【読書記録】前編：A little red book about source：Liberating management and living life with source principles
今回の読書記録は、2020年9月に出版された、Stefan Merckelbach（ステファン・メルケルバッハ）の『A little red book about source: Liberating management and living life with source principles（ソースに関する赤い冊子：経営を解き放ち、ソース・プリンシプルを携えて生きる）』です。
本書を読む上での前提共有
本書で取り上げられる『ソース原理（Source Principle）』とは、イギリス人経営コンサルタント、コーチであるピーター・カーニック氏（Peter Koenig）によって提唱された、人の創造性の源泉、創造性の源泉に伴う権威と影響力、創造的なコラボレーションに関する洞察を体系化した知見です。
2019年の来日時、『ティール組織』著者フレデリック・ラルー氏によって組織、経営、リーダーシップの分野で紹介されたことが契機となって初めて知られることとなったソース原理（Source Principle）。
フレデリック・ラルー氏もまた、ピーター・カーニック氏との出会い、学びを通じて、2016年出版のイラスト解説版『Reinventing Organizations』の注釈部分で記載している他、『新しい組織におけるリーダーの役割』と題した動画内で、このソース原理（Source Principle）について言及したということもあり、国内で注目が集まりつつありました。
その注目度の高さは、本邦初のソース原理に関する書籍の出版前、昨年8月にトム・ニクソン氏の来日が実現する、といったことからも見てとれます。（オンラインでのウェビナーの他、北海道・美瑛町、東京、京都、三重、屋久島など全国各地でトムを招いての催しが開催されました）
昨年10月、ピーター・カーニック氏に学んだトム・ニクソン氏による『すべては1人から始まる―ビッグアイデアに向かって人と組織が動き出す「ソース原理」の力』が出版されて以降も、ソース原理（Source Principle）に関連したさまざまな取り組みが国内で展開されています。
今年4月にはソース原理提唱者であるピーター・カーニック氏の来日企画が実現し、システム思考・学習する組織の第一人者である小田理一郎さんや、インテグラル理論・成人発達理論の研究者である鈴木規夫さんとの対談、企画の参加者との交流が活発に行われました。
日本での流れに先立ち、ソース原理（Source Principle）が世界で初めて書籍化されたのは、2019年にステファン・メルケルバッハ（Stefan Merckelbach）『A little red book about source』のフランス語版が出版された時でした。
その後、この『A little red book about source』は2020年に英訳出版され、2021年3月に『すべては1人から始まる』の原著であるトム・ニクソン著『Work with Source』が出版され、本書が『すべては1人から始まる』として日本語訳され、出版に至ります。
2022年10月に出版された『すべては1人から始まる』は日本の人事部「HRアワード2023」の入賞も果たし、ビジネスの領域においての注目も高まっていることが見て取れます。
このような背景と経緯の中、ソース原理（Source Principle）の知見は少しずつ世の中に広まりつつあります。
本書『A little red book about Source』は、私自身の『ティール組織（Reinventing Organizations）』および『ソース原理（Source Principle）』の中でに出会いましたが、日本語情報がまだまだ少ないため、独自に翻訳を進めつつ読書記録にまとめることにしました。
著者：ステファン・メルケルバッハ氏について
『A little red book about source』の著者であるステファン・メルケルバッハ氏は、スイスに拠点を置くオーディナータ社（Ordinata）を2001年に起業したソース原理（Source Principle）の実践者です。
オランダに生まれ、スイスのフリブールで育ったステファンはフリブール大学、ジュネーブ大学で哲学を研究しており、このことは現在の彼の肩書きである「哲学する経営者（philosopher-manager）」にも通じています。
現在、ステファンはコーチング、コンサルティングを行うオーディナータ社（Ordinata）において、ソシオクラシー（Sociocracy）をルーツに持つ組織運営体系『参加型ダイナミックス（participatory dynamics）』の提供を企業やチームに行うとともに、トム・ニクソン氏の立ち上げた情報ポータルサイトworkwithsource.comにも名前を連ねています。
また、上記の活動に並行して小学校の設立に携わり、校長としても活動していた教育者としての顔も持っています。
ステファンがソース原理、ピーター・カーニック氏に初めて出会ったのは、2013年のことでした。
"The Source Person" training dayと題されたその日のトレーニングでの出会いをきっかけに、自社の提供する企業を対象としたトレーニングやプログラムにおいてソースの概念は欠かせないものになったと、ステファンは書籍の中で述べています。
Curious about the title of "The Source Person" training day, on 25 September 2013 I innocently turned up, completely clueless as to just how much this experience would transform my professional life and my organization. Although only three participants were registered, Peter John Koenig, the moderator, surprised us by deciding to hold the day-long workshop anyway. A stroke of luck for us, as we got his full attention—just as he had ours. （…）. Based on what I discovered that day I signed up for a longer program, a master class he organized the next year to transmit his findings. Since then the notion of source has become integral to the support and training we provide at Ordinata, a company I started in 2001.
提唱者：ピーター・カーニック氏について
『ソース原理（Source Principle）』の提唱者であるピーター・カーニック氏（Peter Koenig）は、現在75歳。
イギリスのロンドンに生まれ、20代半ば以降はスイスのチューリッヒを活動の拠点としています。
30代までは不動産業界における優秀なビジネスマンとして成功を収めていた彼はある日、「これ以上稼いでも、自分のためにも、健康のためにも、周りの人のためにもならない」と思い、これまでの働き方・あり方に大きな疑問符がついたと言います。
それ以降、彼のお金とビジネスの関係、お金と人との関係についての研究が始まりました。
ピーターは1980年代に経営コンサルタントとしての仕事を始め、ビジョン作成および組織変革プロセスに取り組むほか、1994年には初のお金に関するセミナーの開催、1999年にはマネー＆ビジネスパートナーシップに関する新たな国際カンファレンスを開始しました。
これらの活動の中、ピーターは何百人もの人々と出会う中で、なぜ組織の変革プロジェクトが失敗することが多いのか、なぜ創業者のビジョンが実現しないことが多いのかに興味を持つようになりました。
Through his work as a management consultant beginning in the 1980’s, Peter Koenig became curious about why organisational change projects so often fail, and why the vision of the founder of an endeavour so often fails to materialise.
また、これらの活動の中で創業者や起業家たちのビジョンや取り組みについて、何十回も小規模なワークショップを重ね、組織の中における「ソース（Source）の役割」を意識し始めます。
さらに、「マネーワーク（'moneywork'）」という、お金との関わりを起点にソース（Source）の内面の変容を促すワークを開発し、人々に提供するようになりました。
そして、上記までの研究・調査と、それらをもとに得た知見……人とお金との関わりに関して『30 Lies About Money: liberating your life, liberating your money』という書籍へまとめました。
2009年からは、500人以上の起業家や創業者を対象としたリサーチにより、ソースに関するアイデアを精緻化し始め、人の創造的な活動に共通して見られるパターンを『Source Principle（ソース・プリンシプル/ソース原理）』へとまとめ上げていきました。
Peter has studied the phenomenology of money since the early 1980s, giving presentations and performing original research with small groups. Following an MBA in Geneva, Peter ran a business providing management training, leadership and strategic development processes for companies.
In 1987 he became an independent financial and organizational consultant to companies and non-profit organizations. In 1994 he launched his first public Money Seminar and in 1999 initiated a new international conference series on Money & Business Partnership.In 2009 he started elaborating his ideas on source, with his research involving over 500 entrepreneurs and founders.
以上のようなプロセスを経て、人とお金の関わり（影や投影など）を扱う「マネーワーク（'moneywork'）」と、その後に人の創造的なビジョンの実現を助ける『Source Principle（ソース・プリンシプル/ソース原理）』が生まれてきました。
ここまでの一連の流れと活動を貫いている、ピーター自身の人生の目的が「ビジネスに愛をもたらす（create love in business）」です。
IT’S ALL ABOUT LOVE
Peter Koenig says his personal purpose in life is to create love in business,
ピーターに関するより詳しい情報は、以下のまとめもよろしければご覧ください。
以上、著者ステファンおよび『Source Principle（ソース・プリンシプル / ソース原理）』の生みの親、ピーターについて見てきましたが、ここからは本書の内容に踏み込んでいきたいと思います。
ソース（Source）とは何か？
ソース（Source）に込められた意味
ソース（Source）とは、あるアイデアを実現するために最初の個人がそのアイデアを率先して具体化し、実行に移したときに現れる役割であり、その役割を担うことになった人を意味しています。
本書中ではこの役割を担うことになった人について、特に「ソース・パーソン（source person）」と呼んでいます。
A source is a person who has taken an initiative and through that has become the source of something: we can call this a "source person".
また、「ソース・パーソン（source person）」とはあるアイデアに基づいてイニシアチブを取る人のこと、とも表現されています。
A source person takes an initiative based on an idea.
そのアイデアは、自分で生み出す必要はなく、誰かからインスピレーションを受けたり、受け取ることもできます。
To be the source, or source person, I don't have to generate the original idea myself—it can come from someone else.
Even if the idea person himself doesn't switch it on, he can inspire somebody else to run with the idea (this is another way to receive it) and initiate the enterprise. In this case it's this later person, and not the idea's originator, who is the source person.
アイデアを、たとえ他人の力を借りることが多くとも、率先して実現し、具体化し、世の中に存在させるとき、その人はソース（source）またはソース・パーソン（source person）になるために、境界を越えることになります。
and take the initiative to make it happen, make it concrete, make it exist in the world—even if I frequently rely on others to help me get it going—that's when I cross the threshold to become source or source person.
ちなみに、私たちは日々、さまざまな形でイニシアチブ（initiative）を取り、アイデアを実現へ移すべく実行しています。
それは、自身の研究過程を決める、特定の仕事を目指す、ビジネスを始めといった仕事に関するものから、友人関係やパートナーシップを築き、住環境を変え、休暇の計画を立て、子どもを持つことを決心することもあります。
あるいは、誰かの提案でプロジェクトに参加することもあるでしょう。
We take initiatives all the time: deciding on a particular course of study, going after a certain job, starting up a business, planning a special dinner. I can initiate a friendship or partnership, change my housing situation, make holiday plans, decide to have a child. Or I might step forward to join a project sourced by someone else.
こうしてみると日々、私たちは何かしらの活動のソース（source）になっていると考えることもできます。
ソース（source）という用語の使い方
ここまで出てきた、ソース（source）、ソース・パーソン（source person）、ソース原理（Source Principle）について、用語の使い方を整理しておきましょう。
まず、ソース・パーソン（source person）においては明確で、先述したように、あるアイデアに基づいてイニシアチブを取る人のことです。
A source person takes an initiative based on an idea.
続いてソース（source）について。
ソース（source）をソーシング（sourcing）する人（主体：the subject）として捉えるのであれば、ソース・パーソン（source person）と同義になります。
この捉え方は、イニシアチブ（initiative）における役割としてのソース（source）という意味合いであり、ピーターも一般的に使う用法です。
From the standpoint of the person doing the sourcing (the subject), source is synonymous with source person—the person who takes the initiative.The word "source" specifically expresses the role the person plays in relation to his initiative (this is Peter Koenig's general use of the term).
また、ソース（source）を客体 (the object)として位置付けられるもの…源流・源（source）と捉えた場合、ソース個人の本質や、イニシアチブ（initiative）の深い核となるビジョンや価値観を意味することがあります。
From the standpoint of the thing being sourced (the object), source can also designate the heart of the initiative, the essence of that which the individual is the source person of—that is, the vision and values that constitute the deep core of his initiative (no matter whether it's a function, a relationship, a home or a project).
この捉え方をした場合、ソース（source）は、ある意味、ソースパーソンのソース（源・源流：source）と言えるでしょう。
この内なるコアに触れ、一緒になり、イニシアチブ（initiative）の実行の間ずっとつながっていること…それがまさにピーターの言う「ソースを迎え入れる（welcoming one's source）」ことなのです。
Source is, in a sense, the source of the source person. […]Putting yourself in contact with this interior core, joining with it and staying connected with it throughout the implementation of the initiative, is exactly what Peter Koenig means by welcoming one's source.
最後、ソース原理（Source Principle）とは、ソース・パーソン（the source person）の活動と、実現されるソースそのもの（the source itself）両方を特徴づける現象について言及するものです。
ソース（source）またはソース・パーソン（source person）の機能に関する観察によって見出されたパターンを、ここでは「ソース原理（Source Principle）」と呼んでいます。
Finally, source principles refer to the phenomena that characterize both the activities of the source person (the subject who sets something in motion), and the implementation of the source itself (the deep core of the object which the initiative sets in motion). […]As a whole, these patterns, along with observations on the source's or source person's function, are referred to here as 'source principles".
ソース（Source）とアイデア（idea）
ソース（source）にとって、アイデアとは贈り物（gift）であるとステファンは表現しています。
Ideas are gifts. It might look like it was my idea, my intuition, my inspiration—and in a way that's true because I'm the one who made the gift my own. It definitely took form within me, and I'm also the one who expressed it and communicated it. But it's not mine in the sense of belonging to me, it's something I've received.
ソース（source）は自らの中で形になったアイデアを表現しようとし、また、実現するためにそれを人に伝えていきます。
一方で、それはアイデアがソース（source）のものである、という意味ではなく、ソース（source）が受け取ったものであるということ、そして、ソース（source）はアイデアの所有者（owner）ではなく、保持者（repository）である、という謙虚な姿勢が大切だと本書は説きます。
But it's not mine in the sense of belonging to me, it's something I've received. The source person adopts an attitude of humility about his idea, being aware that he is its repository, not its owner. This is crucial and we will come back to it.
また、
『始まりの瞬間、その瞬間の前に、アイデアや直感、インスピレーションがあったのです。私は、自分のイニシアチブが具体的な形になる前に、その呼びかけに耳を傾け、それを実行に移したのです。』
In the beginning, before that moment, there had been an idea, an intuition, an inspiration. I listened to these prompts before my initiative took on a definite shape, and brought them on board.
という表現や、
『地球の奥深くから湧き出る泉のようなもので、何もないところから自然に水が湧き出るのではなく、どこからか湧いてくるのです。
この原則を認識することが、すでにアイデアを尊重することになるのです。
自分が作ったものではない（しかし、自分を通して直接来たものである）アイデアを、たとえ他人の力を借りることが多くても、率先して実現し、具体化し、世の中に存在させるとき、私はソースまたはソースパーソンになる境界を越えることになります。』
The image of a spring bubbling up from the earth's depths is relevant here—the water doesn't spontaneously surge forth out of nothing, it comes from somewhere.
Recognizing this principle is already a way of respecting it. When I take up an idea not actually fabricated by me (though it comes directly through me), and take the initiative to make it happen, make it concrete, make it exist in the world—even if I frequently rely on others to help me get it going—that's when I cross the threshold to become source or source person.
という表現から、アイデアは自分のものでありながら、自分以外の何かから受け取ったものでもあるもの。そして、受け取ったものであるため、尊重の姿勢が大事であるということを強調しています。
ソース（source）は、ピーター・カーニック（Peter Koenig）のいう「ソース・チャンネル（source channel）」を通してアイデア実現のためのエネルギーを受け取り続けることができます。
アイデア実現のプロセスを開始しようと決心し、ソース・パーソン（source person）がそのエネルギーを受け入れようとすれば、そのエネルギーは、その人の奥底から湧き出し、その人の強みに火をつけ、行動を起こす能力でソース・パーソン（source person）を満たしていきます。
Luckily for the source person the idea (which is a gift in itself) comes with another reward: the energy needed to take the initiative.
It's as if the original idea's line of communication—which Peter Koenig calls the "source channel", also channels the rising sap needed to transform the idea into reality.
This energy wells up from deep within the person, igniting his strengths and filling him with the capacity to take action, if he so decides by an act of his free will, to incorporate the idea, welcome the energy and set the process in motion.
一方で、受け取ったアイデアへの尊重、敬意を払わない場合は、活動全体に悪影響が及ぶ場合があります。
本書の著者であるステファン自身が、以下のように表現しています。
この本は、まさに認識とエネルギーの相関関係を示す具体的な例です。もし私が、ピーター・カーニックをソース・プリンシプルの「創始者（founding father）」として明示的に言及せずにこの本を書いたとしたら、彼に対するこの不当な行為は盗作に当たるだけでなく、私にとって全く良いことはなかったでしょう。
例えば、私の読者は、このメッセージは何かおかしいと感じたかもしれません。この不安は、実際のソース・プリンシプルを理解することを難しくし、この原理の普及と、一部の読者がグループトレーニングや専門家との個別指導に続くモチベーションにマイナスの影響を与える可能性があります。
私は、ソースに関する本には、ソースに関する言語を開発し、その原理を最初に研究した人物を明記する必要があると考えました。そこで、私はピーター・カーニックに「最後の言葉」を提供し、彼はそれを受け入れてあとがきを書いてくれました。
この本が日の目を見る前から、ソースの認識が私のプロジェクトに与えてくれたエネルギーは驚異的なものでした。私の思考はすぐに整理され、言葉はまるで魔法のように流れ、執筆作業は大いにはかどりました。書き始めて以来、ソース・プリンシプルをさらに広めようとする私自身の努力は、ピーター・カーニック自身のエネルギーによって運ばれているのです。
This very book is a concrete example of the correlation between recognition and energy. If I had written it without referring explicitly to Peter Koenig as the "founding father" of source principles, not only would this injustice against him constitute plagiarism, it would have done me no good at all.
My readers, for example, might have felt that something was not right about the message, this unease could make it harder for them to grasp the actual source principles, which would negatively impact both the principles' diffusion and some readers' motivation to follow up with group training or individual coaching with a specialist.
It was obvious to me that a book about source would have to acknowledge the person who developed the source vocabulary and was the first person to research the principles, so I offered Peter Koenig "the last word" which he accepted by writing the afterword.
The energy that recognition of source has given my project, even before the book saw the light of day, has been phenomenal, believe me: it has greatly facilitated the writing process, with my thoughts quickly organizing themselves and the words flowing like magic. Ever since I began to write it, my own efforts to further the spread of source principles have been carried along by Peter Koenig's own energy.
ロバート・ハーグローブ（Robert Hargrove）
ソース（Source）とアイデア（idea）について見る中で、アイデアは自分以外の何かから受け取ったものでもあるもの、そして、受け取ったものであるため、尊重の姿勢が大事であるということを確認しました。
では、『ソース原理（Source Principle）』を生み出したピーター自身の場合は、どうだったのでしょうか？
本書の謝辞の中で、このことを示すエピソードがありました。
ステファンが本書を書き上げようとしているときに、ピーターから「もう1人、謝辞に名前を載せるべき人物がいる」と手紙を受け取ることになりました。
その人物こそ、ロバート・ハーグローブ氏（Robert Hargrove）でした。
『マスターフル・コーチング（Masterful Coaching）』の著者であるロバートは、以前から組織の創設者に対して「ソース（source）」という言葉を当てはめていました。
ロバートは、ピーターが初めて「ソース（source）」という言葉をそのように用いることを聞いた人物だったのです。
Just before completing these pages, Peter Koenig has written to me that my acknowledgements would be incomplete if they failed to include one more person.
This is Robert Hargrove of the Relationships Organization and Hargrove Associates, author of the book Masterful Coaching.
It was from Robert Hargrove that Peter first heard the word "source" applied to the founder of an organization.
また、本書の英訳プロジェクトのパートナーであったカレン・スミス（Karren Smith）氏とピーターが出会ったのも、1981年5月。
ロバート・ハーグローブがジェルベーズ・ブシェ（Gervaise Boucher）と行ったリレーションシップ・ワークショップ（Relationships Workshop）がきっかけでした。
『ロバート・ハーグローブが本書のソースの系譜の原点にあり、ピーター・カーニックが40年近くにわたってソースについて徹底的に考え、たゆまぬ研究をしていなければ、私はこの文章を書いていなかったでしょう。もちろん、あなたが本書を読んでいることもなかったことでしょう。』
このように、ステファンは先人たちから連なる系譜に尊敬の念を示すと同時に、ピーターのあり方を紹介してくれています。
Robert Hargrove's originating place in the source lineage of this book, and Peter Koenig's nearly four decades of thorough reflection and unflagging research on source, I would not have written these lines and you would not be reading them.
ソース（source）の３つのステージ
本書では、ソース（source）について３つのステージがあり、それを順に見ていく構成となっています。
ソースとの出会い（Meeting Source）、ソースの共有（Sharing Source）、ソースの継承（Transmitting Source）の３つのステージです。
まず、ソースを暖かく迎え入れる（give it a warm welcome）ために、ソースとは何かを理解しようとするのが、第一部。
その後、ソースをどのように他の人々と共有するかを考えるのが、第二部。
最後に、時が来たらどのような方法でソースを伝えていくか（to pass it on）を第三部にて考えます。
ソース（Source）の３つの役割
ソース（source）がアイデアを実現していくプロセスは、実現のための道筋を選択すること、取り組みによる成果を生み出していくことの両方が含まれます。
めざしたい方向へ向けてコースを設定し、経験の浮き沈みに応じて調整し、継続的にアクションしていく必要があるのです。
それゆえ、ソース（source）のアクションは力強いものになるのですが、予測不可能で手に負えない状況や、ソース（source）としての自分の不完全さに常に影響されやすい、とてもデリケートなものでもあります。
ここでは、そのようなソース（source）としての仕事にどのようなものが含まれているのか、３つの役割の観点から見ていきます。
起業家（entrepreneur）としての役割
ソースにおける起業家（entrepreneur）の役割とは、受け取った直感（アイデア、ビジョン）を実現するために、行動を起こし、リスクを引き受けることです。
To actualize the intuitions (ideas, vision) she receives, the source person initiates actions and undertakes risks. This is the role of source as entrepreneur.
ソースが自身のイニシアチブ（活動、取り組み）を実現していくことは、リスクを取って未知の領域へ踏み込んでいくことでもあります。
We may now add the dimension of risk-taking, which inevitably accompanies the initiative—itself more or less a dive into the unknown.
リスクを取ることは、起業家（entrepreneur）としてのソースの役割にとって非常に重要なものです。もし、リスクを取ることができなければ、ソース自身がイニシアチブの実現における妨げやハンディキャップとなってしまいます。
Taking risks is crucial to her role as an entrepreneur: if she can't take risks, she becomes an obstacle and handicaps her initiative.
リスクはそれ自体が目的ではなく、それ自体には何の価値もないですが、イニシアチブが未知の領域、未体験の領域に迷い込むことを許容することは付加価値を生み、新しい何かにつながっていく、とステファンは述べています。
Risk is not a goal in itself, and has no inherent value as such, but by allowing the initiative to meander into unknown and untried realms, it does add value. An initiative is a beginning. It always leads to something new—if not in itself, at least for the person who launches it.
また、リスクを取ることは、ソースが自身のイニシアチブを信頼していることの表れであり、ソースのプロジェクトに対する信頼が、イニシアチブに参加する他の人々に利益をもたらし、次のステップに踏み出す勇気を与えてくれるともステファンは表現しています。
Taking a risk also expresses the source person's trust in her initiative. It's a testimonial to the project, and her confidence benefits all the other people who are working to achieve it. But above all, her trust in the project helps her muster the courage to take the next step.
ガイド（guide）としての役割
ソースは、自分のイニシアチブを未来に向けて発進させ、その進化の過程で弧を描きます。ソースにおけるガイド（guide）の役割とは、常に次のステップを明確にし、それを伝えることによって、これを実現することです。
The source person launches her initiative into the future—an arc that continues throughout its evolution. She does this by constantly clarifying, and then communicating, the next steps to be taken. is the source's role as guide.
ソースが起業家（entrepreneur）としての側面を発揮し、イニシアチブをスタートさせた後、その後の取り組みは必要に応じてプロジェクトを発展させ、本来の目的実現に沿ったものである必要があります。
ソースのガイド（guide）としての役割は、プロジェクトのビジョンを達成し、その持続可能性を確保するために、進行中の一連のイニシアチブの連なり（on going cascade of initiatives）に方向性を与えることにあります。
This guiding role consists in giving direction to the ongoing cascade of initiatives meant to achieve the project's vision and ensure its sustainability.
しかし、ソースが次のステップを見出せず、自分を疑ったり、不安になることは普通のことだとステファンは言います。
Welcome to the Source Club! It's perfectly normal to doubt yourself—any source person will testify to this. The source person is just like you and me— she's not a magician or a superhero, and very far from divine: trying to guide while groping in the dark isn't easy for anyone.
ここで、次のステップを明確にするためのコツが２つあり、一つは内省(reflection)、もう一つが対話（dialogue）です。
内省(reflection)は、ソースが自分の考えを整理するために、1人で時間を取ることです。
One of these means is reflection, a pause when the source person takes time alone to put her thoughts in order.
もう一つの手段である対話（dialogue）は、ソース自身の内省的アプローチを共有することであり、1対1の会話、グループディスカッション、またはその両方の形をとり、繰り返し行うことで様々な意見を得ることを目的とします。
This dialogue, which is a sharing of the source person's own reflective approach, takes the form of a one-to-one conversation, a group discussion, or both, and can be done repeatedly to get a range of opinions.
以上のようなプロセスを経て、ソースが本来備えている直感（intuition）にフォーカスします。
As a guide, the source person instinctively puts a high value on intuition.* Back when she took the first step as entrepreneur, wasn't she already obliged to trust her intuition? On the strength of her initial experience, throughout the life of the project she continues to pay attention to new ideas, inspirations, and visions.
こうして次のステップが明確になってきたら、ガイド（guide）の次の仕事はそれをプロジェクトメンバーや影響のある人に伝えることです。
Once she's achieved clarity, the source person engages in the second guiding task: communicating the clarity she's gained through dialogue, reflection and intuition. She talks about it with those who are either working on the project with her or who will be affected by the next step in some way, and explains how it makes sense for the project.
この明晰さを伝えるコミュニケーションは同時に、ソースがソース・チャンネル（source channel）から受け取ったエネルギーを伝えていることでもあります。プロジェクトに対するソースの情熱が相手に伝わり、相手のモチベーションを高めているのです。
Moreover, it's impressive to see how, along with her clarity, the source person communicates the energy they will require to help her make it happen. It's as if she is bestowing energy she gets from her own source channel, and that a spark of her passion for the project is transferred to them, firing up their own motivation.
守護者（guardian）としての役割
ソースにおける守護者（guardian）の役割とは、プロジェクトのフレームワーク、つまり価値観（values）やビジョン（vision）が尊重されている状態を確保することです。
The source person ensures that the project's framework—its values and vision—is respected. is the source's role as guardian.
これまで見てきたように、ソースは起業家（entrepreneur）としての側面を発揮して、直感（an intuition）やインスピレーション（an inspiration）に動かされる形でリスクを取り、アイデアを実現させるために一歩踏み出し、イニシアチブをスタートさせます。
そして、イニチアチブの最中では、ガイド（guide）としての側面を発揮して次のステップを明確にし、プロジェクトのメンバーなどに伝えていきます。
また、そのアイデアが膨らむにつれ、ソースは、プロジェクトの包括的な目標（目的、意図、目標、つまり「何を」「なぜ」という観点から見た結果）に向かってどのように進めていくかというビジョンを描くようになるのです。
As the idea ramifies, the source develops a vision of how to proceed toward the overarching goals of the project (the purpose, intention, objective—the result in terms of "what" and "why").
プロジェクトのビジョン（vision）を変えることができるのは、ソース自身のみです。一方、ビジョン（vision）を変更できる唯一の人間であるということは、プロジェクトのために必要なときには、それをやり遂げるという大きな責任を伴います。
It must be understood that no one but the source person herself can change the project's vision. […]On the other hand, being the sole person with the power to modify the vision comes with the great responsibility to see it through when necessary for the good of the project.
また、プロジェクトの魂（soul）、本質的なコアは、ソースのビジョン（vision）だけでなく、価値観（values）によって表現されます。価値観（values）は、プロジェクトにおけるみんなの行動の交通整理、あるいはガードレールのようなもので、重要な役割を担っています。
The soul of the project, its essential core, is expressed not only through the source person's vision, but also through values. These values play a key role, something like traffic cones for everybody's conduct in the project, or guard rails for their actions.
なお、ここまでプロジェクトやイニシアチブにおけるビジョン（vision）、価値観（values）について触れてきましたが、ピーターは「共有された価値（shared values）」について警告を発しています。
In light of this dynamic, Peter Koenig warns us about so-called shared values.
プロジェクトの価値観が「共有」されているとしたら、それは皆が同じように感じているからではありません。
そう判断するのは、それがプロジェクトの価値観（ソース・パーソンの価値観）であり、そのプロジェクトの価値観が自分の価値観と一致するため、プロジェクトに参加することを選んだ人がその価値観に共鳴したから、という認識に立っているためです。
If the project's values are "shared", it's not because everybody feels the same way about them. It's because they are the project's values (which are the source person's values), and because the people who chose to join the project resonated with these values, since those project values corresponded to their own.
重要なのは、この価値観がソースの価値観であるということです。
価値観をプロジェクトのDNAに刻み込むのは、ソースの仕事であり、ソースは、価値観を共有する人々をプロジェクトに惹きつけます。
そして、ソースの価値観が、プロジェクトの全期間を通じて、協力者の行動を刺激し続けるのです。
And crucially, these values are the source person's values. It's her task to engrave them onto the initiative's DNA, from where they continue to inspire her collaborators' actions throughout the life of the project—because the source person attracts to her project people who share those values.
そのため、プロジェクトの価値観が無視されたり、ビジョンが阻害されたりしたときに、ソースが強引に介入することは決して珍しいことではありません。実際、彼女は、プロジェクトに奉仕する守護者（guardian）としての役割を、必要な熱意を持って遂行しているに過ぎないのです。
This is why it's not at all rare to see a source person (who may otherwise be quite consensus-oriented) forcefully intervene when her project's values are ignored or its vision thwarted. In fact, she's just carrying out, with all the required zest, her role as guardian in service to the project.
ソース（Source）にまつわる病理
ソースが自身のビジョンの実現に向けてイニシアチブを推進していく際、本書中ではソースが陥りやすい病気、病理があることを、disease、malady、pathologyといったさまざまな言い換え表現で紹介してくれています。
特徴的なソースの陥りやすい病理として、ソース否定者（The source denier）、暴君（The tyrant）、怠け者（The slacker）の３つの病理をステファンは紹介してくれています。
以下、詳しく見てみましょう。
ソース否定者（The source denier）
ソースが陥る最も典型的な症例として挙げられたのは、自身のソースとしての役割を性質と影響の範囲を認識していないこと、無視すること、また、ソースとしての責任を負うことを避けようとすることです。
The source denier: disregards the role of source.
Both in numbers of patients and in impact on human initiatives, the leading disease source persons suffer from is undeniably the failure to recognize the nature, and the extent, of their role as source.
ソースにこのような状況が続くと、私たちのビジネス、組織、あらゆる種類の取り組みを荒廃させるだけではなく、ソース自身のプロジェクト、チーム、組織にブレーキをかけてしまいます。
Although everybody knows I'm the one in charge, the source denier pretends no one's in charge, slamming the brakes on my project, my team, or the organization I'm the source of.
同時に、ソースへは疑念の眼差しが向けられ、次のステップを指し示させようとプロジェクトメンバーたちは知恵を絞るようになります。
At the same time, everybody looks at me with their questioning glances, using their wits to get me to indicate what the next step is.
ソース否定者（The source denier）へと陥ってしまう要因としては、怠惰さや自信のなさ、失敗やリスクを負うこと、取り組みの範囲の広さ、人に言われることなどの恐れが考えられます。
このようなことから、遅かれ早かれソースは、それが何であれ、自分の個人的な弱点と向き合わなければならなくなります。
Sooner or later, anybody who takes a source initiative will have to confront his personal weaknesses, whatever they are.
この内なる闘いに参加することこそが、ソースが自分のイニシアチブの成功のためにできる最も強力なアプローチである、とステファンは述べています。
The truth is, the most powerful thing a source person can do for the success of his initiative is to engage in this inner struggle—which is actually an expression of deep self-respect
暴君（The tyrant）
ソースが陥る最も典型的な症例の２つ目は、エゴ（ego）とソース（source）を取り違えてしまい、暴君（The tyrant）となってしまうことです。
The tyrant: mistakes ego for source.
この症状に陥ると、過剰にソースとして振る舞おうとしたり、エゴとソースが同じであるという誤った信念から、ソースとしての役割が責任ではなくエゴを肥大化させるものとして働いてしまっています。
The second major pathology we encounter in source persons is overdoing the source person's role — trying to be all too much source.
This false belief that ego and source are the same makes it even easier for him to see the prerogatives of the source role not as responsibilities but as ego-inflators.
逆説的に、ソースとして「やりすぎ」ている人は、その行動を通して、ソースの責任を果たしていないことになる、と言えるでしょう。
暴君（The tyrant）となったソースは、自分のプロジェクトに奉仕する代わりに（ソースパーソンがすべきこととして）、自分のプロジェクトを個人的な欲望に奉仕させ、自分のアジェンダのためにそれを利用してしまっているのです。
Paradoxically, a person who is "too much" of a source would)' through his behaviour, be failing to fulfill his source responsibilities. Instead of serving his project (as a source person is bound to do), he puts his project at the service of his personal appetites and co-opts it for his own agenda.
彼らの専制的な態度には、自分の「ソースであること（sourceness）」とその自然な権威（natural authority）に対する明確な信頼の欠如が隠されており、
Paradoxically, their tyrannical attitude hides a distinct lack of trust in their "sourceness" and its natural authority.
ソース否定者（The source denier）と同じように、この暴君（The tyrant）も、自信のなさ、思い込み、恐れ、ソースとしての責任に投影して満たそうとしている制限的な信念など、自分の最も障害となる性格的特徴に真剣に取り組む必要があるのです。
Just as with the source-denier, our tyrant will have to do some serious work on his most disabling character traits—on his lack of confidence, mistaken premises, fears and the limiting beliefs -he projects onto fulfilling his source responsibilities.
また、この暴君の症例には「ソースが多すぎる」時に見られる巧妙なバリエーションがあります。
ソースが多すぎる状況は、ソースだけではなく、ソースのイニシアチブに共鳴して参加したスペシフィック・ソース（specific source）との関係でも見られ、「ソース乗っ取り病（the source-usurper's disease）」とでも呼ぶべき状態が現れることがあります。
There's a devious variant of "too much source" that turns up not only in the main source person's exercise of his role, but also in relation to specific-source roles. This condition could be called the source-usurper's disease.
この状態は、感染者がソースの座を奪おうという野心に（しばしば無意識に）感染している人がいる場合、また、ソースがソース否定者（The source denier）に陥っている状態に発生します。
ソースが不在の隙間（source gap）が生じてしまうためです。
It's a person who is infected (often unconsciously) with the ambition of taking the source person's place.
But in his case, the pathology can only develop in the physical or mental absence of the source person—in other words, where the source person has ignored his own responsibility as source. This disregard, as with the source denier, leaves a "source gap" for the hijacker to sneak through.
簒奪者（The usurper）は、時には極めて巧妙にプロジェクトの意思決定領域に入り込み、影響力のある地位に就いて「権力（power）」を手に入れようとし、自分の声がどこにいても聞こえるようにし、あらゆる機会をとらえて自分が真のソース（the real source）であるという主張を喧伝しますが、
The usurper penetrates, sometimes quite subtly, the project's decision-making spheres, trying to get "power" by occupying positions of influence, making sure his voice is heard everywhere, and taking every opportunity to trumpet his claim to be the real source.
彼もまた上記の暴君（The tyrant）と同じくエゴに苦しんでいることがわかります。
The usurper acts like it's all about him and his urge to force his will on the enterprise—we can see that he (like the tyrant above) suffers from the ego disease.
怠け者（The slacker）
3つ目の典型的なソースの病理は、ソースの仕事に注意を払わない怠け者（The Slacker）と呼ぶべき病理です。
The slacker: pays no attention to the work of source.
自分がソースであることは認識していても、直感に耳を傾け、リスクを取って行動し、次のステップを明確にし、価値観とビジョンの整合性を守る、というソースの主要な仕事を怠ってしまうのです。
The third typical source pathology concerns people who, while they do recognize themselves as sources, don't make the move to take action based on it.
They neglect the source's main tasks: listening to one's intuitions, taking initiatives and risks, clarifying the next steps, and defending the integrity of the values and vision.
怠け者（The Slacker）の症状の時間が経つにつれて、最初は原動力となっていた熱心な貢献者たちも、より魅力的な課題を求めて脱落していってしまいます。
And there's worse to come: over time, the project reverts to survival mode, and soon the enthusiastic contributors—the ones who initially provided the driving force—begin to drop out in search of more engaging challenges.
プロジェクトにどれだけのエネルギーが残っているかによって、この現象は長引くこともあれば、短くなることもありますが、ソースがこの麻痺した無気力状態から脱出することができない限り、このイニシアチブは確実に終焉を迎えることになります。
Depending on how much energy is still left in the project, this can take a longer or shorter time but it will certainly end up with the death of the initiative—unless the source person manages to escape this paralysing lethargy in time.
ソース・パーソン（source person）なら誰でも、「ソースキャリア（source career）」のどの時点でも「怠け者病（the slacker disease）」にかかる可能性がありますが、
Any source person, at any time in his "source career", can fall victim to the slacker disease.
ここでも先述してきたものと同様に、一人で、あるいは対話の中で、あるいはグループの中で、ソースの性格や抑圧的な信念、恐れ、そして投影に働きかける治療法が効果的です。
Here too the same remedies, practised alone, in dialogue or in groups, are effective: work on character and limiting beliefs, on fears, and on projections.
ソースの回復（return to health）
以上、ソースが陥りがちな３つの病理について見てきました。３つの病理は互いに影響しあい、自然に混ざり合っています。
ここで、病理について視覚化することをステファンは薦めてくれます。
直線上に沿ったカーソルをイメージしてみましょう。一方の端は個人的な関与がゼロ（怠け者病：slacker disease）、もう一方の端はエゴ100％（暴君病：tyrant disease）を表しています。カーソルさえ見えない人は、ソース否定病（the source-denier disease）です。
このモデルでは、ソースが健康に戻る（return to health）ということは、ソースの仕事を怠る（neglecting the work of source）、やりすぎるという暴君（the tyranny of overdoing）という両極端の中間にカーソルを置くことを意味します。
To visualize the range of source positions, imagine a cursor along a straight line, where one end represents zero personal involvement (slacker disease) and the other end represents 100% ego (tyrant disease). Those who can't even see the cursor represent the source-denier disease. In this model the source person's return to health would mean placing the cursor midway between the two extremes of neglecting the work of source and the tyranny of overdoing it.
そして、アリストテレスは『ニコマコス倫理学』において、この中間地点こそが「徳（virtue）」のある場所だと述べています。彼曰く、徳の中庸を「平均ではなく完全なもの」だというのです。
This middle ground is the place of virtue, says Aristotle (Greek philosopher, 4th century BC—see his Nicomachean Ethics, 1107a). He explains the middle ground of virtue as being "a perfection, not an average".
自分をソースとして認識し、自分の中のカーソルを徳の高い真ん中に移動させ、それに従って生きることで、自分がソースとなっているすべてのもの、つまりイニシアチブ、プロジェクト、仕事、人間関係に大きなエネルギーが解放されていくのです。
Recognizing yourself as a source, and living accordingly by moving your inner cursor to the virtuous middle, releases considerable energy into everything you're the source of—your initiative, your project, your job or your relationship.
（続く）
関連イベント情報
2024年1月：ソース原理・ソースワーク2daysワークショップ～A little red book about Source 著者ステファン・メルケルバッハ主催〜
レポート：ソース原理基礎講座番外編『A little red book about Source』著者ステファン・メルケルバッハ講演会
閑話休題：参考リンク7選
現在、日本語で参照可能な『Source Principle（ソース・プリンシプル / ソース原理）』に関する情報を、可能な限り別媒体からピックアップしつつ列記しようと思います。
2022年8月『WORK WITH SOURCE』著者来日特別イベント＠京都
特定非営利活動法人場とつながりラボhome's viによる、昨年8月のトム・ニクソン（Tom Nxon）来日イベント@京都のレポートです。
「ソース原理」は、組織の主語を個人に移し、ビジョンの実現に近づくレンズ。令三社・山田裕嗣氏、青野英明氏、嘉村賢州氏
トム・ニクソン著『Work with Source』の翻訳出版イニシアチブでもある、令三社の3名へのインタビュー記事です。
ソースプリンシプル（ソース原理）まとめページ【決定版】
JUNKANグローバル探究コミュニティ・吉原史郎さんによる、トム・ニクソン、ピーター・カーニック両氏へのインタビューを行った内容を記事化したまとめページです。
英治出版：すべては1人から始まる－ビッグアイデアに向かって人と組織が動き出す「ソース原理」の力
『すべては1人から始まる』の出版社である英治出版のページです。アクティブ・ブック・ダイアローグ®︎（ABD）という読書会用のゲラ提供リンクも掲載されています。
内側の世界を取り戻すマネーワーク～あなたの人生や仕事の創造性が花開く内的探求へのいざない
令三社主催のマネーワーク講座です。サポーターとして、ピーターの主宰する国際ネットワークにも参加されているナジェシュダ・タランチェフスキ氏（Nadjeschda Taranczewski）が参加されているとのこと（受付終了）。
変革はたった「ひとり」から始まる――「ソース原理」が後継者不足に悩む日本にもたらすものとは？
マネー現代に掲載された『Source Principle（ソース・プリンシプル / ソース原理）』に関する記事です。
提唱者が語る！ 人間らしい自然なビジョンの創作を可能にする「ソースプリンシプル」＆「マネーワーク」
2023年4月にピーター・カーニック氏の来日セミナーをオーガナイズし、同氏の著書『30 lies about money』の邦訳出版を準備されている吉原史郎さん・小野義直さんによる記事です。
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