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メンター制度

人材育成方法の一つとしてメンタリングがあります。 メンタリングとは、メンターと呼ばれる先輩社員がメンティーと呼ばれる新入社員や後輩に対して、上司による指示とは別に、先輩社員が指導・指導する育成手法です。 人材育成方法には、他にコーチングやカウンセリング、ティーチング等がありますが、メンタリングは、コーチングやカウンセリング、ティーチングを部分的に活用しながら長期的に支援します。 コーチングやティーチングは、”業績貢献”という短期的な事を目的にしている場合が多いですが、メン

    • 日常業務での人材育成における重要な事

      職場内での人材育成プログラムは、OJTだけではなくメンター制度やブラザーシスター制度等複数ありますが、日常業務での人材育成は育成責任がある上司だけではなく、OJT担当者や先輩社員、人事部門等が包括的に育成をするプログラムです。 日常業務において人材育成する上でのポイントは、育成対象者が仕事を通じた成長を実感する事、職場内での当事者意識をいかに高める事が出来るかがポイントであり、上司や育成担当は、部下とのコミュニケーションをいかに多くとるかがポイントとなります。 OJTをは

      • 面接時の見極め方

        採用活動をする上で”面接”は避けては通れません。 しかしながら、ミスマッチ等の課題を多くの企業が抱えているのが現状ではないでしょうか。 あらためて面接官の役割から効果的な質問項目まで整理したいと思います。 面接官の役割 見極める事:応募者のスキルや自社のカルチャーに合っているか等 動機付けをする事:自社の魅力発信し入社意欲を高める 何を見極めるか 【point】面接の構造化同じポジションの応募者には、同じ質問項目、同じ評価基準を使うと効果的な面接が出来ます。 【po

        • 人的資本経営と健康経営

          近年、人材は代替可能な資源ではなく、将来的に収益性を高める「投資」として考える、所謂「人的資本経営」が重要視されています。 つまり、従業員の健康を維持、促進する事で仕事の集中力や生産性も上がる為、「健康」への投資は人的資本経営の考えに則しており、「健康」と「経営」の関連性も注目されています。 健康経営が注目される背景 少子高齢化の進行により日本の生産年齢人口(15~64歳)は1995年をピークに減少しており、2050年には5,275万人(2021年から29.2%減)に減

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          成績優秀者の特徴

          人が大きな成果を上げる為には、先天的な能力より重要な【GRIT】という考えがあります。 GRITは、多くの採用基準としても取り入れられていますが、所謂【やり抜く力】を指します。 GRITは、先天的な能力ではなく、養う事が出来る能力でもありますので育成研修の一つのテーマとしてみる事をお勧めします。 GRITとはFacebookのCEOマーク・ザッカーバーグは、仕事での成功の鍵は「信念とグリットを持つこと」と述べている通り、ビジネスにおいて成功する考え方の一つとして注目されて

          成績優秀者の特徴

          自律型人材と組織の成長

          自律型人材とは、現状と理想のあるべき姿のギャップを行動や思考の動機に変換し、学び成長する人を指します。 そして企業も同様にミッションやビジョンという未来のあるべき姿に向かう事を使命としています。 つまり、組織の成長をする為には、強力な動力である自律型人材がいかにその目指すべき姿を自分事と捉えるかが重要となります。 採用や育成において、企業のMVVと個人の価値観の一致を意識した仕組み作りをする事が強力な永続企業を創る鍵となります。

          自律型人材と組織の成長

          カルチャー浸透の為に妥協してはいけない2つの壁

          強い会社には共通目標や共通言語があり、それをいかに社員全員が体現しているかが重要ですが、カルチャーを浸透させる為に必ず抑えておきたいポイントが2つあります。 まずは採用時にそこに共感しうる人材か否かを判断します。 経営者が大切にしている考え方と反していないかを見極めますが、それをバリューとして言語化しておく事をおすすめします。 ◉カルチャーフィットとスキルフィット そしてもう一つ重要なポイントが昇進時の判断です。 少なからず社員の資質として人格を重視する事は経営者共通だ

          カルチャー浸透の為に妥協してはいけない2つの壁

          人事戦略の全体像

          人事部門は従来の「管理」から「企業価値を創造する」経営にとって最も重要な部門に変化している 人事の役割変化 価値創造部門>コストセンター(労務管理・人事管理) 人事の責任 人と組織の最大化 人事戦略は経営戦略と一本化している事 経営戦略 ↓ MVV ↓ 人事戦略 人事戦略の全体像 前提として戦略全てが経営戦略やMVVに則している事が重要 1.採用(求める人材設計→母集団形成→選考→クロージング) 2.配置 3.評価(役割等級制度・報酬) 4.育成(階層別研修・テー

          人事戦略の全体像

          評価面談時のポイント

          ミッションやビジョンの実現に向け個人単位での目標設定は非常に重要なものとなりますが、運用する上でその重要性として見落としがちなのが『評価面談』です。 面談の進め方が被評価者の育成において重要なポイントとなります。 7対3の法則評価者は面談時において『7対3』の割合を意識すると良いでしょう。 ●聞く7割/話す3割 信頼関係を築く為にはまずは相手の話をしっかり聞く事 ●期待7割/課題3割 課題(−)もしっかりと伝えるが、良い所や期待している事(+)を多めに話す ●未来7

          評価面談時のポイント

          1on1マネジメント

          マネジメントの役割は『コア人材を創出し組織力の向上に繋げる』事であり、その手段として『1on1』は有効である。 1on1の目的 1on1の目的は、成果・価値を出す人材の創出であるが、それが会社や上司の一方通行となる事は避け、組織と個人の両方のニーズが合致する事が重要。 組織のニーズ  会社の戦略を実現し組織力を向上させる為に個人のパフォーマンスを上げる 個人のニーズ  日々働きがいを感じながら成長し続けキャリアビジョンを実現する 1on1マネジメントの方法『月次レビュ

          1on1マネジメント

          人的資本経営とタレントマネジメント

          近年、市場の変化等を背景に、世界的に人的資本経営の重要性が高まりつつあります。当記事では、人的資本経営の概要と、運用する為のヒントを纏めます。 人的資本経営とは「人的資本」とは働く社員を資本と捉える事を指します。 従来、働く社員は資源、つまり「人的資源」として考えられてきました。社員に対してお金を使う事は消費、人件費もコストとして考えられています。 一方、人的資本としての考え方は、働く社員は財産であり、社員の為に使うお金は投資と考えます。 人的資本経営とは、個々の能力

          人的資本経営とタレントマネジメント

          自走式集団を創る為の評価制度

          ミッションやビジョン、バリューという大目的がある上で、現場レベルで目標を設定しますが、明確な目的や目標の下、全員が当事者意識を持ち、同じ目的に向かう集団作りをする為にはMBOによる目標管理制度を取り入れる事がお勧めです。 MBOによる人事評価制度MBO(Management By Objectives)とは、アメリカの経営学者ピーター・F・ドラッガーが提唱したもので、従業員が自身で目標を考え、その達成度合いを評価する人事評価制度です。 社員が自主的に目標を設定し、進捗や実

          自走式集団を創る為の評価制度

          Mission・Vision・Valueの浸透

          Mission・Vision・Valueは掲げているだけでは意味がありません。 従業員全員が、それを共通言語化し、迷った場合の判断軸にする位になってはじめて自律的な行動が期待出来ます。 浸透させる為の仕掛け 人事評価項目に追加する 朝礼やミーティングにてミッションビジョンバリューを用いたエピソードを発表する 育成項目とする 最も大切なのは経営者層が体現する事です。例えば「チャレンジ」というバリューを掲げているにもかかわらず上層部に保守的な発言や行動が目につけば当然浸

          Mission・Vision・Valueの浸透

          企業理念は何故必要なのか

          企業理念とは企業として大切にしている考えの事を指し、Mission・Vision・Valueのいずれかで表していることが多いです。 Mission(企業が果たすべき使命・存在意義) Vision(将来のありたい姿・目標・夢) Value(行動指針・組織共通の価値観) 以下はamazonの企業理念ですが、Missionが表されています。 強いチームには共通目標や共通言語が必要であり、理念という大きな目的があってそれを達成するが為に中期経営計画及び人事戦略を立てます。

          企業理念は何故必要なのか

          5年後のありたい姿から人員育成計画を作る

          採用、育成、評価いずれも計画的に実施する事が重要です。 未来のありたい姿から逆算して今なすべき事を考えていきます。 5年後のあるべき姿(組織図) 中期経営計画では3~5年程度先の業績目標を設定しますが、同時に3~5年先の組織図も描きます。 「誰に」「どのポジションで」「新規事業は〇〇に」等出来る限り詳細に描いていくと、不足しているポジションに必要な人材要件や必要な育成内容が見えてきます。 年齢別グレード別分布分析 企業が未来永劫に繁栄する為には、年齢や能力、役割におい

          5年後のありたい姿から人員育成計画を作る

          人材開発の考え方

          人材開発をする上で重要なのはミッションやビジョンと連動している事、そして個々人の成長支援が企業成果に繋がるという事を効果測定を行いながら継続する事。 人材開発フロー 人事ポリシーの設計 求める人材要件や育成方針の明確化 役割の定義 等級別・職種別にどの様な能力や役割を求めるか (採用・オンボーディング) 人材開発支援(研修・各種支援) 求める役割遂行能力の向上をする為、「OJT」「Off-JT」「面談」「配置」等を用いた支援 効果測定 「業績評価」「行動評価」等に

          人材開発の考え方