「やりやすくてやりたいこと」よりも「やりづらいけどやるべきこと」に目を向ける～居心地と惰性の間で悩む31歳女性が考えるべきキャリア③～
こんにちは。株式会社シンシア・ハートで代表取締役をしている堀内猛志(takenoko1220)です。
前回のnoteでは、「自分の強みと企業選び。自己成長と市場価値を考慮して自身の能力を開発し続ける～居心地と惰性の間で悩む31歳女性が考えるべきキャリア②～」について書きました。
今回は、愛、または愛に近いペルソナが業務に望むために大切な思考について解説します。
知的労働者になるために思考し続ける
守破離を実践し、考えることができる役割権限を早めに獲得する
愛が所属するような労働集約的な事業を営む企業では、営業職人材に対して、過去慣習に沿った営業手法を徹底させることを強いてきます。ピラミッド型の組織では、ヘッド（責任者）が考えた戦略と戦術を部下に徹底させるのは悪いスキームではありません。軍隊の仕組みと同じで、上官の命令を兵隊が実践し、一丸となって戦うことで、一丸となっていない強者を倒すことができます。
営業組織も同じで、商材も営業手法もシンプルなのであれば、営業メンバー一人一人が独自に考えた手法で属人的に業務を行うよりも、責任者が考えた戦略と戦術を一丸となって実践する方がコストも抑えられるし、結果も出やすいです。
ただし、この組織が結果を出すためには、責任者が考える戦略や戦術が優れていることが絶対条件になります。商材も営業手法もシンプルと言うことは競合他社の商材と差別化がしづらいということです。そうなってくると重要なのは、マーケットとターゲットの選び方です。どの土俵で戦うと楽なのか、どう戦えば楽なのか、これを徹底的に考えて、営業メンバーに楽に勝たせてあげる仕組みこそ戦略であり、それを考えることが責任者の業務です。
しかし、残念ながらこういう営業組織では、ちゃんと戦略を考えることができる人材が責任者についていないことが多いです。なぜならば、こういうピラミッド型の組織では、ピラミッドと言う名のトーナメント戦に勝ち上がってきた営業のエースが責任者になっていることが多いからです。スポーツの世界でも、名プレイヤーが必ずしも名監督ではないように、営業のエースが営業責任者になっても結果が出ないことは多いです。営業力と戦略思考力は必ずしも一致しないからですね。
不幸なのは、そういう上司を持ってしまった部下です。「俺が若い頃はこうやっていた」という過去慣習の営業手法を強いられるのですが、マーケットもターゲットも常に変化しています。いつまでも同じ戦い方で勝てるわけがありません。また、自分が苦労して成功した経験があるからこそ、部下にも苦労して結果を出させる美学を持っていたりします。労働集約型のビジネスはただでさえ疲労が大きいのに、戦略がダメだと必要以上に営業メンバーのエネルギーもメンタルも削ってしまいます。労働集約型のビジネスでは、部下を楽に勝たせてあげようという思考を持った責任者や戦略家が絶対に必要なのです。
愛も体育会系マインドを持っていたので苦労をするという美学に共感していましたし、慣れ過ぎていました。危うく心も体もボロボロになるところでしたが、異動によって最悪の事態は免れました。愛のように営業に疲れた人材は、前線で戦うことから逃げて、事務職のようなバックオフィス職を希望することが多いのですが、それは止めた方がいいでしょう。なぜなら、一時は楽になるからよく見えるポジションですが、長期的に見て、そのポジションに市場価値が上がるような業務がないからです。
守破離という言葉があります。愛のように考えることが苦手な人材は、新人の頃は上司の言うことを徹底的に守る方が結果は出ます。素人のカレー作りで考えて欲しいのですが、料理を作ったことがない人材が、オリジナルのカレーを作ろうとして美味しくなるのは偶然です。最初はレシピに忠実に従った方が確実に普通のカレーを作れます。これは全ての仕事で同じことが言えます。料理におけるレシピは、所属する組織における成功体験が詰まった戦術マニュアルみたいなものです。労働集約型組織では、このマニュアルに沿って素直に実践できる人材の方が最初は結果が出ます。
しかし、基本的なカレーばかり作っていても、ずっと美味しい美味しいと言って食べ続けてくれる人はいなくなります。そこでレシピをアレンジし、ついにはオリジナルのレシピを完成させる流れこそが守破離です。業務においても、マニュアルにないことを実験してみたり、自分流の戦法を開発し、成功体験を新しいマニュアルとして同僚に配布するなどしてみましょう。こういう行動を実践していると、必然的に戦略を考えるポジションに引き上げられます。
そう、労働集約ビジネスで前線に疲れた人材が異動すべきは、後ろ（バックオフィス）ではなく、上（戦略を考えるポジション）なのです。
分けて考えることで、考えるべき論点をシンプルにする
愛のように考えることが苦手な人材は、職務経歴書と面接の場面でバレます。やらされてきた「業務内容」と「成果」は職務経歴書に書いてあるし、面接で答えられるのですが、自分なりに考えて行った「工夫」を答えられないのです。
「人よりも量を行った」「相手の気持ちに立って提案をした」「人よりもコミットする気持ちが強かった」このような回答を自信を持ってできるような経験をしてきたことも素晴らしいとは思うのですが、工夫を問われている回答にはなっていません。このような回答は総じて「気合で頑張った」ということを言っているのであり、面接官は気合以外の思考力を聞いているのです。ここがズレていることに気づいていないこともまた問題です。
理想と現実のギャップを埋めるために行うことが業務であり、その業務を楽にするための組織的な工夫が戦略です。面接官からの工夫の問いは、この組織的な工夫ではなく、個人的な工夫を聞いています。この工夫への回答を通じて、候補者の思考力を把握しようとしているのです。
「気合で頑張った」という回答をしてしまう人の思考は、おおざっぱに物事を捉えるようになってしまっています。おおざっぱな思考をしていると、状況を抽象的、且つ、複雑に捉えてしまうので、本質的な要点を外してしまいます。例えば、「どうすれば世界は平和になるか？」というおおざっぱな問いでは、論点が多すぎて、本質的な回答を考えるのが難しくなります。「戦争をなくす」というような抽象的な回答しかできないでしょう。これを業務でも行っているのです。
例えばこんな感じです。
課題 対策
「成果が出ていない」 ☞ 「成果を出す」
これ、笑い事ではなく、本当に回答として多いです。ここまで極端な回答はさすがにないですが、大きく丸めると、このレベルの回答になっている人は結構います。
おおざっぱに捉える思考の脱却の為に必要なのが分解思考です。物事を分解し、シンプルにすることで物事が見えてきます。例えば、上記の「課題」と「対策」は、本来、「現状」「問題」「課題」「原因」「対策」と分解されるはずです。このように分解してみると、考えるべきことが考えやすくなります。
細かければ細かい方がいいというわけでもありません。上記のような分解は私（堀内）は個人的にやりやすいフレームですが、人によっては細かすぎて、問題と課題の違いって何？となるかもしれません。抽象と具体には、理解しやすい塩梅があるので、そこを見定めることも大切です。
下記のように、分解の仕方は表現方法の違いだけだと言っている人もいます。
この考えは私も概ね賛成です。世の中一般的な定義に惑わされてドツボにハマり、自分の中で混乱してしまうことは避け、自分の中の確固たる基準によって定義を作り出し、その定義に沿って考えることの方が大切です。このような考え方に正解がないからこそ、自分で考え、定義し、自分の中の正解を作っている人材を、思考力が高い人材として面接官は判断します。
正しい問いを立てることで、組織と個人にとって最適解を出す
考えることが苦手な人材が答えることができないものがもう一つあります。それは「目的」です。上意下達の組織で上司が言うことは絶対と信じて業務を行ってきている人ほど、目的がなくても走れるソルジャーになってしまっています。こういう人材も市場価値が高いとは決して言えません。ソルジャーが欲しい組織でしか通用はしないでしょう。
「なぜやるのか？」という「目的」を考えるうえで重要なのは、そもそもその問いの設定は正しいのか？という問いを自分の中で立てることです。
このような本質的な問いに対する例としてよく使われるのがエレベーターを待つ時間のストレス軽減の問いです。
こちらの例である通り、エレベーターの待ち時間を減らすには？という問いを立ててしまうと、エレベーターの輸送効率を早くする方法に目が行きがちになります。
しかし、ここで重要なのは、エレベーターの輸送効率ではなく、人のストレスの感じ方であり、ストレスさえ軽減出来たら必ずしも輸送効率を上げなくても良いということです。
この本質的な問いを自分の中で常に設定できているかを、時折立ち止まって考えるようにしましょう。
営業職の業務の場面でも、「いかに効率的に営業先を回るか？」「アポ率を上げるにはどうしたらいいのか？」「提案書をブラッシュアップするためには？」と様々な問いが立てられると思いますが、業務における本質的な問いは一つだけです。
それで本当に業績が上がるのか？
営業職に限らず、どの職種でも同じです。「その開発で業績は上がるのか？」「その教育で業績は上がるのか？」「そのルールを作ったら業績は上がるのか？」これを問い続けている人は、生産性の高い業務に取り組めているはずです。裏を返せば、この問いに応えられない業務は全て「ブルシットジョブ＝くそどうでもいい仕事」です。
自分がフィジカルとメンタルの両方を削って行っている仕事がブルシットジョブだと言われたら立ち直れないですよね。そして、メンバーにそんなことばかりさせている組織は崩壊します。組織にとっても、個人にとっても、本質的で正しい問いを立てることは非常に重要なのがわかってもらえると思います。
「やりやすくてやりたいこと」よりも「やりづらいけどやるべきこと」に目を向ける
考えることが苦手な愛も、守破離を実践し、正しい問いを立て、論点をシンプルにすることは確実にできます。これは頭の良さではなく、頭の使い方の問題だからです。一方で、愛のキャリアはどのように積み上げるべきでしょうか。ここからは、愛のキャリアについて考えていきます。
会社員としての人生を歩むなら管理職になるべきである
キャリアの作り方は人それぞれなので、どれが正解と言うわけではありません。しかし、前回のnoteでも年齢と共に知的労働者になるべきだと解説したように、どういうキャリアを選ぶにしても、自分の活動時間を最小限にし、最大限の成果を出すというレバレッジをきかせた働き方が必要になります。レバレッジをきかせるために重要なのは、自分の資産を有効活用して、自分の代わりに稼いでくれる仕組みをつくることです。
その資産と仕組みは大きく分けて４つあります。
起業するわけでも、複業をするわけでも、フリーランスとして独立するわけでもないのであれば、会社員としてできるのは『ヒトを使って稼ぐこと』つまりは人材マネジメントをして自分の部下に稼いでもらうことが一番手っ取り早いはずです。逆に言うと、その他の資産を使って稼げる算段があるのであれば、今すぐ起業、複業、独立を考えた方がいいでしょう。それくらい資産を持っているということは強いのです。
愛のように管理職は向いていないと思う人は多いです。しかし、それは管理職になるためのスキル開発をきちんとしていないだけです。前述したように営業力と戦略思考力は違います。またそれはメンバーとしての能力と管理職の能力でも同じことが言えます。子どもの育成能力を十分に持ち合わせてから親になる人はいません。子どもを育てながら親も親として成長していきます。これは管理職にも言えることだと思います。最初からできる人はいません。それを「向いていない」の一言で片づけるのはナンセンスだしもったいないことです。管理職を向いていないと捉えることは、親になることも向いていないと言っているようなものです。特に愛のように将来結婚して子どもを育てる気がある人なら、管理職としてのメンバー育成から逃げないようにして欲しいと思います。
「やりやすくてやりたいこと」よりも「やりづらいけどやるべきこと」に目を向ける
前回のnoteでキャリア・アンカーについて解説しました。
愛のキャリア・アンカーはバランス志向が1番目で管理者志向は7番目でした。
これで見ると管理職として総合力をつけるよりも、専門家としてスペシャリティを高める方がいいような気がしてきます。特に女性は管理職よりも専門職を選びたがる人が一般的には多く、また、その志向性に合わせて専門職コースを作っている企業も多くあります。
ここで注意して欲しいのは、安易に専門職コースを選ぶことでキャリアの袋小路に入らないで欲しいということです。ここで二つの問いかけをします。以下の問いに応えられるのであれば専門職コースを選んでもいいと思います。
①「あなたが持っている専門力は何ですか？」
②「あなたが持っている専門力は、管理職がチーム力でアウトプットするレベルと同じレベルのアプトプットを出せますか？」
まず、①を答えられなければ論外です。専門職コースを選びたがる人は、管理職になることの逃げ、消去法で選んでいるケースが多く、専門力を自分は持っているのか、開発可能なのかを気にして選ぶ人はほぼいません。これはゴールを決めず、切符も持たずに慌ててバスに乗り込むようなものです。非常に危なっかしいことがわかると思います。
仮に、専門職コースを選んでからどんな専門力をつけるかを考えるにしても、その専門力のレベルを②の問いに応えられるくらい開発する覚悟があるのかを、自分の中で確認してください。総合職コースと専門職コースを二分するのであれば、それらは本来横並びのキャリアであるべきです。横並びであるのであれば、管理職が出すアウトプットのレベルと専門職の出すアウトプットのレベルは同じである必要があります。しかし、一人で数人分のアウトプットが出せるのは、スーパーエンジニアやスーパーコンサルタントくらいです。
そのようなレベルのアウトプットを出す力がないのに専門職コースを選ぶのは非常に危険です。その危険な理由を説明します。
こちらの図は非常にシンプルなスキルピラミッドです。管理職のマネジメント能力やリーダーシップはポータブルスキルにカテゴライズされます。ポータブルスキルとは、読んで字のごとく「持ち運べるスキル」であり、職種、部門、業界問わず活用することができます。ゆえに、労働市場では非常に重宝されるため、転職時に有利になります。
一方で、専門スキルは活用する場面が限定される能力です。同業界、同職種での転職であれば非常に重宝されますが、他業界、他職種に転職するのであれば全く必要とされません。特に、愛のように安易に専門職を選んだ結果、専門職と胸を張って言えるような能力も持ち合わせておらず、ポータブルスキルも開発されていないとなると労働市場における市場価値評価は非常に辛くなります。
さらに、追い打ちをかけるように愛の給料は市場よりも高く設定されています。これによって他社は愛を獲得するのを諦めます。別のnoteで解説しますが、自分の市場価値以上の報酬をもらってしまうと、転職は非常にしづらくなるのです。ここは愛よりも企業側の問題です。管理職を選びたがらない人の為に、対処療法的に専門職コースを作り、さらに、アウトプットのレベル差を気にせずに、総合職コースのグレードとあまり大差のない報酬設定にしてしまうことで、専門職コースを選ぶ人が増えてしまうのです。
こんなことを続けていると、名ばかり専門職が増え、人件費が高止まりする割にアウトプットレベルが高まらないという事態になります。ここで企業は当然人員整理を検討するのですが、市場価値の低い専門職人材は今より良い条件の転職先が見つからないために現職にしがみつこうとします。そこで無意味なポジション争いばかりが起きる組織になります。これがキャリアの袋小路です。
これは安易に「やりやすくてやりたいこと」を選んだ結果です。キャリアを積み上げるうえで重要なのは、「自分がやりたいかどうか」の前に、「市場から必要とされるのか」を考えることです。商品市場はとっくにプロダクトアウトからマーケットインに変わっているのに、労働市場ではいまだに自分中心のマーケットイン思考でキャリアを積み上がる人が多いです。商品市場のニーズに合わせて製品・サービスを開発するように、労働市場のニーズに合わせて自分自身の能力を開発しなくてはなりません。これが「やりづらくてもやるべきこと」に目を向けるということなのです。
矛盾を受け入れて、自分の器を大きく広げていく
私はずっとこのnoteで自分の強みやタレントを活かしてキャリアをクラフトすることが重要だと言ってきました。しかし、愛にとって管理者志向は低いし、労働市場からのニーズがあっても「やりづらいと思うこと」をやるべきだということは矛盾しているように感じられるかもしれません。
これは以前のnoteでも『タレントは磨いてこそ光る』という話をしています。例えば自転車に乗るタレントを持っている人でも、最初からすいすい自転車をこげるわけではありません。補助輪をつけて自転車をこぐことから始め、外した後は何度もこけながら徐々にうまくなっていきます。これは能力開発でも同じことが言えるのです。
また、キャリア・アンカーの誤解のないように伝えると、順番が低い志向も志向がゼロなわけではありません。人は全ての志向を持ち合わせていて、その割合が順番となっているのです。愛は管理者志向は7番目ですが、当然、志向がゼロなのではありません。つまり、管理者の頂点として役員を目指すのは違うかもしれませんが、係長や課長など、中間管理職レベルには十分行ける志向があるし、能力も開発できるということです。
このnoteで最後に伝えたいのは、市場価値を上げたければ「矛盾を受け入れるだけの大きな器を手に入れろ」ということです。成長するほど、以下の図のようにスキルピラミッドも大きくなります。
ポータブルスキルや専門スキルの一番下で支えているのが「スタンス」です。スタンスとは、働く上での考え方、意欲、姿勢、視座などです。これらが成長しないことには、その上に専門スキルもポータブルスキルも積み上がりません。このスタンスと言う器を広げるために必要なのが『矛盾を受け入れる』ということだと私は考えます。
ライフもキャリアも、成長するに連れて考える要素が増えてきます。子どものときには自分が楽しければそれでよかったかもしれないですが、大人になるにつれ、生活のこと、お金のこと、家族のこと、将来のことなど、様々なことを考えて決断する必要が出てきます。これはキャリアも同じです。特にキャリアでは相反することを同時に行わなければならないことが非常に多いです。例えば以下のようなものです。
「短期目標」と「長期ビジョン」
「業績向上」と「顧客満足」
「組織開発」と「個人のキャリア開発」
どちらか一方だけではなく、どちらも重要なものを並べ、どちらも達成させる場面もあれば、どちらかの比率を優先する場面もあります。名ばかり管理職ではなく、本質的な管理職としての能力を持ち合わせている人は、このような矛盾する二つをどうするか、という決断の場面を何度も経験してきています。この右と左を同時に見るというレベルの高いことをするからこそ器は広がり、そこに様々な能力が入っていくのです。
終わりに
キャリアには正解がないからこそ考えるのは非常に難しいです。愛のように自分は考えるのが得意ではないと思っている人ほど、考えるのをやめ、誰かが考えたことに乗っかったり、短期的な判断で流れに身を任せてしまうことが多いでしょう。しかし、その先に待っているのはキャリアの袋小路です。
今回のnoteで伝えた内容はあくまでも私の考えであり正解ではありません。しかし、是非、このnoteから様々な要素を持ち帰ってもらい、考え続けて欲しいと思います。いくら考えるのが面倒でも、考えている対象はあなた自身の人生なのです。逃げ続けることは不可能です。今からでは遅いとあきらめる必要もありません。気づいた時があなたの人生で一番若いのです。せっかく気づいたのに放置せずに、自分自身のキャリアをクラフトして行きましょう。
次回は、愛のキャリアストーリーの最終回です。
会社と業務に対して「やる意味」「える意味」「いる意味」のバランスを考える。
これらについて解説していきたいと思います。
愛のストーリーを読んで他人ごとではないと思った人、自分のキャリアについて相談に乗って欲しいという人は下記よりご連絡ください。
それでは今日も素敵な一日を！
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