【ビジネス書解説】『事業部長になるための「経営の基礎」 ―会計・ファイナンスから経営戦略、目標管理、人事評価までがわかる本』

2022年11月20日 12:00

こんにちは。
今回は、新井健一さん、陶山匠也さんの『事業部長になるための「経営の基礎」 ―会計・ファイナンスから経営戦略、目標管理、人事評価
までがわかる本』について解説していきます。

はじめに

企業経営において、数字という裏付けは重要です。
なぜなら、数字があってこそ戦略や戦術が活きたものになるからです。
これからの企業経営は、戦略の実行が結果として数字を作るのではなく、実績や業界の平均値を超えたあるべき数字が優れた戦略を作り、戦略の良し悪しや優劣を判断するときの基準になります。

一般的にMBAは、会計や戦略について経験豊富な講師から知識を学びます。
受講者としては、一流の講師から最先端の知識を学ぶ貴重な機会です。
一方で、MBAで習得したそれぞれの知識を結びつけ、複合的な知識や観点を活用し、定着させ、強化する機会がない点が問題となっています。

今、日系の大企業は、法律や会計、人事などに関する知識をつなぎ合わせ、経営課題に立ち向かうことができるリーダーを早期に育成したいと考えています。
それは広範囲にわたるビジネス知識のうち、常に絶対必要なものと状況に合わせ使えるものの両方を総動員して、自社の未来を描
けるリーダーの存在が必須だからです。

そのための知識を学べるように、この本は企業に勤めるビジネスパーソンに向けて執筆されました。
企業に勤める1人として、これからの激動の時代を生き抜くためには、事業単位の組織を任せられる人材、つまり事業部長クラスの経営管理知識を備えた人材が必要です。

そしてその人材は、本人の意思と相応(そうおう)の能力開発によりなることができます。これには年齢制限はないです。
プロの事業経営者になると心に決めて、アクションを起こすことにより、誰でもキャリアを切り開いていけます。

この記事では、ファイナンスから人材育成まで、事業部長になるための経営のポイントを8個解説していきます。
この記事を見て役立つ知識が学べた、経営の基礎が理解できたという人は、いいねやコメントを是非お願いします。

Youtubeでも解説していますので、ぜひこちらもご覧になってください。

具体的なアクションプラン

【1個目】　会計は会社の器の大きさを測る指標。

ビジネスパーソンが、何より先に押さえておかなければならない知識分野が会計です。
会計の知識は、職場の問題を解決するツールとして非常に有効です。
業界のビジネスを俯瞰する視点を与えてくれて、自社の儲けの仕組みについて、そのうまみや弱点などを見ることができます。

会計は、企業の様々な取引を一定のルールにより記録したものです。
会計には財務会計と管理会計があります。
財務会計は、株主や投資家、取引先銀行などの企業、外部の利害関係者に対して、企業の財産の状態や経営の業績に関して報告することを目的とした会計です。
いっぽう管理会計は、経営者が会社の経営方針や経営計画を策定し、これに基づいて会社の意思決定や業績を管理することを目的とした会計です。

少し乱暴にいうと、これら2つの会計は企業活動を記録した家計簿のようなものです。
家計簿をつければ、1ヵ月、半年単位の我が家の収入、支出、貯金を把握できます。
これにより将来の家計を予測できます。
会社の経営を考えるのであれば、しっかり数字に向き合い、会計を理解することが必要だと知っておいてください。

【2個目】　実務に役立つ会計数字。

会計を詳しく学ぼうと思えば、法律分野の学習も必須です。
しかし、会計分野の専門家ではなく事業の専門家を目指すのであれば、それほど細かい知識を学ぶ必要はないです。
では、最低限必要な会計の数字はどれか。
一つずつ説明していきます。

決算書には、損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書があります。
まず損益計算書ですが、これは企業の損益に関するものです。
シンプルに表すと、収益から費用を差し引いたものが利益になります。
この損益計算書において、真っ先に押さえておきたいのは次の5つの数字です。

1つ目、売上総利益。
売上総利益は、売上から売上原価を差し引いたものです。
売上原価とは、物販業であれば商品の仕入れ代金、製造業であれば工場でかかったコストのうちすでに売れた製品にかかったコスト全般のことを示します。

2つ目は、売上総利益率です。
売上総利益率は粗利率と呼ばれ、売上総利益÷売上× 100で計算することができます。

3つ目は、売上高販売管理比率です。
売上高販売管理比率は、販売費および一般管理費÷売上×100で計算できます。
工場から製品を出荷する際にかかる荷造運送費や、販売活動にかかる広告宣伝費などのコストは、すべて販売費および一般管理費に含まれます。
簡単にいうと、工場から1歩外に出てからかかったコストはすべて販管費です。

4つ目、営業利益。
営業利益は、売上総利益から販売費および一般管理費を差し引いた残額です。
企業がその事業活動を通じて得た利益のことを指します。

5つ目、営業利益率。
営業利益率は営業利益を売り上げで割った数字です。
事業活動からどのくらい効率的に利益を得ることができたかを明らかにするときに便利です。
これら5つの数字は、最低限覚えておくようにしてください。

【3個目】　経営理念を理解する。

時代が昭和から平成に入ると、人々の消費に関する意識は変化し、それに伴い、商品やサービスに求める質も変わってきました。
具体的には「モノそのものの消費」から「コトの消費」に変化してきました。
この時代の潮流(ちょうりゅう)に立ち向かうためには、経営を支える価値観や理念を明らかにすることがすべての始まりになります。

では、経営の基本構造において、最上位に位置づけられる経営理念とはそもそも何か。
広辞苑では「事業、計画等の根底にある根本的な考え方」とされていて、主にミッション、ビジョン、バリューから構成される概念とされています。

ミッションは、事業の目的、使命、存在意義を表します。
利害関係者、特に市場や顧客に対する「独自の貢献点」を表現することもあります。
ビジョンは、将来的になりたい姿や願望のことです。
市場や顧客に対する将来的な「あるべき姿」を示します。
バリューは、企業に務める人が共有する価値観や行動規範を指します。
企業として越えてはならない線という観点から規範を設ける必要があります。

時代を超えて残り続けてきた企業は、明快な経営理念を掲げている場合が多いです。
ビジョナリーカンパニーという言葉は、世界最高の経営思想家で作家のジム・コリンズが著書を発表して以来、広く一般に知られるようになりました。
海外でこの経営を実践する企業と言えば、ザ・リッツ・カールトンやジョンソン・エンド・ジョンソン、ウォルト、ディズニーなどが有名です。

しかし意外かもしれないですが、日本企業の強みも理念経営にあります。
多くの日本企業は、経営理論の流行り廃り(すたり)に振り回されることなく、実直さや信頼、品質、構成など、基本理念を大切にした経営を遵守(じゅんしゅ)することによって生き残ってきました。

その証拠に、創業100年以上の企業数と比率は日本が世界でトップになっています。具体的に経営理念を考える際は、次の6つの問いを考えるようにしてください。
組織の目的は何か?
顧客は誰なのか?
顧客に提供している価値とは何か?
どの領域で他者と競争するのか?
特有の強みは何か?
利害関係者に提供している利益とは何か?
経営理念の大切さを、ここで改めて認識してください。

【4個目】　ランチェスター戦略。

経営の基本構造を構成する戦略の中でも、正攻法として使われるのがランチェスター戦略です。
ランチェスターの法則は、イギリスのフレデリック・ウィリアム・ランチェスターが空中戦争における戦闘機数と損害量を分析し、1つの法則を発見したことから始まります。
ランチェスター戦略には、第一法則と第二法則があります。
この2つの法則は、自社が業界第1位か第2位以下なのかで使い分けます。

まず第一法則です。
これは自社が業界第2位以下の場合に使う弱者の法則です。
味方の戦力が敵方に劣る場合に取るべき戦い方、つまりゲリラ作戦です。
ブリタニカ国際大百科事典によると、ゲリラ作戦とは「奇襲によって敵に損害を与え、補給路を脅し(おびやかし)、敵が集中的威力を発揮する前に姿を消して打撃を免れる戦い方」と書かれています。
まさに選択と集中です。

次は第二法則です。
これは自社が業界第1位の場合に使う強者の法則です。
味方の戦力が敵方より大きい場合にとるべき戦い方、つまり物量作戦です。
シンプルに相手の対処能力を上回る攻撃をしかけることを指します。

これらの戦略は必ず覚えてください。
一方で、必ずマーケットシェアで1位になる必要はないです。
例えば横浜中華街で顧客数が1番多い店だけが生き残り、他の店が廃れて(すたれて)いくかと言えば、そんなことはないです。
うちの店は小籠包だけは負けない、お粥だけは負けない、そんな特徴があればOKです。
つまり、その業態を構成する何かしらの属性で1番になれば良いということです。
これを意識して、企業戦略を立てていってください。

【5個目】　差別化戦略。

次に押さえておきたい戦略が、マイケル・ポーター教授による差別化戦略です。
差別化戦略とは、業界全体において独自の価値で認知され、競争優位に立つ戦略のことです。
顧客に対して製品や商品、サービスを提供するとき、競合他社よりも高い独自の付加価値を実現することがテーマになります。

差別化のいい例として、2つのキャッチコピーを紹介します。
1つ目は「1000曲をポケットに」というキャッチコピーです。
これはApple社において、スティーブ・ジョブズが世界の音楽産業を変えたとも言われるiPodを初めて披露したときに使った言葉です。

2つ目は「10分の身だしなみ」というキャッチコピーです。
これはヘアカット専門店QBハウスのキャッチコピーです。
QBハウスはもともと「10分、1000円カット」を売りにしていましたが、2019年以降、通常のカット料金を1080円から1200円に改定しています。

今では他にも1000円カットをうたう事業者は多くいます。
しかしQBハウスは、約9割の店舗を圧倒的な好立地に構えていることもあり、値上げ後も顧客の支持を失うことなく、他の追随を許していないです。
このような差別化の着眼点をまとめると、次のようになります。

差別化成功のカギとして、顧客視点からの価値、顧客に知覚される価値、模倣が難しい持続価値の3つが挙げられます。
また、差別化の具体的方法としては、成分や材料、製品の性能、顧客サービス、製品の品揃え、デザインなどに着眼して差別化を図る必要があります。
これらの考え方を大切にしてください。

【6個目】　ブルー・オーシャン戦略。

ブルー・オーシャン戦略は、インシアードビジネススクールのW・チャン・キム教授とレネ・モボルニュ教授が2005年に発表しました。
この戦略は、血みどろの戦いが繰り広げられる成熟した市場での企業間戦争、つまりレッドオーシャンから抜け出すことを目指します。

簡単に表現すると、競争のない市場空間を生み出して競争を無意味にする戦略です。
大切なのは、新たな市場や顧客を発掘することです。
ポイントを2つ紹介します。

1つ目のポイントは、業界に着目することです。
業界内のライバル企業に標準を合わせるのではなく、代替サービスを提供する業界に着目します。
例えば、オーストラリアワイン「イエローテール」は、これまでビールやソフトドリンクで食事を済ませていた消費者に、飲みやすく選びやすいワインを提案することで、新たな需要を掘り起こしました。

2つ目のポイントは、戦略グループに着目することです。
業界内の様々な戦略グループを見渡すことが大切です。
例えばユニクロは、品質とファッション性の2つの軸で、自社と自社商品のユニークなポジションを確立しています。
品質にはこだわりつつ、流行り廃りに消費が左右されない品揃えを提供することで、規模の経済性を極限まで追求しています。
そのため、高品質な商品を安く提供することができます。
これも有名な戦略なので、しっかり覚えておいてください。

【7個目】　成果を上げるために挨拶する。

成果を上げるチームを作り上げるために、管理職が部下に心がけるべきことは、肯定的ストロークです。
ストロークとは、「相手の存在や価値を肯定し、その行動を認めていることを伝える働きかけ」のことです。
ストロークは人を育むものであり、これが不足した場合、精神だけでなく肉体の成長も阻害(そがい)されることが医学的にも確認されています。

ストロークには大きく2種類あります。
ひとつは、肯定的ストロークです。
これは褒める、微笑みかける、握手するなどの行動です。
もう一方は非難する、怒鳴る、殴るなどの行動を指す否定的ストロークです。
またそれぞれのストロークは、相手の行為や成果に向けられる条件付きの場合と、相手の
人格や存在そのものに向けられる無条件の場合があります。

心理学の研究によると、人は無条件の肯定的ストロークを受けることで自己重要感が増します。
そのため、個人の成長や育成には、適切なタイミングで肯定的ストロークを与えることが重要です。
部下に限らず同じ会社の同僚には、褒めたり微笑みかけたりすることを意識してみてください。

【8個目】　会議体マネジメント。

良い職場を作るためには、個人間のコミュニケーションだけではなく、集団によるコミュニケーションも大切になります。
集団で行う意思決定のメリットとは豊富な情報量と多角的視点、高まる受容度と実行可能性、決定事項に係る責任の分散です。

しかし、集団による意思決定スタイルは、個人による意思決定スタイルより常に優れているとも言えないです。
なぜなら、パーソル総合研究所が実施した会議にまつわる分析結果によると、無駄な会議による企業の損失は年間15億円と言われるからです。
調査によると、日本企業に勤める平社員は、週に3時間、係長級で6時間、部長級になると8.6時間も、会議に時間を使うことがわかっています。

実際に会議に参加する人の中でも、平社員で23.3%、上司で27.5%の人が会議に無駄が多いと感じています。
では、なぜ無駄な会議が多いのか?
これには、集団意思決定の病が関係しています。
その病を生じさせる条件は大きく4つあります。

1つ目は、役割不在です。
会議に参加するメンバーの役割分担が不明瞭な場合、意思決定のプロセスやその結果に対する責任意識が希薄になります。
その結果として、意思決定の質や会議の生産性が大きく低下します。

2つ目は、同調圧力です。
会議に参加している人の多くがある意見や態度を支持していると、少数派のメンバーは反対する意思を表明することが困難になります。

3つ目は、集団極化です。
会議では、メンバーそれぞれが持つ意見やアイデアよりも、より過激な意見やアイデアを採用するように、集団としての意見や態度が変わることがあります。

4つ目は、社会的手抜きです。
共同作業を行う場合、メンバーそれぞれが単独で行動するよりも努力の程度を引き下げてしまうことがあります。
これは、個々のメンバーの貢献や努力を正当に認識し、評価できないことから起こります。
これら4つの条件に注意して、会議をより生産性のあるものにしてください。