居心屋

企業支援人生30年💫支援実績は100社超え⭐️セミナー登壇約300✨企業は形のない人間の…

居心屋

企業支援人生30年💫支援実績は100社超え⭐️セミナー登壇約300✨企業は形のない人間の集団、企業は人なり 🌟人が変われば企業が変わる💫振り返るとご一緒させて頂いた経営者の方々から色々な学びの機会を頂きました⭐️これからの人生は学ばせて頂いた大切な事を次の世代へ繋ぐ

記事一覧

’居心屋’って、なんですか?

’居心屋’ 屋主経歴紹介 <はじめに> 皆さん、こんにちは。 ’居心屋’ 屋主の長谷川と申します。 この度、自己紹介に至った経緯ですが・・・ Twitterの基本機能も…

居心屋
2年前
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失敗事例に限らず、組織や部署を超えたナレッジの共有をしたがらない人は本当に多い。「自分を超えられてしまうのでは」「自分の立場が危うくなるのでは」と恐怖を抱いてしまうからだと思いますが、経験や知見を積極的にギブしあうことによってお互いが得られるものは、とてつもなく大きいのです。

居心屋
3年前
3

人は常に冷静で合理的な判断をするとは限りません。

「自己肯定感の低い人」や「やれと迫られると開き直る人」は、やらない選択のほうが後悔しないのです。

やりたいことも、やれと言われたこともアクセルを踏む人。

やる前からブレーキを踏んでいる人。

人生の結果は全然違ってきます。

居心屋
3年前
1

新しい試みは失敗して当然。どんなプロジェクトでも、失敗を「共有」することが大事。なぜ失敗したかを自分で説明するのは、すごく頭を使います。だからこそ次回に活かせますし、その人自身の経験値が血肉となる。とても成長します。

居心屋
3年前
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良い習慣をつくる「13の徳目」

「13の徳目」とは  アメリカ建国に貢献し、多くの功績を残して歴史的に偉大な人物となったベンジャミン・フランクリンは、若い頃から立派な人間になれるように努力を始…

居心屋
3年前
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ロジカルからクリティカルへ

■ ロジカルシンキングを身につける上で,マイナスになっている要因 (1) 自分の立場からしかものを見ない  いつも主観的にものを見てしまう、感情的になってしまう…

居心屋
3年前
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リーダーシップを発揮する「7つのプロセス」

STEP1 「描く」・活動の必要性を描く 基本となる「方針」の選択と活動の「効果」を明示   ● 活動の基盤となる「方針」の選択   ● 活動の、方針に対する「妥…

居心屋
3年前
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ニュータイプ戦略的リーダーシップ

1.先入観を排除して、白紙でスタートする  様々な意見に対して自分がオープンであり、自由な議論を歓迎することを、日常的に態度や言葉で示しておくことにより、部下の…

居心屋
3年前
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風土・体質と土壌づくり

■ 風土・体質改革と企業革命 企業の改革を植物を育てることに例えてみるならば、  ①土壌を耕す  ②種を蒔く  ③水をやり  ④肥料をやる  ⑤花が咲き、実がなる  …

居心屋
3年前

場の見直しと場づくり

■ まじめな雑談 「気楽にまじめな話をする」ミーティングの場が増えるという事はどんな変化をもたらすのか。  ここでは、ミーティングと会議と区別して「気楽にまじめ…

居心屋
3年前
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強みの自覚と共有

■ ベクトル合わせ  「衆知を集め一人で決める」というマネジメントの原理だけを切り取って導入すると、意思決定者がただ単に分散化するだけで、組織の判断がバラバラに…

居心屋
3年前
2

早くて柔軟な組織

■ 決め方と責任の取り方 「マネジメントとは何か」と言うようなことが「理論的に」様々な形で説明されています。そういう本を読んだり話を聞かせて頂いたりすると、なる…

居心屋
3年前
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自分で自分を変える能力

 一つの職場の風土・体質というものは、その職場に在籍する人たちと共に長年積み重ねられてきたものです。職場の長の影響も確かにあるが、古い職場であればあるほど、その…

居心屋
3年前
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オフサイトミーティングの手法

■ オフサイトミーティングの特徴   通常、参加者を集める時にフォーマルなかたちをとることがあるため「研修」の範疇に入れられることもありますが、オフサイトミーテ…

居心屋
3年前
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新しい人間関係を築く

■ 気楽にまじめな話ができる関係  近年、企業を取り巻く外部環境の劇的かつ急激な変化により、「風土・体質改革」そのものにパラダイム転換が必要になってきています。…

居心屋
3年前
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日本的企業風土の変革

■ 何を改革するのか 「意識改革が必要だ!」と、社長をはじめ責任ある立場の人はしばしば口にします。しかし、社長が言うようには意識改革が進んでいないことの方が圧倒…

居心屋
3年前
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’居心屋’って、なんですか?

’居心屋’って、なんですか?

’居心屋’ 屋主経歴紹介

<はじめに>

皆さん、こんにちは。
’居心屋’ 屋主の長谷川と申します。

この度、自己紹介に至った経緯ですが・・・

Twitterの基本機能も知らないまま本格投稿し始め約3か月が経ち、1,000名を超える方々に、フォローして頂きました。

フォロワーの数、ハートマークの数とかあまり気にせず、コンサル、経営者としての現役時代に様々な魅力的なコンサル、経営者の方々から

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失敗事例に限らず、組織や部署を超えたナレッジの共有をしたがらない人は本当に多い。「自分を超えられてしまうのでは」「自分の立場が危うくなるのでは」と恐怖を抱いてしまうからだと思いますが、経験や知見を積極的にギブしあうことによってお互いが得られるものは、とてつもなく大きいのです。

人は常に冷静で合理的な判断をするとは限りません。

「自己肯定感の低い人」や「やれと迫られると開き直る人」は、やらない選択のほうが後悔しないのです。

やりたいことも、やれと言われたこともアクセルを踏む人。

やる前からブレーキを踏んでいる人。

人生の結果は全然違ってきます。

新しい試みは失敗して当然。どんなプロジェクトでも、失敗を「共有」することが大事。なぜ失敗したかを自分で説明するのは、すごく頭を使います。だからこそ次回に活かせますし、その人自身の経験値が血肉となる。とても成長します。

良い習慣をつくる「13の徳目」

良い習慣をつくる「13の徳目」

「13の徳目」とは

 アメリカ建国に貢献し、多くの功績を残して歴史的に偉大な人物となったベンジャミン・フランクリンは、若い頃から立派な人間になれるように努力を始めました。

 しかし、習慣を変えることの難しさに気付き、少しでも油断すると気持ちが散漫になり、悪い癖が表面化することを知りました。

 そこで、「13の徳目」を作成し、この徳目を一つ一つ実践したかどうかを、毎日評価したそうです。

 そ

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ロジカルからクリティカルへ

ロジカルからクリティカルへ

■ ロジカルシンキングを身につける上で,マイナスになっている要因

(1) 自分の立場からしかものを見ない

 いつも主観的にものを見てしまう、感情的になってしまう、視野が狭い、ものの見方が凝り固まっている

(2) 合理的な見方をしない

 極端な考え方になる、思考が否定的である、常に現実的に考えてしまう。
思考が断片的である、抽象論や一般論が多い

(3) 確固とした自分の意見を持てない

 

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リーダーシップを発揮する「7つのプロセス」

リーダーシップを発揮する「7つのプロセス」

STEP1 「描く」・活動の必要性を描く

基本となる「方針」の選択と活動の「効果」を明示
  ● 活動の基盤となる「方針」の選択
  ● 活動の、方針に対する「妥当性」の証明
  ● 活動から得られる「予想効果」の提示

STEP2 「固める」・活動内容を具体的に固める

方針に基づいた「活動目標」と「戦略」の決定
  ● 目標の「単位」と「ゴール」を確定
  ● 確定された目標を納期どおり達成

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ニュータイプ戦略的リーダーシップ

ニュータイプ戦略的リーダーシップ

1.先入観を排除して、白紙でスタートする

 様々な意見に対して自分がオープンであり、自由な議論を歓迎することを、日常的に態度や言葉で示しておくことにより、部下の自由な発想力を刺激する。

 自分が提案し、推進する活動への反対にも白紙で臨むよう努める。

 活動のメリットだけでなく、反対の理由となる活動のデメリットにも心を開いて検討することで、反対側の人たちとも建設的な議論ができる様になります。

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風土・体質と土壌づくり

風土・体質と土壌づくり

■ 風土・体質改革と企業革命

企業の改革を植物を育てることに例えてみるならば、
 ①土壌を耕す
 ②種を蒔く
 ③水をやり
 ④肥料をやる
 ⑤花が咲き、実がなる
   ・・・というようになる

 この第一段階の「土壌を耕す」というのが風土・体質の改革だというようにイメージするといい。

 では、耕されている土壌と耕されていない土壌とでは具体的にどんな差があるのでしようか。

 一言で言うと「言

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場の見直しと場づくり

場の見直しと場づくり

■ まじめな雑談
「気楽にまじめな話をする」ミーティングの場が増えるという事はどんな変化をもたらすのか。

 ここでは、ミーティングと会議と区別して「気楽にまじめな話をする場」という意味で使っています。やり取りされる情報の質が変化してくるというのが会議とミーティングの一番大きな違いです。また、ミーティングは会議の比べてやり取りそのものも活発です。正規の会議に乗りやすい情報しか出てきません。

 た

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強みの自覚と共有

強みの自覚と共有

■ ベクトル合わせ

 「衆知を集め一人で決める」というマネジメントの原理だけを切り取って導入すると、意思決定者がただ単に分散化するだけで、組織の判断がバラバラになってしまいかねません。

 判断・意思決定をする人間が多くなればなるほど、組織が混乱する可能性も強くなり、全体としての秩序をなくしてしまう危険をはらんでいます。まったく何も相談せずに勝手にやってしまう部下をもっていたり、報告のない部下を

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早くて柔軟な組織

早くて柔軟な組織

■ 決め方と責任の取り方

「マネジメントとは何か」と言うようなことが「理論的に」様々な形で説明されています。そういう本を読んだり話を聞かせて頂いたりすると、なるほどという点確かにありますが、いかんせん現実味に欠けています。

 マネジメントスタイルというのは、ある意味では人の「対人能力」を表しているわけで、個性や個人差があるのは仕方がない。だからマネジメントの理論として、ああすればいい、こうある

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自分で自分を変える能力

自分で自分を変える能力

 一つの職場の風土・体質というものは、その職場に在籍する人たちと共に長年積み重ねられてきたものです。職場の長の影響も確かにあるが、古い職場であればあるほど、その影響はそれほど大きくはないというのが実態です。というのは、特に現場系の職場では異動はあまり一般的ではない。それに比べて職場の長のほうはローテーションで異動するケースが多い。

 しかし、同じ職場に長くいて、そのまま管理職になるようなケースで

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オフサイトミーティングの手法

オフサイトミーティングの手法

■ オフサイトミーティングの特徴

  通常、参加者を集める時にフォーマルなかたちをとることがあるため「研修」の範疇に入れられることもありますが、オフサイトミーティングは従来研修とは明らかに違います。

 では、オフサイトミーティングは、いわゆる研修とどこが違うのか、理解しやすくするために従来型の研修と対比させてと特徴を説明すると、明らかな違いは4点あります。

1.答えがあらかじめ用意されていな

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新しい人間関係を築く

新しい人間関係を築く

■ 気楽にまじめな話ができる関係

 近年、企業を取り巻く外部環境の劇的かつ急激な変化により、「風土・体質改革」そのものにパラダイム転換が必要になってきています。

 じつは、同じようなパラダイム転換がコンサルテーションにおいても必要になってきています。現状でのコンサルタントとコンサルテーションを受ける側の間には「教える側と教えを請う側」という関係が厳然として存在しているように思えます。そして、教

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日本的企業風土の変革

日本的企業風土の変革

■ 何を改革するのか 「意識改革が必要だ!」と、社長をはじめ責任ある立場の人はしばしば口にします。しかし、社長が言うようには意識改革が進んでいないことの方が圧倒的に多いです。

 その一方で現実に風土・体質改善に本気で取り組んでいて、それなりの成果を上げている会社と人がいることも事実です。
かけ声とスローガンで終わっているところと、そうでないところの差はいったいどこにあるのでしょうか?

 経営

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