統括店長候補や人事関連を少しずつ任せていく若手社員達と隙間時間に頭の体操。 人員配置の目的は？ 人員配置のベストの定義は？ 優先するべき店舗順は？ CS面、ES面、LC面から、短期的、中長期的にはどの配置がいい？ 他の配置案と比較してメリットデメリットは？ 改めてベストな人員配置は？ などなど。 パターン化されてる業務も最初の頃は頭の基礎練としてきちんと考えるのが大切。 社員が辞めたくなる理由は？ 社員が辞めたくない理由は？ 社員に辞めて欲しくない理由は？ 社員に辞めても
師匠は忘れているかも知れないけれど、 独立のためのお金を貸していただき、2人でパスタを食べた後の帰り道、お礼を伝えた僕に師匠が「年下から突き上げられたら嬉しいな。頑張ってね。」と言ってくれた言葉がずっと胸に残っている。 そんな師匠から、 こちらこそいつも報告ありがとう こうやって継続し続けれるのがゆうじろうの強さで それが事業にもあらわれてるんだなと思うよ とメッセージをもらった。 何気ない一言かも知れないけれど、僕にとっては独立から今までを少しは認められた気がして、一
7/18に本格焼鳥渋谷たまやがオープンした。連日130様以上のお客様にご来店いただき、感謝と共にここからも気を抜かずに日々しっかりと改善していく。 歴代の撤退した店舗も含めると、マウンテンブルとしてこれまでに35店舗ほどのお店をオープンさせてきた。①創業初期の無し無し期、②試行錯誤期、③現在のスタイル、に分けて振り返ってみる。 ①創業初期の無し無し期 文字通り、ノウハウや経験も無し、人手も無し、お金と余裕も無しの時期。オープンのマニュアルやスケジュール管理も無いのでとりあ
先日とある社員と面談をした。そこでの人材に関する質問や内容をここに共有しようと思う。※僕のnoteの目的は社内共有なのでできるだけ多くの社員が見てくれていることを願う笑 質問「カズマさんとゆっきーさんをどうやってマネジメントしているのですか？」 この質問は思わず笑ってしまった。なぜかというと常日頃から2人をマネジメントしている意識がなかったからだ。どちらかと言うと共に闘っているというのが近いかなと答えた。目的と目標に向かいひたすら課題を解決すること、会社やお店をアップデート
再来週本格焼鳥渋谷たまやがオープンする。 五反田に引き続き焼鳥業態かつ、日本酒バル以来の渋谷出店だ。本格焼鳥五反田富士屋もおかげさまで連日100名様以上のお客様にご来店していただいている。 今回の課題は空中階の立地ということ。MBとして今後焼鳥業態を20〜30店舗ほど都内で出店する計画なのだが、今回の空中階でもしっかりと成立させることが出来れば出店スピードが更に加速する。 なぜしばらくは焼鳥業態をメインで出店するのか？ それは鶏肉の仕入力を向上させるためである。本格焼鳥業
決算後の金融機関面談。今期は3〜5億円の調達を計画しているが、ありがたいことに面談した全金融機関からポジティブな返答をいただけた。 約10年前には考えられないことだ。〇〇〇万円さえ借りられず無知故の条件やけんもほろろな対応、真夏日に山◯さんとスーツを着て汗だくになりながら金融機関に挨拶周りしたのも懐かしい。 くわえて当時はどうすればお金を借りられるかばかりに頭がいっぱいで、金融機関がお金を貸したくなる会社になるための視点が抜けていた。貸してくださいではなく借りてくださいの状態
よく社長の器以上に会社は伸びないと言われる。 昔は人格とかの話なのかなと思っていたけれど、今は構想および構築力のことなのかなと思う。 なので15期EBITDA20億、20期EBITDA 50億とは別に25期(個人的には50歳)EBITDA 100億をやるとしたらどんな選択肢があるかを少しだけど考えるようにしてる。今は虎◯とか◯蘭とかM&Aする方法は？とかの子供の空想ゲームみたいなレベルだけれど、まずは構想する所から。 最近心かげていることは、 上質なインプットができる体制(
一年前に整理したマウンテンブルの理念とビジョン。こちらを改めてアップデート。 理由は20期時価総額1000億を確実なものにするために、構想等をより具体化および言語化する必要があると感じたため。 常日頃カズマには10年後の飲食業およびマウンテンブルはこうあるべきだと伝えていたが、幹部はもちろん(幹部は全員毎朝復唱。幹部が覚え、理解し、イメージし、実行し、結果を出し、血肉にしていく事ができずに実現などできるはずがない)、 社員のみんなやパートナーの皆様にも伝わるようにしていく。
2024/4/1から11期が始まる。 先日の社員リモート発表とおり、 11期のテーマは「レベルアップ」 スタッフのレベルアップ お店のレベルアップ 会社のレベルアップ そしてお客様の満足度のアップ。 シンプルだけど今期はここにひたすら注力。 制度、マニュアル、研修、体制等、仕組みの大枠はつくったので、あとは実行と改善あるのみ。 まずは2024年9月末の全店基準値以上を目指す。 数字目標はグループ合計EBITDA 7.5億。 12期EBITDA10億、15期EBITDA20
先日、渋谷のとある居酒屋の前をカズマと通り過ぎた。 少し古い居抜きの内外装、メニューも一昔前で低価格帯、働くスタッフも個店スタイルの30歳前後の雰囲気。まるで10年前に明大前で働いていた自分たちがそのまま年月だけ経過したかのようなそのお店を見て「なんだか懐かしいね」と2人で色んな感情が湧いてきた。 楽しさだけでいくと当時ほど楽しかった日々はない。家も借りず店に住んで、好きなメンツ、好きなお客様、アホみたいに働いて、営業前は腕立てや腕相撲大会、喧嘩もしたけどお店が終わったら皆
先日の店長MTGや本日面談した社員から業態に関する質問をいくつかもらった。その場でも答えたがnoteにもザックリと書こうと思う。 ・魚業態をやらないのはなぜですか。 ・中価格帯で最初にもつ焼き業態を選んだのはなぜですか。 ・国内50店舗まではほぼ肉業態しかやらないのはなぜですか。 ・カフェとかおしゃれとか高級な業態をやらないのはなぜですか。 ・流行りの業態をやらないのはなぜですか。 ・田中さんが乳製品が苦手だから乳製品業態をやらないのは本当ですか。 等。 ・魚業態に関して
明日本格焼鳥五反田富士屋がオープンする。 約40坪85席。以前の小箱モデル出店(10〜20坪売上500〜1000万利益100〜300万)とは違い、昨年から中箱モデル出店(20〜40坪売上1000〜2000万利益300〜700万)にシフトした中での今回は焼鳥業態。 ふじ屋に近いメニュー構成と収益モデルではあるが、焼鳥も名前の通り本格焼鳥という一串一串しっかりと品質に拘っている。 メニュー単品価格も一般的な総合居酒屋や焼鳥居酒屋より30〜100円高くなるが、品質第一がお客様に届く
先日久しぶりに師匠にお時間をいただき色々と相談にのってもらった。創業メンバーもいなくなり幹部以外は知らないかもしれないが、師匠がいなかったら今のマウンテンブルはない。創業時、師匠が僕にお金を貸してくれたから23歳で商売をスタートすることができた。お金を貸していただいた後のパスタ屋で「失敗したら奴隷。てか失敗するにしても店舗型の商売なんだから24時間365日店開けてから泣き言いえよ」とドSの極みのアドバイスを頂いた時は改めて覚悟が決まったのを今でも覚えている。 今は師匠も少し丸
年末雑談2022から一年。ありきたりな言葉だけど年々時が経つのが早く感じる。34歳、来年はついにアラフォーの仲間入りだ。 約二年前の話。「もっと仕事をしておけばよかったと思う時期はない？俺はある。」とある方の言葉。僕からすると能力面も努力面も遥か上の方のこの言葉にマジかよ。。と少し落ち込んだ。そこから会社の目的目標から優先順位を決め、生産性、効率性、合理性を基に改めて諸々見直した。まだまだ理想とはかけ離れ、かつメリットデメリットの両面があるけれど、今期は過去最高益での着地予
今回のドバイは充実した出張だった。 4月から始めたプロジェクトの大詰めであり、出発前は少しの不安が勝っていたがドバイチームとパートナー様のお陰でスケジュール通りに物事を進めることができた。 毎日10〜12時間キッチンにこもりひたすら試作と改善の繰り返し。苦労をかけたドバイチームには申し訳なかったけど、久しぶりに現場サイドの仕事を皆んなと一緒にすることが楽しくて個人的には終わりが少しさみしかった。 大小に関わらず一つの物事に向かって集中して仕事をするのが本当に大好きだ。
今年ラストの海外出張。 国内が少しバタバタしてることもありややテンション低めだが、海外ブラッシュアップの山場なのでバシッと決めてくる。 昔はバックパックで海外を周り野宿も平気だったのに今はウォシュレットがない海外がおっくうだ。軟弱な男になったものだ。 最近はほぼ内にこもり、2025年EBITDA 10億必達のための洗い出しとそれ以降の中長期に向けての準備に注力している。 飲食の商売は本当に難しい。水商売と言われるように少し気を抜くだけで一瞬でお店が潰れ会社が潰れていく。
