという意味では必要であったのだけれど、今まで社会や暮らしの質について判断できていたのかと問われれば、やっぱり疑問符が付いてしまう。
だからといって、デザイン思考とかアート思考だけでは行政施策は動かすことができない。
経済的指標によって現実的な量的検討を行うことも不要ではない。
従来からの行政施策のＰＤＣＡプロセスとデザイン思考、アート思考について、どうにか折り合いをつける必要があるのではないか。
それなりの折り合いがつけば、行政が追い求めるべき社会や暮らしの成果ももう少し明確に描くことができると思う。
今の行政施策は、あまりに現実的でインクリメンタルに過ぎるから。

ＣＳ９０、なんとも素敵に耳に響く言葉だ。

市民ファーストと言っても良いような響きを纏っているので素敵に感じるのだろう。

このＣＳとは、カスタマー・サティスファクション（顧客満足度）のことだ。

さいたま市は、総合振興計画の参考成果指標で、さいたま市を住みやすいと感じる市民の割合を、平成２５年度の８１．８％から平成３２年度には９０％にすることを目標としている。

ハーバードビジネススクールの調査によると、商品を買って満足している人の割合は、どんな調査でも概ね６０％程度、残りの４０％は何らかの不満を持っていると言う。

それを考えれば８１．８％という数字も非常に高い分けだが、さいたま市は９０％を目指している。・・・素晴らしい。

顧客満足を我々が推進しようとするなら、当然顧客（市民）の論理に立ってサービスを展開しなければならないことになる。

さいたま市は既にコールセンターと市民の声データベースを整備しているし、市民アンケートも実施している。様々な計画を策定する際は、市民の参画に配慮したワークショップなども実施している。

さらにシティセールス担当も設置している。（シティセールス担当は、その本質を考えるとＣＳ担当であると言っても良いと思う。）

また、市民に一番身近な区役所においても、区総合行政推進規則があり、市民の要望を把握して、事業の創造や改変に生かしていこうとする考え方が既にある。

何とも素晴らしい話である。

市民の持つサービスに係る価値観やスタンダードは、事業を推進する際にしっかりと把握しながら、真摯にＰＤＣＡサイクルで計画や事業を進捗していけば、市民の納得を得られるサービスのクオリティの実現に近づくだろう。

そのプロセスが大事だ。

そして、ＣＳと言うからには、目指すべきは個々の満足度の向上だと思う。
それが一番大切だ。
不特定多数の幸福というものは、実は存在しないと思う。
一人ひとりに幸福感を感じてもらいたいし、そのためには、ｏｎｅ　ｔｏ　ｏｎｅでＣＳを追及していきたい。

仕事の定義が、もたらすべき成果を明らかにする。しかし、何を成果とすべきかの答えは複数ありうる。デパートの場合、買い物一回当たりの売上も正しいし、リピート率も正しい。（ドラッカー）

まさにそのとおり。

評価する指標を考えるということは、仕事の定義・意味を考えるということ。

だから、新規事業を起こす際の事前評価とかその事業の企画検討内容がとても大切。

まずはしっかりとした仕事の定義を。

そしてその仕事がもらたすべき成果を。

そしてその成果を成就する手法を考えるということ。

それがしっかりしていれば評価する指標は自ずと顕在化するわけ。

それは当り前。

ろくにこのような企画の適正な過程を踏まえず、仕事の定義の原点に帰らず、

なんだか指標だけを考えようとしているのは、とても変な感じ。

指標が上手く導けないときは、事業自体の意味づけがあやふやである可能性がある。

プロモーションについて考える。
入谷朝顔まつりのパンフを見ると、まつり７０周年とのこと。しかし、実はこのまつり、時に身を任せるだけで今まで成り立って来た訳じゃない。
ずっと途絶えていたまつりを、台東区誕生時に、朝顔を改良しながら、地域を上げて復活させたものだそうだ。
当時のプロモーションは素晴らしい。
三業の方々と、２０年に渡り都内の盛り場に宣伝カーを走らせたそうだ。
そして、三橋美智也で朝顔音頭を吹き込むと、納涼大会等、イベントを開催して、そのテレビ中継等で今日の盛況を見るまでになったと言う。
当時としては相当お金を使っているだろう。
その辺の思いきりもプロモーションには本当に大切だ。
７０年間、町内会や警察の尽力で事故は全く無かったということも自慢だ。
台東区の花は朝顔。
まつりは区民の絆をつくり、経済も潤しているだろう。そして、それらの動きが成功裡に回っていけば、地域に誇りが芽生えるはずだ。
この、地域に誇りの醸成が成されたか否かが、地域の未来を見据えた時、このような事業の成果指標になる。このことをいつも推し量りながら事業を進めていきたい。
南区の花はひまわり。
そして、南区ができてまだ１５年。
これからひまわりをどう皆で楽しくプロモーションしていこうか。(^-^)✌

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