’居心屋’ 屋主経歴紹介 ＜はじめに＞ 皆さん、こんにちは。 ’居心屋’ 屋主の長谷川と申します。 この度、自己紹介に至った経緯ですが・・・ Twitterの基本機能も知らないまま本格投稿し始め約３か月が経ち、１,０００名を超える方々に、フォローして頂きました。 フォロワーの数、ハートマークの数とかあまり気にせず、コンサル、経営者としての現役時代に様々な魅力的なコンサル、経営者の方々から学ばせて頂いたこと、自身の経験・気づきをひたすら投稿してきました。 そんな中、
失敗事例に限らず、組織や部署を超えたナレッジの共有をしたがらない人は本当に多い。「自分を超えられてしまうのでは」「自分の立場が危うくなるのでは」と恐怖を抱いてしまうからだと思いますが、経験や知見を積極的にギブしあうことによってお互いが得られるものは、とてつもなく大きいのです。
人は常に冷静で合理的な判断をするとは限りません。 「自己肯定感の低い人」や「やれと迫られると開き直る人」は、やらない選択のほうが後悔しないのです。 やりたいことも、やれと言われたこともアクセルを踏む人。 やる前からブレーキを踏んでいる人。 人生の結果は全然違ってきます。
新しい試みは失敗して当然。どんなプロジェクトでも、失敗を「共有」することが大事。なぜ失敗したかを自分で説明するのは、すごく頭を使います。だからこそ次回に活かせますし、その人自身の経験値が血肉となる。とても成長します。
「１３の徳目」とは アメリカ建国に貢献し、多くの功績を残して歴史的に偉大な人物となったベンジャミン・フランクリンは、若い頃から立派な人間になれるように努力を始めました。 しかし、習慣を変えることの難しさに気付き、少しでも油断すると気持ちが散漫になり、悪い癖が表面化することを知りました。 そこで、「１３の徳目」を作成し、この徳目を一つ一つ実践したかどうかを、毎日評価したそうです。 そのことで、仕事もでき、人間的にも立派になり、悪い癖、人間関係の過ちを克服すること
■ ロジカルシンキングを身につける上で,マイナスになっている要因 （１） 自分の立場からしかものを見ない いつも主観的にものを見てしまう、感情的になってしまう、視野が狭い、ものの見方が凝り固まっている （２） 合理的な見方をしない 極端な考え方になる、思考が否定的である、常に現実的に考えてしまう。 思考が断片的である、抽象論や一般論が多い （３） 確固とした自分の意見を持てない 思考が浅い、思いつきで話す、はっきり意見を言わない、他人の意見を聞いて自分の意思
ＳＴＥＰ１ 「描く」・活動の必要性を描く 基本となる「方針」の選択と活動の「効果」を明示 ● 活動の基盤となる「方針」の選択 ● 活動の、方針に対する「妥当性」の証明 ● 活動から得られる「予想効果」の提示 ＳＴＥＰ２ 「固める」・活動内容を具体的に固める 方針に基づいた「活動目標」と「戦略」の決定 ● 目標の「単位」と「ゴール」を確定 ● 確定された目標を納期どおり達成できる「戦略」の策定 ● 「戦略」を実行不能にする「ショートストッパー」の洗
１．先入観を排除して、白紙でスタートする 様々な意見に対して自分がオープンであり、自由な議論を歓迎することを、日常的に態度や言葉で示しておくことにより、部下の自由な発想力を刺激する。 自分が提案し、推進する活動への反対にも白紙で臨むよう努める。 活動のメリットだけでなく、反対の理由となる活動のデメリットにも心を開いて検討することで、反対側の人たちとも建設的な議論ができる様になります。 賛成者と反対者という対立の構図を作らず、反対の理由に目を向けることが重要で
■ 風土・体質改革と企業革命 企業の改革を植物を育てることに例えてみるならば、 ①土壌を耕す ②種を蒔く ③水をやり ④肥料をやる ⑤花が咲き、実がなる ・・・というようになる この第一段階の「土壌を耕す」というのが風土・体質の改革だというようにイメージするといい。 では、耕されている土壌と耕されていない土壌とでは具体的にどんな差があるのでしようか。 一言で言うと「言いだしっぺが損をする」と思う人がどのくらいいるのか、「言うだけムダ」と思っている
■ まじめな雑談 「気楽にまじめな話をする」ミーティングの場が増えるという事はどんな変化をもたらすのか。 ここでは、ミーティングと会議と区別して「気楽にまじめな話をする場」という意味で使っています。やり取りされる情報の質が変化してくるというのが会議とミーティングの一番大きな違いです。また、ミーティングは会議の比べてやり取りそのものも活発です。正規の会議に乗りやすい情報しか出てきません。 たとえば、 ①定型化された情報 ②起承転結のはっきりした情報 ③定量的情報－などは
■ ベクトル合わせ 「衆知を集め一人で決める」というマネジメントの原理だけを切り取って導入すると、意思決定者がただ単に分散化するだけで、組織の判断がバラバラになってしまいかねません。 判断・意思決定をする人間が多くなればなるほど、組織が混乱する可能性も強くなり、全体としての秩序をなくしてしまう危険をはらんでいます。まったく何も相談せずに勝手にやってしまう部下をもっていたり、報告のない部下をもった悩みをを抱えている人というのは多い。この場合、ただ単に、その人がいい加減な
■ 決め方と責任の取り方 「マネジメントとは何か」と言うようなことが「理論的に」様々な形で説明されています。そういう本を読んだり話を聞かせて頂いたりすると、なるほどという点確かにありますが、いかんせん現実味に欠けています。 マネジメントスタイルというのは、ある意味では人の「対人能力」を表しているわけで、個性や個人差があるのは仕方がない。だからマネジメントの理論として、ああすればいい、こうあるべきだというのは分かりますが、「そんなに理論どおりに全部やってられない」というの
一つの職場の風土・体質というものは、その職場に在籍する人たちと共に長年積み重ねられてきたものです。職場の長の影響も確かにあるが、古い職場であればあるほど、その影響はそれほど大きくはないというのが実態です。というのは、特に現場系の職場では異動はあまり一般的ではない。それに比べて職場の長のほうはローテーションで異動するケースが多い。 しかし、同じ職場に長くいて、そのまま管理職になるようなケースでは、その人物のマネジメントスタイルが職場カラーに色濃く反映されることがあります。
■ オフサイトミーティングの特徴 通常、参加者を集める時にフォーマルなかたちをとることがあるため「研修」の範疇に入れられることもありますが、オフサイトミーティングは従来研修とは明らかに違います。 では、オフサイトミーティングは、いわゆる研修とどこが違うのか、理解しやすくするために従来型の研修と対比させてと特徴を説明すると、明らかな違いは４点あります。 １．答えがあらかじめ用意されていない 従来型の研修では、あらかじめ受講生に対して教えるべきころが用意されていま
■ 気楽にまじめな話ができる関係 近年、企業を取り巻く外部環境の劇的かつ急激な変化により、「風土・体質改革」そのものにパラダイム転換が必要になってきています。 じつは、同じようなパラダイム転換がコンサルテーションにおいても必要になってきています。現状でのコンサルタントとコンサルテーションを受ける側の間には「教える側と教えを請う側」という関係が厳然として存在しているように思えます。そして、教える側と教えを請う側という立場がはっきりすればするほど、両者の間のやりとりや情報
■ 何を改革するのか 「意識改革が必要だ！」と、社長をはじめ責任ある立場の人はしばしば口にします。しかし、社長が言うようには意識改革が進んでいないことの方が圧倒的に多いです。 その一方で現実に風土・体質改善に本気で取り組んでいて、それなりの成果を上げている会社と人がいることも事実です。 かけ声とスローガンで終わっているところと、そうでないところの差はいったいどこにあるのでしょうか？ 経営トップが「意識改革が必要」と言っている段階というのはまだスタート時点の漠然とした
