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「30代半ばの会社員です。19年4月から社長秘書を拝命いたしました(期限付き)。日々感…

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「30代半ばの会社員です。19年4月から社長秘書を拝命いたしました(期限付き)。日々感じることを綴っていきたいと思います。」と書いてから約5年が経ちました。秘書から経営企画に戻り、40代前半にして事業開発にロールを変えて新たなキャリアをスタートて日々感じることを綴ります。

技術オリエンテッド事業開発の危険性

ちょっと最近感じたことを。 当社はテックカンパニーなので、新規事業が技術起点で起こることはよくあります。この危険性は内部でも何となく理解はしているもの、事業体としてそのアプローチが起こるのは当然ちゃ当然と思います。 ただ、事業開発のポジションにつくと、そのリスキーさがより一層感じるようになりました。つい先日、外部の方の壁打ちの際にうちのメンバが「なんでそんなにお金かかる検証やるの？」という突っ込みを受けました。紙芝居、モック、寸劇・・・お金のかからないMVPでの検証はいくら

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    • 初日のギャップ

      7/1(月)、新たな組織での初日でした。元いた組織からの異動者は私含め4名。出社したがオフィスはガラリ。結局上司もその日はオンラインワークだった。上位上司へのあいさつも設定されていない。出社時にオフィスで上位上司を見かけたので、軽く挨拶(席でオンラインミーティング中だった)。 変わったなー、としみじみ。私が5年前に秘書に異動した際は、秘書というロールのせいもあるかもだが、上司が関係者に行脚して紹介していた。今は紹介どころか上司すらいない・・・。私は別に気にしていないし、想定

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      • 新たな船出 ~事業開発~

        24年4月に、自分の希望で事業開発職に変わりました。そして7月の異動で、これまでいた事業部の事業開発グループから、コーポレートの事業開発のグループに来ました。 「自分のキャリアの意思を伝えておきたい。この組織から出たい。この産業も、戦略の仕事も飽きた。一つの事業を自分でマネージしたい。」と役員に伝えてから、5か月で希望がかないました。業務研修という形なので、2年後に元の組織に戻る前提ではありますが。 異動先の上司とは「もう元の組織(事業部)に戻るつもりはありません。」と最初

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        • 平等は不公平

          先日ポストした、ジャック・ウェルチ氏の補佐官の書籍にあった言葉。要は、社員全員を平等に扱ったら、それは不公平だという話。 業績に貢献したAさんと、業績に貢献しなかったBさんが、同じ報酬で良いのか？もし同じ報酬だとしたら、BさんはAさんの貢献によって報酬を得ているわけです。Bさんはハッピーですが、Aさんはアンハッピーです。これがつづくと、Aさんは離脱するでしょう。 日本の終身雇用にもつながっていくテーマですが、日本企業はこのような平等傾向が強いと思います。外資コンサルのよう

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        技術オリエンテッド事業開発の危険性

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          [備忘録]Managing Up

          ジャック・ウェルチの補佐役の書籍、邦題は「ジャック・ウェルチに学んだ仕事の流儀」。内容は半分補佐役、半分CEOのお話。 秘書(補佐役)という、トップマネジメントを補佐する役割・仕事はどうあるべきか。これは私がとても悩んでいるテーマです。その参考に読みました。私の会社の秘書のやっていることとはかなり違うのですが、目指すところは「担当役員が本来やるべき業務に集中し、最高のパフォーマンスを発揮してもらう」というところは違いはないと感じました。ただその実現の仕方はかなり異なります。

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          [備忘録]Managing Up

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          「我思う、ゆえに我あり」

          のデカルトが好きです。 ソクラテスも、何も知らない、というスタンスで「問いかけ」まくり、無知を認知させて自ら探求することを啓蒙しました。「無知の知」ってやつですね。目的は違えど、本質を探究する点では両者のアプローチは似ています。 哲学的な細かいことは専門書に譲るとして、「公理を探すためにまず否定する」というデカルトのアプローチはとても素晴らしく思っており、常に忘れないようにしようと思います。 本質を探すには、否定しまくることは非常に有効だと思います。否定しまくると、本当

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          「我思う、ゆえに我あり」

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          基本は大事というお話

          社内で、腕の良い女性の方がいます。私はいろいろなことをその方から学ばせて頂いてます。その方が、私に相談があるとのこと。相談、というときはたいてい、お願い。やはりその方もお願いだったのですが、そのお作法がしっかりと基本を押さえてました。 まず、お茶(ペットボトル)を持ってこられた。私用と自分用と、どちらがよいですかー？と。その後、お願いしたいことはすぐ言わず、関連する話からスタート、そして、私に「どう思いますか？」と問う。そしてお願いしたいことの妥当性を会話の中で理解させたう

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          基本は大事というお話

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          ピンチをチャンスに！

          こういう取組みは上手だなーと思います。さすがエンタメ会社。 おそらく、コロナの影響でライブのキャンセルなど、財務的にも心理的にもかなりダメージが大きいと思います。そのなかで、このような施策を企画できる。ただ、転んでもただでは起きない、この姿勢は素晴らしいですね。 ・消費者もうれしい ・サービサーもうれしい(自社のサービス紹介になる/販促の一環) ・そしてなにより、企業の社会貢献をアピールできる！ プレスの最後に、しっかり役員のコメントが添えられているのが肝ですね。これを

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          ピンチをチャンスに！

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          過去の歴史を引きずらない

          元GE会長、ジャック・ウェルチ氏がお亡くなりになりました。 シックスシグマは何かの書籍で読んだことはありましたが、彼自身の経営哲学や、彼の書籍は読んだことはありません。しかし、彼の秘書・補佐役だったロザンヌ・バドゥスキー氏の本はちょうど先週読み始めたところでした(超カリスマ経営者の秘書が、秘書像として私のお手本になるかは謎ですが・・・読書後に考えたことは別途整理してPOSTしようと思います)。その内容の一つに "過去の歴史を引きずらない、「今日」何をしたか。" というフレ

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          過去の歴史を引きずらない

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          ザ・マーケターですな。

          100円じゃありませんｗ とても勉強になったのでリンクを。 突拍子もないことをやっているわけではなく、基本的なことをやっているだけですが、そのやり方は上手と思います。とくに勉強になったのはメディアを使うということ。自社がお金を払って情報を流してもらうのではなく、メディア側から注目されてメディアが主体となって情報を拡散するという点。そのために、戦略商品だけでなく、メディアに注目される商品をセットでリリースすると。全く頭がいいですね。メディアはやはり影響力が大きい。 もう一つ

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          終身雇用の終焉

          最近ちらほらとリストラのニュースを目にします。黒字リストラも、今日の新聞で出ていました。私の会社も、過去リストラをやったことがありますが、その際の先輩の言葉が忘れられません。 「出される人は可哀そうだよ。だって今まで育成されてこなかったんだから。」 高度成長期、多量採用の時代、仕事にあふれ、我流でもなんでもイケイケどんどんだったのだと思います。個人でいろいろ勉強してた方もいたと思いますが、会社としては優秀な人材作るために手厚く仕組を作ったり、というのは後手だったんでしょう

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          ノベルティの意味

          ※雑談記事です 最近、セミナーに参加した際、ノベルティーをもらいました。ミニタオルとステッカー。申し訳ないですが、両方使いません。ミニタオルは、製品ロゴが入っているだけなのでダサくて使いたくない、ステッカーも、ロゴ自体にそんな愛着もなければクールでもないのではりたくない。そもそもステッカーはるタイプでもない。 私の会社も、いらないノベルティーたくさん作ってます。とりあえず作っとけ、という感じでテキトーに作っている部門が多いと思います。セロテープとか、文房具が多いです。無駄

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          インナーコミュニケの限界を超える

          大企業にいると、本当にインナーコミュニケーションの難しさを感じます。とにかく、社長をはじめとするトップの声が届かないこと届かないこと。ワンマン社長的な絶対的トップや、軍隊的縦社会を構築している企業ならまだしも、いわゆる長寿の大企業はどこも同じ悩みを持っているのではないでしょうか。組織のヒエラルキーが多い、事業が広すぎて全社戦略と事業戦略の関係性が緩い、従業員の意識が低いなどが原因でしょうか。いずれにしろ、文化改革をやろうとしても、とにかく声が届かない、という状態があります。

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          抽象化の弊害

          抽象化、はビジネスにおいても重要なスキルであることは異論はないと思います。論理的思考をする上で必須ですし、私もコンサルをするときは具体と抽象を行き来して示唆を導く、というのはよくやっていました。ただ最近、あまりに抽象化して考えすぎるのも危険だなと感じ始めています。 ビジネスでは特に、事例などを集めて、「これはこういうトレンド」とか、共通的要素を抽出してラベルを貼り、流れを可視化したりします。ただ、確かにその流れは実在するかもしれませんが、個々の事例を見ると、実は違う意味合い

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          リーダシップ≠頼られること(助けること)

          何となく、リーダだと思っていた人も、実はリーダシップを発揮できているとは言えないんじゃないかというはなし。 <ケース> とある組織において、メンバーは何か困ったことがあったら組織の長に駆け込むとします。組織の長はその領域にたけており、駆け込まれたらなんでも解決してしまいます。完全解決できなくとも、解決に至るプロセスを示してくれます。 <ケースおわり> とても素敵に見えるこの状況、この場合、組織の長はリーダと言えるでしょうか。(このケースだけで判断するのはナンセンスではあり

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          年末です

          色々書きたいことはたまってるのですが、年始に向け調整事項等てんこ盛りで吐き出せていません。 4月に正式に社長秘書となり、まだ1年たってませんが、年を越すタイミングになりました。 今日、部門の社長報告会議に同席した際、役員から久しぶりに「秘書慣れた？」と質問されました。「いやー、なかなか」と答える間もなく、「なんか顔が穏やかになったもんね。なれたでしょ。前は怖い顔してた。」と言われました。 そーなんだなーと。 正直、毎日いろいろなストレスたまり、プライベートもちょっと忙

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          年末です

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