進捗管理 まとめ記事
進捗管理 まとめ記事
やっぱり企画調整セクションは計画の進捗管理をきちんとやらないとダメ。
で、上の方から降ってくる、計画には関係ないような新規施策のオーダーが。(^◇^;)
あれがいけない。
何処がその所管かを決めるという難問だけで時間を費やしちゃう。(^◇^;)
政治じゃなくて、きちんと将来都市像へこのセクションを向かせないと、(^◇^;)絶対ダメ。
首長達もきちんと考えないと。
政治的センスの使い方や使わせ方を間違えている人が多すぎる。
そうしないと公務員になった意味がない。
誤った権力にただ媚びて気持ち良いわけがない。僕は秘書経験年数も長いのですが、その時は、とにかく偉い人に間違った判断をさせてはいけない。部下や市民に馬鹿にされるような施策を推進させてはいけない。裸の王様にさせてはいけない。いつもそう思って仕事をしていました。秘書の仕事はきちんと適切に上司を動かすことで、何がなんでも偉い人の言葉に合わせて動くってことではないんですよね。また、最悪なのはそういった部下の気持ちを察することができない偉い人の存在ってことになりますかね。
しかし皆、公務員には身分保証が無いかの如くびくついて仕事をしてますよねえ。
浦和レッズのレオナルドの言葉は、計画を立てた後の進捗管理の大切さを物語っている。
計画の進捗管理においては、いつまでも当初の目標だけに囚われることなく、その時点その時点で柔軟に戦略（目標の設定&手法の選択）を捉え直す必要があるということだ。
PDCA を回すっていうのはそういうことだ。
【目標というのはシーズン開始に設定するものですが、それのみに基づいて動いているわけではありません。ここで止まるわけではないですし、ベストを尽くすことをやめることもありません。勝利を目指して戦うということが自分たちの仕事です。byレオナルド】
ＤＸで自治体の庁舎の造りが変わると言うが、ＤＸでは組織(体制)も変わり、人員（体制）や必要な職員の質も当然考え直す必要があるということに気づかなければいけない。
窓口の形だけが変わるのではなく、市民に相対するインターフェイス全体が変わり、職員の働き方も仕事の内容も変わるのだから、バックオフィスも革新的に変わるはずだ。
もちろん電子申請への移行なりで、サイバースペースにおけるやり取りが主流になるだろう。
そのようなインターフェイス全体を俯瞰したコンセプトやプランが必要だ。
いわゆる手続きや処理の手間が省かれ、市民にとっても職員にとってもするべきことが容易になるならば、次に自治体がやるべきことは今まで不十分だった総合行政の推進だ。
しっかりとＤＸにより市民の参画を進め、全体意思なり特殊意思をしっかりと拾い、住民のニーズを分析して政策を見極めることに重点を置くべきだ。
今までは、科学より政治が幅を利かせて、直接的な体裁の良い住民サービスだけは実施されてきたのであろうが、その結果、合理的・科学的必要性から導かれた政策は遅々として実現せず、今まで住民サービスの質を適切に高めることをしてこなかったのだから。
何年も様々な計画の策定や進捗管理の在り方の検討を中心に関わってきた立場からは、ＤＸの到着駅をそこに置きたいと思うのだ。
総合行政の推進だ。
総合振興計画を真摯に回すことの大切さ
各自治体の企画部門の分掌を見ると、自治体の規模によって多少の違いはあるものの、だいたい書いてあることは同様だ。
例えば、総合振興計画等に関すること、広域行政に関すること、地方分権に関すること、政策の総合調整に関すること、特区に関すること、国への要望に関すること、行政改革に関すること、市民との協働に関すること、統計に関すること、大学との連携に関すること・・・。
少し幅広で書いたが、だいたいこんな感じ。
で、何が言いたいかと言えば・・・、
これらは全て総合振興計画を真摯に回す・・・、その進捗管理をきちんと核に据えて、総合的に実施をしていくものだということ。
当たり前だけど、意外にこれらの仕事が縦割りで何のエビデンスも拠り所とせずに、それぞれが思いつきで勝手に動いてしまっている場合があるのではないかと思う。
事業のマネジメントをしっかりと行い、事業を四半期ごとに点検する。
そして、自治体の年度の動きに合わせて、年度ごとの点検と予算要求へのプロセスをしっかりと進めるということ。
その事業点検においては、過年度の反省、国や世界の動向、市民の意向を踏まえて、事業の過不足をチェックし、手法の検討を行い、必要に応じて行政改革により事業の効果・効率性を増し、また、自主事業から市民との協働や民間の活用等へ、事業の手法を転換するなど、より適切な手法について検討すること。
新たな方向性を検討するにあたって障壁があるなら、国へ要望をしたり、特区の申請をしたり・・・。
広域行政だってそうだ。目標を追って、自治体単体ではどうにも解決できない課題がある。だからこそ皆で解決を図っていこうとする。
そして、大学も政策の研究主体として、また、政策が分かる人材を育成する主体として活用を図っていく。
学生の政策提案なども、できるものは新たな政策に生かしていく。
統計は、これらの一連の動き、総合振興計画の進捗管理を行う際、事業の改革や新規事業を創出する時、そのエビデンスをしっかりと整えるために本当に大切なもの。
このように、全ては総合振興計画の真摯で地味な進捗管理を全庁で行うことにより、間違った方向を向くこともなく、場当たり的な取組も排除することができる。
中長期的に安定し、市民も安心感を持った落ち着いた行政が展開できる。
もちろん総合振興計画の他に、そこにある具体的な事業を重点的に推進するプロジェクトを管理するような計画はあっていい。
ただ、やはり総合振興計画の進捗管理をもっと重視しなければいけない。
確かに地味でアピールはしない。
そんなことは当然やることだろうと一蹴される。
でも、きちんと体制を作って真摯に総合振興計画を回す。
それが本当に大事。
人間というものは、その多くの人たちの考え方は主観的で具体的。
各々のスタンダードで勝手にものを捉えるから狭いものの見方になりがちだ。
だから、高い視点から、他者の立場で、客観的に物事を捉えることが大切だ。
総合振興計画の上位にある将来都市像とか都市づくりの理念といったものは、抽象的に書いてある場合が多い。
この抽象的であるということは、見かけに惑わされることなく、大事なことはどこにあるのかを、常に探すような思考を呼び起こす。
何で総合振興計画が将来都市像や都市づくりの理念を最上位に掲げる、２層なり３層の構造になっているのか・・・。
それは、こういった抽象的な思考を確保し、政策の方向性や事業をがちっと決めてしまわずに、広い視野を持って進捗管理を行い、常にあるべき方向性に沿って過不足を点検し、柔軟に適切な政策なり事業を見出す作業を継続しようとすることだ。
最近は時代の流れが速いため、中長期的な目標を掲げることの意味を問う声も聞こえてくるが、そういう時代だからこそ、自治体や社会、人間のあるべき姿など、そのあるべき本質に照らしながら“今”を進んでいかなければいけない。
そして、教養溢れる取組を進めたい。
教養とは、今現在客観的に実現されていないもの、つまり”理想”を目的としてカルティベイト（耕作）すること。
一人ひとりの人間を超えた世界がある。それがイデアとか道理というもの。それが我々の内に働きかけるんだ。イデアを実現させるようにと。
その働きかけに呼応して、我々がそれを受け止め、自分が主たる者となって行動を起こす。
そのイデアと我々の相互作用。その相互作用が作り出されてくる・・・。そうなった状態が教養だ。
ドイツの哲学者はそう言う。
こういったことを踏まえて、各自治体の企画部門は地道に真摯に進捗管理のやり方を形づくり、全庁の意識を変えていかなければいけない。
そういった継続的に安定した行政の体制が、その自治体に落ち着きと品性を与えると信じる。
私は１５年以上前に、計画の進捗管理と、当時流行っていた行政評価を合体させて、モデル事業を実施して報告書を取りまとめた。しかし、その成果を１５年間十分に生かしてこれただろうか。全てはそこに尽きる。私がこの１５年間を反省するところは多い。
さいたま市の総合振興計画“２０２０さいたま希望のまちプラン”が刊行されました。
市民とのワークショップ、各区の検討懇話会、総合振興計画審議会、そして市議会特別委員会による審議など、多くの市民が参画して作られた総合振興計画は、さいたま市の現状と課題を明確にしながら、それらを踏まえて、本市の強みや可能性を未来に向かって発展、進化させる５つの重点戦略を掲げています。
また、市民の皆さんとの協働を目指した“みなさんも一緒に取り組んでみませんか？”欄を設け、この計画が今後の協働の推進に繋がるような工夫がされています。
さらに、総合振興計画審議会や市議会でも意見が出た本計画の進捗管理の在り方については、参考資料として多くの紙面を割き、その手法や今後の検討課題を記しています。
さいたま市の現在の状況やトピックな行政課題、そして今後の在るべき方向性が分かりやすく理解できる“２０２０さいたま希望のまちプラン”は行政施策のたいへん良い参考書でもあります。
今後２０２０年度まで、この計画書を中核に携えながら、皆でがんばっていきましょう。ぜひ一度区役所や図書館でご覧ください。
（マジで市民の皆さんと職員の汗と涙の結晶です。）
策定に関わられた皆様、本当にありがとうございました。
そして、企画調整課の皆、ありがとう。
ホント素晴らしいんだ、この計画・・・。
今、シティセールス部の担当が、庁内の各部署に配置されている”シティセールス推進員”の研修を企画してくれている。
一生懸命話し合いをしながらがんばってくれている。
春に実施した１回目の研修の結果を踏まえて思考錯誤している。
２回目は冬場に実施するらしいが、今からどのような形の研修になるのか、わくわくしながら期待している。
１回目の研修は、東海大学の河合先生の話に続いて、シティセールス部の職員からの話があった。
河合先生の話は、シティセールスというよりも、シティプロモーションの話だった。
市民や事業者と一緒に市域全体（市民や事業者も取り込みながら）で、市のあるべき姿を実現しようとするもの。
で、ターゲティングを明確にして、彼らに何をやらせるのか、どうなって欲しいのか、どう感じて欲しいのかを明確にしていこうというものだった。（たぶん）
松井はずっと今まで、教育方針、保健福祉総合計画や次世代育成支援対策行動計画、総合振興計画など、計画の策定や進捗管理のあり方の検討をしてきたが、
河合先生の話は、シティプロモーションという独立した取り組みというよりは、計画や事業の進捗管理の中でスタンダードとして活用していくべき内容と感じた。
様々な事業を進める上で、市民の参画、市民との協働・・、サービスを享受する立場だけでなく、事業の推進を担う立場やストックホルダーとしての立場を尊重しながら、市域全体で市をプロモートする喜びや生きがいを得ていくということが必要だと思うが、
そういった先生の話の内容は、独立したシティセールスの取り組みとしてではなく、計画や事業の進捗管理、つまりそれら振り返りの中でスタンダートとして取り込んで検討すべきものと感じたのだ。
で、先生の後に演台に立ったシティセールス部の職員から全庁のシティセールス推進員への話は、
そういったプロモーションの話じゃなくて、単純に、ビッグイベントを活用して、各々が実施する事業にそれらを絡め合わせて相互にＰＲの効果を挙げていこうといったもの。
単なる手法の話、事業連携の話だけだった。
ようは、河合先生の話と、シティセールス部の職員からの話のレベル感が異なっていたので、聞く側も戸惑いがあったと思う。
今回実施予定の２回目の研修では、うまくメディアを使うことを中心に研修の組み立てを企画してくれているらしい。
とても楽しみだ。
ターゲットを明確にして、情報を彼らにどう届かせ、彼らにどうなって欲しいのか・・・。そして市全体としてどのような効果を期待するのか。
そういうことを考えると、今まで一般的に行政がメディアの代表として使ってきた新聞やテレビなどのマスメディアについては、その使い勝手がどうなんだろうと疑問が出てくる。
マスメディアにはマスメディアの営業的な目論見もあるだろうし、文字通りマスなわけで、ターゲットを絞り込むことは全くできない。
そういったマスメディアの活用を前提にしたいわゆるパブリシティ、その工夫にも限度があるように思う。
むしろ、マスメディアは市民が行政や立法にアクションを起こす道具として考えた方が、その意義が明確になるような気にもなってくる。
これはほんの例だが、”まみたん”という子育てに係る無料ミニコミ誌があるが、本市は出版元に協力し、これを市立保育園や幼稚園の父母に届くようにした。
子育てミニコミ誌なので、まさにターゲットをはずさず、効果・効率的に結構な量の情報が届いているだろう。
また、新聞は基本的には全国紙であり、１頁程度の地方欄があるのだが、それも都道府県単位がほとんどで、紙面に制約があり、市域の詳細な情報を届けるのは難しい。
その点、例えばＪＣＯＭなどのケーブルテレビや地域のＦＭラジオ等は、その対象範囲が小さいからこそ、きめ細かにターゲットに情報を届けることができるだろう。
また、情報の発信についても、きめ細かに地域の事業者が発信者となることができているだろう。
今度の研修は、まずは庁内の各所管については、自分達の事業（サービス）を市民達に享受してもらうという観点だけでなく、市民の誇りを醸成しながら、その思いを市外にも伝播させる・・、そういったシティプロモーション的な目標を持ってもらうこと、そういった付加価値を庁内全ての所管事業に位置づけてもらうことをまずは前提とする。
これは、すなわち、市民一人ひとりのニーズや思いを慮り、一人ひとりの幸福感なりＣＳを大切にしていこうとするものでもあると思う。
その上で、研修では、我々が意図するターゲティングを明確に実現するための、メディアの活用方法を伝授するという。
たいへんに困難な目論見だと思う。
こういった方向性で、良い研修企画が完成するなら、全国のシティセールスの研修会に、シティセールス部の職員が講師として引っ張りだこになるのではないか。
今からとても楽しみにしている。
■政策について まとめ(部分)①
■事業・施策・政策と、様々な段階において、相当量のデータの活用、分析を可能とすることが、行政経営システム構築の前提となります。
いわゆる行政経営システム（ＥＲＰ）の究極の形を求めるのならば、予算要求から財務会計、人材・組織管理のシステムまでつなげて、しっかりとエビデンスに基づく分析をするために、そのための効率的なデータの管理や一元化・活用が必要です。
日立総合研究所の高畑和弥さんは、中央政府／地方自治体は、政策を立案、決定する段階で現在の環境やこれから起こること、政策が住民や企業に及ぼす影響などを十分な情報を基に予測、検討し、政策の質を高めていかなければならない。」として、そのＩＴ機能として以下の４点をあげてくれました。
①情報共有支援
（情報を組織の壁を越えて共有する。）
②政策立案支援
（シミュレーション等により効果的な政策立案を支援する。）
③政策決定支援
（民意の生かされた政策決定を支援する。）
④政策評価支援
（需要予測・合理性・目標値の再確認と検証。）
そして、ＩＴの活用により、「担当者の経験などの属人的要素に左右されることの多かった政策立案や政策決定に、より高い客観性を確保することができる。」としています。
昨今のDXがこの部分について語られないのはとても気になっています。
■総合振興計画を真摯に回すことの大切さ
各自治体の企画部門の分掌を見ると、自治体の規模によって多少の違いはあるものの、だいたい書いてあることは同様だ。
例えば、総合振興計画等に関すること、広域行政に関すること、地方分権に関すること、政策の総合調整に関すること、特区に関すること、国への要望に関すること、行政改革に関すること、市民との協働に関すること、統計に関すること、大学との連携に関すること・・・。
少し幅広で書いたが、だいたいこんな感じ。
で、何が言いたいかと言えば・・・、
これらは全て総合振興計画を真摯に回す・・・、その進捗管理をきちんと核に据えて、総合的に実施をしていくものだということ。
当たり前だけど、意外にこれらの仕事が縦割りで何のエビデンスも拠り所とせずに、それぞれが思いつきで勝手に動いてしまっている場合があるのではないかと思う。
事業のマネジメントをしっかりと行い、事業を四半期ごとに点検する。
そして、自治体の年度の動きに合わせて、年度ごとの点検と予算要求へのプロセスをしっかりと進めるということ。
その事業点検においては、過年度の反省、国や世界の動向、市民の意向を踏まえて、事業の過不足をチェックし、手法の検討を行い、必要に応じて行政改革により事業の効果・効率性を増し、また、自主事業から市民との協働や民間の活用等へ、事業の手法を転換するなど、より適切な手法について検討すること。
新たな方向性を検討するにあたって障壁があるなら、国へ要望をしたり、特区の申請をしたり・・・。
広域行政だってそうだ。目標を追って、自治体単体ではどうにも解決できない課題がある。だからこそ皆で解決を図っていこうとする。
そして、大学も政策の研究主体として、また、政策が分かる人材を育成する主体として活用を図っていく。
学生の政策提案なども、できるものは新たな政策に生かしていく。
統計は、これらの一連の動き、総合振興計画の進捗管理を行う際、事業の改革や新規事業を創出する時、そのエビデンスをしっかりと整えるために本当に大切なもの。
このように、全ては総合振興計画の真摯で地味な進捗管理を全庁で行うことにより、間違った方向を向くこともなく、場当たり的な取組も排除することができる。
中長期的に安定し、市民も安心感を持った落ち着いた行政が展開できる。
もちろん総合振興計画の他に、そこにある具体的な事業を重点的に推進するプロジェクトを管理するような計画はあっていい。
ただ、やはり総合振興計画の進捗管理をもっと重視しなければいけない。
確かに地味でアピールはしない。
そんなことは当然やることだろうと一蹴される。
でも、きちんと体制を作って真摯に総合振興計画を回す。
それが本当に大事。
■人間というものは、その多くの人たちの考え方は主観的で具体的。
各々のスタンダードで勝手にものを捉えるから狭いものの見方になりがちだ。
だから、高い視点から、他者の立場で、客観的に物事を捉えることが大切だ。
総合振興計画の上位にある将来都市像とか都市づくりの理念といったものは、抽象的に書いてある場合が多い。
この抽象的であるということは、見かけに惑わされることなく、大事なことはどこにあるのかを、常に探すような思考を呼び起こす。
何で総合振興計画が将来都市像や都市づくりの理念を最上位に掲げる、２層なり３層の構造になっているのか・・・。
それは、こういった抽象的な思考を確保し、政策の方向性や事業をがちっと決めてしまわずに、広い視野を持って進捗管理を行い、常にあるべき方向性に沿って過不足を点検し、柔軟に適切な政策なり事業を見出す作業を継続しようとすることだ。
最近は時代の流れが速いため、中長期的な目標を掲げることの意味を問う声も聞こえてくるが、そういう時代だからこそ、自治体や社会、人間のあるべき姿など、そのあるべき本質に照らしながら“今”を進んでいかなければいけない。
そして、教養溢れる取組を進めたい。
教養とは、今現在客観的に実現されていないもの、つまり”理想”を目的としてカルティベイト（耕作）すること。
一人ひとりの人間を超えた世界がある。それがイデアとか道理というもの。それが我々の内に働きかけるんだ。イデアを実現させるようにと。
その働きかけに呼応して、我々がそれを受け止め、自分が主たる者となって行動を起こす。
そのイデアと我々の相互作用。その相互作用が作り出されてくる・・・。そうなった状態が教養だ。
ドイツの哲学者はそう言う。
こういったことを踏まえて、各自治体の企画部門は地道に真摯に進捗管理のやり方を形づくり、全庁の意識を変えていかなければいけない。
そういった継続的に安定した行政の体制が、その自治体に落ち着きと品性を与えると信じる。
■私は１５年以上前に、計画の進捗管理と、当時流行っていた行政評価を合体させて、モデル事業を実施して報告書を取りまとめた。しかし、その成果を１５年間十分に生かしてこれただろうか。全てはそこに尽きる。私がこの１５年間を反省するところは多い。
事務事業評価・・・政策評価における事業横断的な分析
政策レベル（計画体系の上位目標）の評価を進めるためには、あたりまえのようですが、政策評価に適した指標を予め設ける必要があるとされます。
例えば、逗子市は逗子市経営戦略ブックを策定し、そこで重視すべき経営手法として市民とのパートナーシップを、そして取り組むべき課題として、教育、環境を明確に掲げており、市民もこれらの方針（基準）に則って評価内容を分析することができることになっています。
計画の進行管理を行うための資料づくりを行う段階で、何か、グラフ化等、視覚的に結果を示すことができないだろうかと考えてみたのですが、評価結果をとりまとめ、事業単位で評価された活動指標評価結果を、複数まとめて施策単位で並べて見たところで、また、グラフ化してみたところで、やはり分析の意味が見出せません。
グラフ化して意味が出てくるようならば報告書も格好がつくのですが。
効果性・効率性等の評価は､事業を個別的に判断する内容であるし、各事業費を施策単位で総計してみたところで、それが多すぎるのか、少なすぎるのか客観的に判断できるわけでもありません。
そういった意味で、評価は数値等による段階評価（A～E 等）で､一見客観性のある評価を行なっているようですが、それは、やはり個別に事業について考える際のみに有効です。
評価内容の文字数についても配慮しなければいけません。
やはり、記述内容を充実させますと、その文章の中に職員や市民のニーズや素直な思いが反映されると考えています。
これは、市民満足度調査というか、アンケート等も、これと同じだと思います。三択の質問はほとんど意味が無いでしょう。アンケートも文章をしっかり書いてもらった方が良いでしょう。
また、施策単位の評価においては、この評価内容（文章）をテキストマイニングする必要があると考えています。テキストマイニングすることにより､各事業や各施策を貫く新たな指標（傾向）が見つかるのではないかと思っています。
従来の事務事業評価は当初定める指標が固定的で、個別事業単位で限られた評価目的は実現するのですが､上位目的に立って事業の横断的な分析を進めるために必要な指標は用意してこなかったのが実態だと思います。
そんな新たな指標や、これから先、行政が実現すべき価値について洗い出して、新たな政策、新規施策、新規事業につなげるのが施策評価､政策評価では無いでしょうか。
従来はテキストマイニングの手法を事務事業評価に取り入れているところはほとんど無いと思いますが、これができて初めて政策評価らしくなると思います。
■横須賀市は､政策評価について、市民の満足度評価をもって、そう呼んでいますが、これは、新たな指標、新たに望まれている行政が実現すべき価値について住民の意識に全て委ねてしまっているように思われます。
地方自治体は政策を立案、決定する段階で、現在の環境やこれから起こること、政策が住民や企業に及ぼす影響などを十分な情報を基に予測、検討し、政策の質を高めていかなければならない。
担当者の経験などの属人的要素に左右されることの多かった政策立案や政策決定に、より高い客観性を確保することが必要。
（日立総合研究所高畑和弥氏）
・・・高畑さんとも、こんなことを何度も話し合ったが、ビッグデータの流れが今度こそ追い風になると良いなと思う。
リーガルデザインとか政策デザインと聞いていつも腹立たしくなるのは、それらが語られる時、体験知が不十分なままよく咀嚼されず、外国の大学で聞きかじってきたような上っ面の部分だけが語られるように思えてしまうからだ。
それらは単なるオルタネイティブな新鮮味の無い手法の提案であることが多く、しかも重大で新しい仮説が掲げられ、それについて議論されるようなこともない。
しかも、所詮そこにあるのは手法の選択の問題でしかないと感じてしまうからだ。
政策や法務とデザインの親和性を得ることはたいへん難しいだろう。
東 浩紀さんの「一般意思２．０」には下記ような記述があってずっと気になっている。
「これからの政府は、市民の明示的で意識的な意思表示（選挙、公聴会、パブリックコメントなどなど）だけに頼らずに、ネットワークにばらまかれた無意識の欲望を積極的に掬（すく）いあげ、政策に活かすべきである。市民の意識ではなく、無意識を探る政治。とくに政治参加の意識をもたなくても、日々の生活の記録がそのまま集約され政策に活かされる透明な政治。政策立案や利害調整は、膨大な知識と繊細な配慮を要求し、アマチュアがやすやすと参加できるようなものではない。現代社会においては、熟議の理想は成立がむずかしい。市民すべてが公民として自覚を持ち、議論を交わし、政治の場に積極的に参加するという事態は想像すら難しい。」
これらの記述にはとても納得感があって、それを踏まえたデザインプロセスを構築することはそう簡単なことではないと自分の頭が実感しているからだろう。
リーガルデザインとか政策デザインと聞いていつも腹立たしくなるのは、それらが語られる時、体験知が不十分なままよく咀嚼されず、外国の大学で聞きかじってきたような上っ面の部分だけが語られるように思えてしまうからだ。
それらは単なるオルタネイティブな新鮮味の無い手法の提案であることが多く、しかも重大で新しい仮説が掲げられ、それについて議論されるようなこともない。
しかも、所詮そこにあるのは手法の選択の問題でしかないと感じてしまうからだ。
政策や法務とデザインの親和性を得ることはたいへん難しいだろう。
■東 浩紀さんの「一般意思２．０」には下記ような記述があってずっと気になっている。
「これからの政府は、市民の明示的で意識的な意思表示（選挙、公聴会、パブリックコメントなどなど）だけに頼らずに、ネットワークにばらまかれた無意識の欲望を積極的に掬（すく）いあげ、政策に活かすべきである。市民の意識ではなく、無意識を探る政治。とくに政治参加の意識をもたなくても、日々の生活の記録がそのまま集約され政策に活かされる透明な政治。政策立案や利害調整は、膨大な知識と繊細な配慮を要求し、アマチュアがやすやすと参加できるようなものではない。現代社会においては、熟議の理想は成立がむずかしい。市民すべてが公民として自覚を持ち、議論を交わし、政治の場に積極的に参加するという事態は想像すら難しい。」
これらの記述にはとても納得感があって、それを踏まえたデザインプロセスを構築することはそう簡単なことではないと自分の頭が実感しているからだろう。
不安な時代
いろいろあって何かと失敗続き。
いい年をして全然成長が足りない。
覚悟が足らない。
で、なにげなく加藤諦三の本を読み返してみた。
※人は不安なときに結果重視に傾く。早く結果を出そうとして焦る。今していることの結果を気にして常に不安である。しかし、過程を重視することができるなら、競争的野心を解消でき、不安は消える。
という言葉・・・
昨今、計画の類には具体的な数値目標を設定することが求められ、市民や学識経験者が参加する評価委員会で徹底的に進捗状況が審議されたりする。
まさに計画は、いや行政は結果重視全盛期だ。
今我々は不安な時代を生きているんだろうと思う。
そして具体的な数値目標がどこまで実現したかを常に気にして、さらに不安になってしまうというわけだ。
こういった不安が市内に広く伝播してしまうと確かに怖いなあって思う。
過程を重視すれば、つまり、毎日の勤めとして過程をしっかりと踏んでいるかどうかを意識する方向にシフトすれば、競争的野心が消えて不安がなくなるという。
政策研究大学院大学のアジアの行政をテーマとしたシンポジウムで聞いた話だが、結果重視は欧米のやり方なんだと。
で、アジアはもともと過程（プロセス）重視なんだそうだ。
そして今、アジア型に帰ろうじゃないかという話・・・。
もしかすると計画の進捗管理もしっかりと進捗管理（ＰＤＣＡ）を行っているということ自体に重きを置くべきなんじゃないかな。そしてそれに誇りを持つべきじゃないかな。
結果を意識するのは当然だが、そんな一つや二つの数値指標にしばられる合理的な理由は何一つ無いし。
数値目標だけを追うことが、むしろ職員が柔軟できちんとした合理的な評価をすることを妨げている部分もあるだろう。
内村鑑三の「後世への最大遺物」には、莫大な財を残して社会に貢献するとか、大きな事業を起こすとか、著作物等によって思想を残すとか、いろいろと人間が後世に残すものはあるが、それら、つまり目に見える成果は誰にでも残すことはできないという。
で、内村鑑三が言う誰にでも残せる遺物とは・・・
「この世を悪魔の支配する世界でなくして、神の支配する世界だと信じ、その信念に従って勇ましく生きる生涯である。」であるとする。
これは、まさに過程（プロセス）重視というか、プロセスに価値を見ろということなんだよなあ。
■今夜は政策局の解散式。
今までの１０年間や、この２年間の自分の取り組みを頭の中で振り返る・・・。
１０年前から頭の中で構想してきた内容が、まだ実現していない。
CRM、コールセンターの取り組み。
総合政策システム構築の取り組み。
適切な計画の進捗管理、マネジメントの取り組み。
自分でモデル事業を実施しながら考察をし、報告書を何冊も取りまとめてきた。
行政計画書もたくさん作ってきた。
が、”理想の形”、”自分が納得する形”、その実現まで相当な時間がかかっている。
実現の一歩手前でありながら実現していないことが多すぎる。
そしてこの２年間。
正直な感想は・・・、
なんでこんなことが実現しないのか。
どうしてこんなに時間がかかるのか。
全く不可解。
どうして調整にこんなに時間がかかり、その上、あるべき姿とこうも異なってしまうのか。
なんでこんな不合理なことを放っておけるのか。
皆は何を生きる理念と考え、仕事にどういうつもりで向かい合っているのか。
そして、俺はそれをどうして正すことができずにいるのか。
どうして成果が上がらないのか。
インスタントに縦割りで答えを出して澄ましている人間もいる。
でも、そのような取り組みは遅かれ早かれ破綻する。
声高でいればいいってもんじゃない。
もっと全体をシステム思考で見渡した整合性の取れた取り組みが必要だ。
ある意味普遍性を持った、隙の無いモノが・・・。
そういったものを目指そう。
仕事に落ち着きを取り戻そう。
あるべき姿を将来に残そう。
そういう意気込みが必要だ。
今日だけ間に合わせで過ぎ去ればいいってもんじゃない。
もっともっと考えよう。
もっともっとプライドを持とう。
しっかりと。
■例えばテレワークが徹底してなされることとなるために、何をやるのか。その”何を”が政策なのであって、ただお願いだけをして、その結果、なされなかったことの責任を他に押し付けるのは当然ながら政策じゃない。結局政府は自治体の勇足にかこつけて、いや、自治体が市民に突き上げられて我慢の限度を超えるまで待って、だからこそ具体的な策を提示しない。
素敵だ。
そんなだから、政府の方々からは、覚悟や悲壮感、そして何よりも真摯さを感じないんだろう。
学者も学者だ。
分析結果をただ事実や予測として述べるだけではなく、しっかりと分析結果を政策案へと昇華させ、その提言を行ったっていいだろう。
素人にはどうにもならないんだったら、学者が政治家の後ろから顔を出して、リーダーシップを取るべきなんじゃないか。
自分の殻に閉じこもって、何のソリューションも期待させない人たち---。
例えば、電車やバスを動かすのを、暫くの間は週に３日、月・水・金だけにしてみるとか。😀
それくらいやれば、通勤が止められて多少政府っぽくなるか。😀
※権力を持つとは、 Aの意志がBの行為に一致する、 すなわちAの命令がBの行為に反映される保証があるということである。(ジェイムズ・ミル)
事業の選択を考える、成果の進捗を管理する、つまり政策を評価するっていうのは、
上位目標にどの程度”望ましい”事業を選べば良いのか(現に選ばれているのか)をチェックすること。
※チェックする基準例
・望ましい
・望ましくない
・望ましいと言うには不十分
・他に望ましい事業があるあはず(もっと他にやるべきことがあるはず)
等々
こういう考え方は、主観的期待効用モデルと言います。
目標を置いて、それを演繹しながら、その目標に”望ましい”具体的な事業を導きだして、それを目標にぶら下げて実施していこうとするのだからね。
その、ぶら下げたことの”確からしさ”を毎年チェックしていこうとするもの。
計画を作る時に、上位目標に”望ましい”と判断された事業をぶら下げたんだから、そのぶら下げたことの確からしさのチェックは３年とか、５年とか、それくらいの間隔でやってもいいんじゃないのって考え方も確かにある。
でも、時の流れは速いからね。
現状や課題はどんどん変わる。
それに、せっかくぶら下げた事業がいまいちダメだなということもあるし。
で、事業自体の評価っていうのは、その目標(活動)指標が達成されたか、そして、その結果を踏まえて効率性(インプットの割にアウトプットが少なくないか→対象や手法や担い手は正しいか。)
そういうことをチェックする。
でも、こういった事業評価は専門的な知識を有する役所の職員がやるんだろうね。
今、自分のやってきた仕事のことを考えると、
ここ13年ほどは、
企画とか計画とか、ほぼ、各所管が行う仕事を整合性をもって体系化しながら進捗管理を行うというものが中心でした。
しかし、ここ２年ほど、組織の固有の仕事をマネジメントする中で思うことは、
もちろん、計画で設定した目標を組織は目指す分けですが、
そもそもその仕事の目標設定も大分難しい中で、
それに加えて、仕事に取り組む人的な資源、その量や質は、その目標達成に向けて必ずしも十分とは言えない場合もありますし、
仕事を取り巻く様々な人間の思いにも、計画策定時からは相当な開きが出てきたりします。
もちろん財源の制約は当然あります。
ですから、たぶん、どんな仕事も、当初の計画どうりにはいかないでしょう。
適切な目標の設定も、時を経たところでそんなに簡単に良い指標として落ち着くわけじゃない。
だから、事業は結局のところ、トライアンドエラーなんですよね。
それを繰り返すということ。
大切なことは、少なくともトライアンドエラーを繰り返すプロセスは着実にこなしていくこと。
これは要するに、当初に設定した目標にがんじがらめにしばられても、そういったことに意味は無いでしょうということ。
事業を形づくる様々な要因が絡みあい、その各々の要因自体や、それらの関係性も大きく変化してしまうのだから。
でね、言っておきたいことは、そのエラーを責めてはいけないということ。エラーこそ、その後の改善に向けた根拠になるんだから。
エラーが大切なんだから。
政策を推進するための一言メモ
〇事業・施策・政策と、様々な段階において、相当量のデータの活用、分析を可能とする環境を整備することが、行政経営システム構築の前提となります。
〇予算要求から財務会計、人材・組織管理のシステムまでつなげて、しっかりとエビデンスに基づく分析をするために、効率的なデータの管理や一元化・活用が必要です。
〇ＥＢＰＭを推進することで、首長や担当者の経験などの属人的要素に左右されることの多かった政策立案や政策決定に、より高い客観性を確保することができます。
〇効果性・効率性等の評価は、事業を個別的に判断する内容であるし、各事業費を施策単位で総計してみたところで、それが多すぎるのか、少なすぎるのか客観的に判断できるわけでもありません。
〇従来の事務事業評価は当初定める指標が固定的で、個別事業単位で限られた評価目的は実現するのですが、上位目的に立って事業の横断的・総合的な分析を進めるために必要な指標は用意してこなかったのが実態だと思います。
〇過程（プロセス）を重視すれば、つまり、毎日の勤めとして過程をしっかりと踏んでいるかどうかを意識する方向にシフトすれば、競争的野心が消えて不安がなくなります。
〇数値目標だけを追うことが、むしろ職員が柔軟できちんとした合理的な評価をすることを妨げている部分もあります。
〇政策を評価するっていうのは、上位目標にどの程度”望ましい”事業を選べば良いのか(現に選ばれているのか)をチェックすること。
〇未来を語るにしても、もっと個人個人のナラティブな話にしないといけない。
〇民間の手法の全てがそのまま行政に適応するかと言えば、そうでないことは皆薄々感ずいているところで。
〇行政サービスの在り方と利益を追求しようとする民間サービスの展開は実は性格が全く違うし、そんな民間事業者だって毎年相当数が破綻、倒産していくわけで・・・。
〇チョムスキーなんかも、”民間システムというのは非常に非効率だ”と言っているくらいですし。
〇行政の事業は社会の急激な変化に伴い、柔軟に対応し、自ら変化をしていかなければならない生き物です。
〇本当に必要なのは結局政策の全体最適なんだ。シティプロモーション単品の派手さじゃなくてね。
〇適当な政策の前提として、体系として整理された計画の存在と、その体系において、大きな施策目標の元で各事業が位置づけられていること。また、施策目標単位で分析が可能な、適正な行政評価ツールを用意すること。さらには、そのツールを十分活用することのできる職員の分析能力が必要。
〇計画の進捗管理も、その評価内容がどうのということよりも、しっかりと進捗管理（ＰＤＣＡ）を行っているということ自体に意味を見出すべきなんじゃないかな。
〇属人的要素に左右されることの多かった政策立案や政策決定に、より高い客観性を確保することが必要。
〇仮説を設定せずに、世の中の動きや個人の思いなど、ビッグデータの解析自体に、それらデータ間の相関関係等を見出して、その”気づき”をもって新しい価値や事業を生み出していくことができるだろう。
〇データはあくまで客観性を描くべきもの。でも、客観的に示すことができるものと、住むことを決断する主観とはなかなか相容れない。客観性を持って事象を把握しようとすることは、行政のお遊びかもしれない。
〇ウエットで定性的な話(情報)がいいね。データはあくまで客観性を描くべきものなんだね。
〇ブランディングは政策にとってあくまで手段であって目的ではないし。
〇政令市の区役所は、個のニーズを汲み取った市全体の総合行政推進の要だと思います。
事業の選択を考える、成果の進捗を管理する、つまり政策を評価するっていうのは、
上位目標にどの程度”望ましい”事業を選べば良いのか(現に選ばれているのか)をチェックすること。
※チェックする基準例
・望ましい
・望ましくない
・望ましいと言うには不十分
・他に望ましい事業があるあはず(もっと他にやるべきことがあるはず)
等々
こういう考え方は、主観的期待効用モデルと言います。
目標を置いて、それを演繹しながら、その目標に”望ましい”具体的な事業を導きだして、それを目標にぶら下げて実施していこうとするのだからね。
その、ぶら下げたことの”確からしさ”を毎年チェックしていこうとするもの。
計画を作る時に、上位目標に”望ましい”と判断された事業をぶら下げたんだから、そのぶら下げたことの確からしさのチェックは３年とか、５年とか、それくらいの間隔でやってもいいんじゃないのって考え方も確かにある。
でも、時の流れは速いからね。
現状や課題はどんどん変わる。
それに、せっかくぶら下げた事業がいまいちダメだなということもあるし。
で、事業自体の評価っていうのは、その目標(活動)指標が達成されたか、そして、その結果を踏まえて効率性(インプットの割にアウトプットが少なくないか→対象や手法や担い手は正しいか。)
そういうことをチェックする。
でも、こういった事業評価は専門的な知識を有する役所の職員がやるんだろうね。
地方自治は民主主義の学校と言うが、実際個々の市民が各々の参画と協働、そしてその"利益"を実感するには地域福祉圏域レベル程度の活動を活性化することが必要だと思う。
中規模以上の基礎自治体や都道府県では、それらが民主主義の学校に足ると言うには無理がある。
地域福祉計画の策定と進捗管理は極めて重要だ。
平成４年度のさいたま市民意識調査の結果を見ると、居住地域に愛着を感じている方と愛着を感じていない方の間で、全て(２０個)の項目(それは例えばバスの便、飲食店の充実、子育て環境、まちの景観等々)の満足度に開きがあった。
一見愛着度と満足度が相関しているように見える。
愛着を感じていないから満足を感じないのか、満足度が低いから愛着を感じないのか、どちらかはよく分からない。
どちらもありなんだろう。
いずれにしても、どうして不満があるのか、どうして愛着が湧かないのか、それを明確にしない限り、これらの負の数値を上げるための事業の改善や新規事業の実施には結びつけることはできない。
また、特にさいたま市のような大きな都市(政令指定都市)では、回答者の属性として、年齢や家族構成等々の他に、“どの地域に住んでいる人がどのような状況にあるのか”について明確に把握しなければ、的確な施策を検討することはできない。
十把一絡げに対応するには市域が広すぎる。
的確な施策を実施するための市民意識調査とするならば、調査結果を導いた各地域に根付いた要因を探るためには、全市(人口１４０万人、行政区が１０区)で有効回収数２５００件という数字も多くない。
それでは、愛着を感じていない方の満足度が一番低い項目である“余暇活動のしやすさ”について自由記述覧に何か意見が上がっているかどうか見てみようと思ったが、残念ながら“余暇活動のしやすさ”という括りでは市民の意見がまとまっていなかった。
満足度や愛着度というものは、このようにその度合いの根拠たるニーズ(不満を起こす要因など)を具体的に拾えない場合は、数字を取ってもその扱いに苦慮する。
事業を進捗管理するにあたっては、個々の市民のニーズ(具体的な事実)を拾いながら、それに対して合理的に施策の改善や新規施策を実施する、または帰納的に処理することによって対応していくという、言わば淡々としたPDCAの取組が肝要だが、人間というものは不合理な生き物なのだろうから、人間が感じる不満(満足度)を起点として、その要因を探っていくというアプローチも意義深いものだと思っている。
粛々と基本的なPDCAを回していけば、その先に市民満足があるとするのは、少し乱暴なのかもしれない。
加藤諦三の本を読み返してみた。
※失敗したら自分は周囲の人から認めてもらえないと思う人は、錯覚をなおせばいい。失敗したって人は認めてくれる。
という言葉に励まされながら・・・
こんな言葉に目がいった。
※人は不安なときに結果重視に傾く。早く結果を出そうとして焦る。今していることの結果を気にして常に不安である。しかし、過程を重視することができるなら、競争的野心を解消でき、不安は消える。
という言葉・・・
昨今、計画の類には具体的な数値目標を設定することが求められ、市民や学識経験者が参加する評価委員会で徹底的に進捗状況が審議されたりする。
まさに計画は、いや行政は結果重視全盛期だ。
今我々は不安な時代を生きているんだろうと思う。
そして具体的な数値目標がどこまで実現したかを常に気にして、さらに不安になってしまう。
過程を重視すれば、つまり、毎日の勤めとして過程をしっかりと踏んでいるかどうかを意識すれば、競争的野心が消えて不安がなくなる。
人生も、計画の進捗管理も、今現在に集中してことを行うとともに、しっかりと進捗管理（ＰＤＣＡ）を回しているということ自体に重きを置くべきなんじゃないかな。そしてそれに誇りを持つべきじゃないかな。
コロナウイルスの蔓延は、ただでさえ変化が著しい世の中の流れがある中で、総合振興計画を作るにしても、将来見通しを得ることは難しいよなあという感慨を起こしたし、財政担当から見れば、まあ元々総合振興計画にさほどの信頼は置いていなかったとは思うが、ますます総合振興計画に沿って財政見通しをたてることは難しくなったと思っているのではないか。
本来、総合振興計画担当は、財政フレームワークをしっかりと踏まえて計画書の内容を考えなければいけないし、財政担当にも、そのような財政に配慮のある計画書は、その策定プロセスを含めて十分尊重する態度というものが必要なのだと思う。
財政担当は、財政見通しに応じて個々の事業を査定して、金額の辻褄を合わせれば良いだけかと問われれば、そういうことではなくて、常に将来都市像を高みに据えて、その実現のために下位に位置付いた施策なり目標なりを見極め、その上位目標を実現するために実施計画に位置付いたのが個々の事業であるよと。
つまり、基本構想や施策を具体化するための手段が各事業なのであって、その各事業の是非を見極めるためには、将来都市像からしっかりと演繹しながら、各事業の必要性を査定していかなければいけない。
こういった事業の成り立ちの根拠を財政担当はしっかりと踏まえて査定をしているのかなあということはいつも思うこと。
もちろん、財政担当にもこのことについては言い訳はあるのだろうと思う。
各事業は、総合振興計画の十分な審議を経て実施計画に位置付いているのだから、そこに載った事業はしっかりとそのまま尊重すればよいという担当がいるのかどうか知らないが、そもそも総合振興計画に位置付く事業については、上位の目標に敵った事業としてその予算を要求すべきは各所管の仕事(選択)だろうと言うかもしれない。
しかし、予算査定において、要求された事業内容が〇なのか✖なのかを財政担当は判断すればよいということではなくて、総合振興計画の上位目標に適ってはいるけれども、そこに手法の問題が認められれば、所管と共にその手法の改善について検討することがあってもよいと思う。
本来は、財政担当も、総合振興計画(に位置付いた事業)の適切な運用を担っているという意識があっても良いのではないかと思う。
手法の選択や事業の規模、事業の対象等については、上位目標をにらみながら、所管と財政担当とが一緒に、事業が適切な手法を取ることができるように、検討する機会や時間があっても良いのではないかと思う。
それが本来のあるべき(予算)査定であろうと思う。
そのためにも、将来都市像や各施策、各事業の文言は、ある程度幅をもたせた強靭なものであることが望ましい。
あまり細かな書き方にすると、今のように環境や事態が急に変わった時に、施策・事業がそのまま展開できなくなってしまう。
そのまま実施できなくなったら、本来は上位目標を眺めながら、それを実現するための現状で実施が可能な事業について
思いを巡らせる必要があるのではないか。
そのためにも、総合振興計画の文言は、大まかで柔軟にして、それを演繹しながら適切な事業形態を検討、選択していくような態度が欲しい。
そういう意味では、総合振興計画に位置付いた事業でも、毎年、もしくは環境や事態が急に変わった時にはその体(てい)を変えていく・・・。
それで良いのだと思う。
だから、紙ベースの計画”書”はあっという間に古くなる。
参考にならなくなる。
そのようになってこそ計画書をしっかりと進捗管理しているということになると思う。
不安な時代
いろいろあって何かと失敗続き。
いい年をして全然成長が足りない。
覚悟が足らない。
で、なにげなく加藤諦三の本を読み返してみた。
※人は不安なときに結果重視に傾く。早く結果を出そうとして焦る。今していることの結果を気にして常に不安である。しかし、過程を重視することができるなら、競争的野心を解消でき、不安は消える。
という言葉・・・
昨今、計画の類には具体的な数値目標を設定することが求められ、市民や学識経験者が参加する評価委員会で徹底的に進捗状況が審議されたりする。
まさに計画は、いや行政は結果重視全盛期だ。
今我々は不安な時代を生きているんだろうと思う。
そして具体的な数値目標がどこまで実現したかを常に気にして、さらに不安になってしまうというわけだ。
こういった不安が市内に広く伝播してしまうと確かに怖いなあって思う。
過程を重視すれば、つまり、毎日の勤めとして過程をしっかりと踏んでいるかどうかを意識する方向にシフトすれば、競争的野心が消えて不安がなくなるという。
政策研究大学院大学のアジアの行政をテーマとしたシンポジウムで聞いた話だが、結果重視は欧米のやり方なんだと。
で、アジアはもともと過程（プロセス）重視なんだそうだ。
そして今、アジア型に帰ろうじゃないかという話・・・。
もしかすると計画の進捗管理もしっかりと進捗管理（ＰＤＣＡ）を行っているということ自体に重きを置くべきなんじゃないかな。そしてそれに誇りを持つべきじゃないかな。
結果を意識するのは当然だが、そんな一つや二つの数値指標にしばられる合理的な理由は何一つ無いし。
数値目標だけを追うことが、むしろ職員が柔軟できちんとした合理的な評価をすることを妨げている部分もあるだろう。
内村鑑三の「後世への最大遺物」には、莫大な財を残して社会に貢献するとか、大きな事業を起こすとか、著作物等によって思想を残すとか、いろいろと人間が後世に残すものはあるが、それら、つまり目に見える成果は誰にでも残すことはできないという。
で、内村鑑三が言う誰にでも残せる遺物とは・・・
「この世を悪魔の支配する世界でなくして、神の支配する世界だと信じ、その信念に従って勇ましく生きる生涯である。」であるとする。
これは、まさに過程（プロセス）重視というか、プロセスに価値を見ろということなんだよなあ。
行革を所管する部署は、全庁で削減を見込む経費等の量や程度を行革の目標として全庁の各所管に投げかけ、その結果だけをぎしぎし問うといったことをしがちだけど、本来重要なのは、行革をするにあたっての全庁的な目標に加えて、各々の施策に適した改革の具体的な手法や、具体的な個々のスタンダードをどう設定するのか。そういったことをどう指導•徹底するのかっていうこと。そして、各所管においては、単なる数字合わせでは無くて、その目標や手法、スタンダードを意識しながら、どのような真摯な改革の検討がなされるのかということだ。
本来そういった“プロセス”は、日頃から事業の成果を事業毎に振り返るいわゆる政策の進捗プロセス、計画の進捗管理の中で、求めるべき成果（量）の再確認や、手法の改善手法などを吟味しつつ推し量るべきもの。
要は、事業の個々の進捗管理の中で、当たり前のように行革についても答えを求めていけば良い。特出しの課題とすることなく。
地域のくらしの質の向上は、総合振興計画や都市計画マスタープランがどれだけ細かな地域に落とし込まれているか、そして、その計画類がしっかりと地域レベルでＰＤＣＡで回されているかにかかっているはず。
各自治体ごとにその辺を調べてみると、それら計画類の進捗管理・ＰＤＣＡの実施の程度によっても、それぞれのくらしやすさの度合が如実に表れてくるはず。
〈再掲〉
大妻女子大学の大場幸夫学長先生から、さいたま市保健福祉総合計画策定審議会において、次のような発言をいただいたことがある。
“「計画の推進」について確認したい。計画倒れにしないためにも、計画の推進は鍵を握っているので提言したい。一つは「計画の推進」を「計画の位置づけ」の部分にしっかり位置づける必要があるということである。推進体制や評価体制をしっかり計画書に位置づければ、分野別計画間における施策の推進・連携の手法が明確化できると考える。もう１点は、計画に掲げられた(記載にある)事業だけの評価体制ではなく、推進体制に”問題発見的役割“を描く必要があるということである。いずれにせよ、計画書のどこかに、実際にどのように弾力的に計画が推進されるのか、また、どのような部門間連携がとり得るのかといった、具体的な表現をする必要があるのではないか。”
さすが大場先生。
特に、ご指摘いただいた“問題発見的役割”。
これは本当に重要で、分野別計画を横断しながら、また、成果指標を高みに位置付けながら、計画書に記載が無かった課題であっても、しっかりと進捗管理しながらあぶり出していこうとするもの。そのあぶり出しの重要性についてご発言いただいたもの。
この前、めずらしくスカッシュで、エスキューブさいたまの水嶋コーチにワントゥワンで教わる機会がありました。
コーチはしばらく打ち合った後、はい、松井さんの技能を見切りましたというと、細かなアドバイスを数ポイントくれました。
それは、グリップを持つ長さだったり、壁から帰ってくるボールと自分の距離感だったり、ボールへの対し方、心の持ち方だったり、テイクバックの深さだったり、テイクバックするタイミングだったり、インパクトの位置だったり、フォロースローの方向だったり、軸足の決め方だったり・・・。（あれっ？めちゃくちゃ指摘が多いな。）
で、個別のアドバイスをもらうと、まだまだ自分の癖とか不十分なポイントがたくさん明確になります。そして、指摘されたポイントを認知して理解しようと努めると、確実にプレイが向上します。
ふぅ~ん、こういうものなのかなと思います。
この歳になっても、的確な指導や情報を得ることによって、進歩することができていると思います。もらった情報をいかに自分の頭や身体に組み込む、染み込ませることができるのか・・・、それはまずはしっかりとその意味を咀嚼して理解することだと思います。そのことによって自分の世界や能力がまだまだどんどん広がるように思います。
ですから、何事も恐れず、失敗など気にしないで、どんどん失敗を糧にして、様々な経験を積みながら一歩づつ前に進んでいこうと思います。
つまらないプライドなどいらないなと。
いくつになってもできることはできるけど、できないことはできない。
それを素直に認めてＰＤＣＡを繰り返すことが人間としてのプライドなんだと思います。
総合振興計画の進捗管理も同じでしょう。
できていることはできている。できていないことはできていない。
それを素直に認めてＰＤＣＡを繰り返すことが、都市のプライドなんだと思います。
人の目を気にして、できなかったことにカッカしてもしかたがないことです。
プロセスを・・、人生と同じです。都市の成長のプロセスに目を向けましょう。
他の都市を見ても、みな、その誕生の事情や地政的意味合いも全然違います。
まずは一歩一歩進んでいるということが大事なんです。
そう、そしてそれは３歩進んで２歩さがる程度で上出来なんですよね。
総合振興計画を真摯に回すことの大切さ
各自治体の企画部門の分掌を見ると、自治体の規模によって多少の違いはあるものの、だいたい書いてあることは同様だ。
総合振興計画等に関すること、広域行政に関すること、地方分権に関すること、政策の総合調整に関すること、特区に関すること、国への要望に関すること、行政改革に関すること、市民との協働に関すること、統計に関すること、大学との連携に関すること・・・。
少し幅広で書いたが、だいたいこんな感じ。
で、何が言いたいかと言えば・・・、
これらは全て総合振興計画を真摯に回す・・・、その進捗管理をきちんと核に据えて、総合的に実施をしていくものだということ。
当たり前だけど、意外にこれらの仕事が縦割りで何のエビデンスも拠り所とせずに、それぞれが思いつきで勝手に動いてしまっている場合があるのではないかと思う。
事業のマネジメントをしっかりと行い、事業を四半期ごとに点検する。
そして、自治体の年度の動きに合わせて、年度ごとの点検と予算要求へのプロセスをしっかりと進めるということ。
その事業点検においては、過年度の反省、国や世界の動向、市民の意向を踏まえて、事業の過不足をチェックし、手法の検討を行い、必要に応じて行政改革により事業の効果・効率性を増し、また、自主事業から市民との協働や民間の活用等へ、事業の手法を転換するなど、より適切な手法について検討すること。
新たな方向性を検討するにあたって障壁があるなら、国へ要望をしたり、特区の申請をしたり・・・。
広域行政だってそうだ。目標を追って、自治体単体ではどうにも解決できない課題がある。だからこそ皆で解決を図っていこうとする。
そして、大学も政策の研究主体として、また、政策が分かる人材を育成する主体として活用を図っていく。
学生の政策提案なども、できるものは新たな政策に生かしていく。
統計は、これらの一連の動き、総合振興計画の進捗管理を行う際、事業の改革や新規事業を創出する時、そのエビデンスをしっかりと整えるために本当に大切なもの。
このように、全ては総合振興計画の真摯で地味な進捗管理を全庁で行うことにより、間違った方向を向くこともなく、場当たり的な取組も排除することができる。
中長期的に安定し、市民も安心感を持った落ち着いた行政が展開できる。
もちろん総合振興計画の他に、そこにある具体的な事業を重点的に推進するプロジェクトを管理するような計画はあっていい。
ただ、やはり総合振興計画の進捗管理をもっと重視しなければいけない。
確かに地味でアピールはしない。
そんなことは当然やることだろうと一蹴される。
でも、きちんと体制を作って真摯に総合振興計画を回す。
それが本当に大事。
人間というものは、その多くの人たちの考え方は主観的で具体的。
各々のスタンダードで勝手にものを捉えるから狭いものの見方になりがちだ。
だから、高い視点から、他者の立場で、客観的に物事を捉えることが大切だ。
総合振興計画の上位にある将来都市像とか都市づくりの理念といったものは、抽象的に書いてある場合が多い。
この抽象的であるということは、見かけに惑わされることなく、大事なことはどこにあるのかを、常に探すような思考を呼び起こす。
何で総合振興計画が将来都市像や都市づくりの理念を最上位に掲げる、２層なり３層の構造になっているのか・・・。
それは、こういった抽象的な思考を確保し、政策の方向性や事業をがちっと決めてしまわずに、広い視野を持って進捗管理を行い、常にあるべき方向性に沿って過不足を点検し、柔軟に適切な政策なり事業を見出す作業を継続しようとすることだ。
最近は時代の流れが速いため、中長期的な目標を掲げることの意味を問う声も聞こえてくるが、そういう時代だからこそ、自治体や社会、人間のあるべき姿など、そのあるべき本質に照らしながら“今”を進んでいかなければいけない。
そして、教養溢れる取組を進めたい。
教養とは、今現在客観的に実現されていないもの、つまり”理想”を目的としてカルティベイト（耕作）すること。
一人ひとりの人間を超えた世界がある。それがイデアとか道理というもの。それが我々の内に働きかけるんだ。イデアを実現させるようにと。
その働きかけに呼応して、我々がそれを受け止め、自分が主たる者となって行動を起こす。
そのイデアと我々の相互作用。その相互作用が作り出されてくる・・・。そうなった状態が教養だ。
ドイツの哲学者はそう言う。
こういったことを踏まえて、各自治体の企画部門は地道に真摯に進捗管理のやり方を形づくり、全庁の意識を変えていかなければいけない。
そういった継続的に安定した行政の体制が、その自治体に落ち着きと品性を与えると信じる。
私は１０年以上前に、計画の進捗管理と、当時流行っていた行政評価を合体させて、モデル事業を実施して報告書を取りまとめた。しかし、その成果を１０年間十分に生かしてこれただろうか。全てはそこに尽きる。私がこの１０年間を反省するところは多い。
前に進む方法は２つ
未来に向かって事業をどう評価しながら前に進もうかと考える時、大雑把に言うと二つの進み方があって、まず一つは、大向こうに掲げた将来像と現在の姿の差がどの程度埋まったのかを評価していくもの。将来像という目標の完成に向けてどれだけ(何割とか何％とか)近づいたのか、成果指標によってぎしぎし毎年評価しようとする方法。
あともう一つの進み方は、まず将来像の実現に必要な活動指標を計画の当初に仮説として掲げて、その活動指標を実現する事業を将来像の元に落とし込んじゃう(設定しちゃう)もの。これだと事業を担う者は単年度の活動指標を目指していつも“現在”の作業に集中できると思う。その単年度の活動指標の成果を積み重ねると、計画最終年度には将来像の成果指標が達成できるだろうという仮説を最初に位置づけちゃうということ。
この二つの内、どちらが良いかと言えば、事業の担当者にとっては、毎年設定した活動指標を目指してじっくり落ち着いて仕事に取り組めるから後者の方だと思う。活動指標の見込みは確実に事業を行いながら常に目に進捗状況が見えるからね。
これがいわゆるプロセス評価。これがアジア型の進捗管理らしいんだ。
まあ、この場合、成果指標を出すことは、担当者よりもっと高みにいる者の責任なのかもしれない。
前者のように成果指標が毎年出たか否かをぎしぎし担当者に問う手法は、高みにいる者の責任逃れだと思うし、担当者の負担感が半端ない。
計画を策定する時は、将来像を実現する仮説を掲げるその最初が肝心なんだな。
最初にどれだけ将来像を実現する蓋然性が高い事業を仮説として設定できるのか。
それを設定できるのがプロでしょ。
そこをしっかりと固めて、毎年事業を落ち着いて確実にこなしていきたいな。
早川克美さんの“デザインへのまなざし”を読みました。“まなざし”っていう言葉が、“視点”とか“視線”とういう言葉と比べて、響きが暖かくて、かつ曖昧で面白いです。
この本に書かれていることがデザインなら、私は今まで長い間、行政の領域で、総合性の確保に配慮しながら、様々な総合的な計画の策定において、デザインを生業にしてきたということになると思います。
デザインは職能に分けられて定義されてきましたが、その各々の領域が確立されるほど、領域相互の関係性が希薄になっていったとのこと。
縦割りになってしまったデザインの領域を、生活者の視点を持って、有機的な繋がりを意識していくことの大切さが記されています。
デザインとは、各領域を横断した、もしくは総合(統合)的な観点からの“問題解決のプロセス”であるとのこと。
そしてデザインには二つの立場があり、その一つが、観察を重要な思考プロセスとして位置付ける“ユーザー中心主義(個別的課題の理解を要するもの)”であり、もう一方で、今ある問題の解決を目指すのではなく、まったく新しい世の中に革新をもたらす“まったく新しい価値観を創造するもの“がデザイン主導主義であるとします。
すべてのモノやコトは、デザインのプロセスで語ることができ、デザインとは、その構想から着地までを通して成果を得るための思考のプロセスそのものであるとします。
よく著者の言っていることは理解できます。
合点がいきます。
ユーザー中心主義は、今をより良くすることという斬新的な役割（インクリメンタルですね。）があり、デザイン主導主義には、豊かで新しい未来を創ることという急進的な役割があると言います。
この二つの考え方が融合することで、高い水準の解にたどり着けるといいます。
そのとおりと思います。
そして、ユーザー中心主義の思考のプロセスは、①問いを立てるための観察、そして共感・洞察、②問題定義、③創造・視覚化、④プロトタイプ、⑤テスト・評価と改良 → 実現 となります。
そして、このプロセスは、行政における計画策定や計画の進捗管理、新規事業の企画等の考え方やプロセスと、全く異なることがないのにびっくりします。ほぼ１００％、行政はデザインの考え方、それと同様な考え方で回っています。
ということは、行政の計画策定や事業の企画等を行うことは、まさに“行政デザイン”を行っているとも言えます。
ただ、一つだけ、この本にも書いていないのですが、イノベーションを生むような“デザイン(技術)主導主義の取組をいったいどのように行えばよいのか。ユーザー中心主義とそれをどう融合して高い水準にたどり着けばよいのか。
その悩みはこの本では解決されません。
行政の取組改善のポイントはそこです。
政策策定において、どうしてデザイン主導主義のプロセスが行われないのか。どうしてそれを取り込まずにここまできたのか。そして、そのデザイン主導主義のプロセスとはいったいどんなものなのか。そのプロセスを採用すれば行政施策は変わるのか。
悩みは尽きません。☺️
自分の思いの復習⑫
行政計画の施策レベルにおける評価指標の位置づけ
行政計画は・・・、例えば総合振興計画は、概ね３段階の構成になっている。
一番上のレベルでは自治体のあるべき姿が抽象的に語られ、次の2段目では分野別の施策目標がやはり抽象的に述べられ、３段目には具体的な事業がぶらさがるというのが一般的なイメージだ。
ここでは、２段目の分野別の施策目標について、成果指標（アウトカム指標）及びその目標値（期待すべき水準）を設定して、施策目標の進捗状況を定期的にモニタリングできるのか否かを考えてみたい。
最近、「指標の限界！」と言う言葉を聞く。
そして、本当にそのとおり、指標には相当な”限界”があると思う。
分野別の施策目標全体を俯瞰して、広く評価するような指標を与えることは難しい。
指標はどれもその効能や期待する効果が限定され、合理性にも乏しいからだ。
活動指標のような個別具体的な指標を立ててしまっては、施策目標レベルの抽象的な、全体を俯瞰するような評価はできなくなる。
それは個別具体的でありながら、全体から見た時には隙間だらけの評価になる。
アンケートのような主観指標は、目標全体を表すと仮定する（見做す）ことはできるが、その指標を、どの具体的な個別事業を強化するなり、どういった新規事業を創設すれば、上昇させることができるのか、全く判断ができない。
指標と具体的な事業の関係性が明確ではないからだ。
また、まあ、たとえ良い指標が手に入ったとしても、その指標において、その後数年間で、どれくらいの水準（伸び率）をもって進捗の評価基準とすれば良いのか。
一定の水準をもって数値を示すことはできるが、それには全く何の根拠も無い。
今までの過去の傾向（トレンド）を受けて設定したといっても、今後のことには、やはり過去は何の根拠にもならない。
また、具体的にどれだけの予算でどれだけの事業を毎年推進するかは、単年度の予算要求の過程で決定していくというのが現実で、中長期で具体的な数字を目標として掲げることは難しいというか、挙げたとしても査定が無く、根拠も無い不明確な数字を掲げることになってしまう。
特に計画が議会の議決案件となると、余計具体的な目標の水準を明確に挙げることは難しくなるだろう。
議会に対して水準（伸び率）の根拠を示せないということもあるが、計画の議決内容と毎年の予算議案の議決内容に必ず祖語がでてしまうだろう。
計画に記載する水準（伸び率）が単なる目安として議決されるなら問題は無いが、目標値として議決されるならば、議決の重みはしっかりと受け入れるべきとされる可能性がある。
行政計画の２段目は、やはり、市の施策の目標・方向性とか、抽象的な到達地点を明示し、それを規範として毎年度の具体的な事業の予算要求過程が進んでいくというのが本当の位置づけ方ではないか。
勿論、計画内容が、数年度に渡る財政見込とはかけ離れないよう、ある程度リンクしながら極度に無理の無い計画としなければならない。
そういった意味では予算と計画は、双方でシナジーしていくということだろう。
これが「指標の限界！」である。
もう少し計画に記載する指標に期待する機能を狭く、明確に、また限定していく必要があるのだろう。
市民に対して、市のあるべき姿を進捗管理の際に語るためのきっかけ（コミュニケーションツール）を与えるものとするのはどうだろうか。
それを基本に進捗管理を市民とともに進めていく・・・。
そういった目安的な評価指標であっても良いのではないか。
いずれにしても、指標だけで計画の進捗の全てを担うのは無理なので、やはり定性的な情報の解釈、分析が必要だと思う。
そういった意味では、指標をどう設定するか云々というよりも、しっかりと進捗と評価の手法について、計画とは別に、指標を含めて、評価の手法や手順をマニュアルなりに取りまとめた方が良いのではないかとも思う。
考え方としては、指標を数値で掲げないということも、全ての項目をアンケートによる市民満足度で評価するということも、社会的インパクト指標（社会統計指標）を活用するということも、視野に入れることができるのではないか。
考え方としてはいろいろとある。
須坂市の総合振興計画の指標に関する定義を見ると、施策の目的達成の手段となる主な取組の構成の妥当性を見極めることを、指標を掲げる視点として押さえながらも、その定義としては、まちづくりの方向性について議論に活用するためのコミュニケーションツールとしている。
落としどころはそんなところなのかなとも思う。
自分の思いの復習⑧
政策課題解決力の強化に向けた取り組みを本格化することが必要
政策研究大学院大学、日・アセアン友好協力４０周年記念フォーラム「アジアを拓く政策イノベーション」~行政改革のパラダイムシフト~ ・・・に行ってきました。
詳しくはまた勉強しながら後日に振り返りますが・・・、
タイのドイトン開発プロジェクト（ソーシャル・エンタープライズ）を担うモムさんの話に感銘を受けました。・・・我々は物質主義を元にした西洋のリーダーシップを長く見すぎたとのこと。ここでルーツに立ち戻るべきだと。西洋は目的志向だが、東洋は弾力のあるプロセス（進捗管理）志向であるとのこと。
また、インドネシアのエコ行政改革担当副大臣のプレゼンはとてもインプレッシブ。素晴らしく総合的な改革の方向性。窓口はワンストップのみならずドライブスルーサービスまで視野に。
タイのポーンサック王学院事務総長は、リーダーは、雪が降り積もった柳のように、心強く、また、心やわらかであれ！と。
日本の総務省の職員からは・・・、プラニングとは、まだ容易な段階であり、マインドセットをその後どう変えていくかこそが大事であると。
フォーラムのパンフレットも気になることが書いてあります。・・・
これまでの行政改革の試みは効率性や透明性の面に焦点が置かれてきましたが、政策イノベーションのプロセスにも光を当てて、政策課題解決力の強化に向けた取り組みを本格化することが必要であると。
また、公的部門の政策課題とは、民間が向き合う顧客ニーズというものよりも遥かに複雑であり、制度が機能しなかったり、役割を終えてもそれが存続し続けたりする事態が頻繁に生じる。このような事態には学術研究者と民間企業、市民社会の知識を動員する開かれた包括的なプロセスを取ることが必要であること。
・・・しかしアセアン諸国の民主化に向けた改革は加速しているという印象を受けました。このような動きが進めば、日本とアセアンはアジアの民主陣営として、素晴らしく協調しながら発展することができそうな気がする。
新たな事業を創出するのも、行政計画（進捗管理を含めて）が持つ重視すべき役割の一つです。
そういう意味では、アントレプレナーシップとかイノベーション等に関する意識や技術を行政計画を回しながらどう育てていくのか・・・、
その方向性に関して十分検討する必要があるでしょう。
さいたま市南区では、私が南区に所属していた当時、富士通の御協力により、業務改善のためにフィールドイノベーション活動を取り入れた。
なんで、フィールドイノベーションを実施したのか、今でも多くの方に訊かれる。
そこで、当時の状況、実施に至った経緯について振り返ってみたいと思う。
フィールドイノベーションを実施した理由としては、
南区は都心に近く交通の利便性が高いため、さいたま市の１０区中で人口が最も多く、さらに人口は増加傾向にあることに加えて、他区民を含めて来庁者数が非常に多いためである。
その中でも、支援課（児童福祉・障害福祉所管）は、若い世代の転入者が多いため、残業時間の長時間化が発生していた。
一番の導入理由としては、この残業時間の多さが、市民サービスの質の低下に繋がる可能性を危惧したからだ。
長時間労働の原因は、課員の努力でなされたフィールドイノベーション活動において、例えば下記のように顕在化してきた。
①対応すべき業務の種類が多い。
②職員ごとにスキルレベルや業務量にばらつきがあり、平準化がされていない。
③個々の職員が自分の所掌する担当以外の業務についても窓口対応しなければならず、対応に時間がかかる。
④市民への説明（特に保育所入所関連）は、丁寧に説明すると1時間はかかる。
⑤子育てに関する問い合わせ電話は件数も多く、また、それぞれ丁寧な対応が必要。
また、職員がこのような課題の洗い出し等を行うフィールドイノベーション活動を進めていくに連れ、改善活動の重要性に係る認識が職員の個々に、そして組織に芽生えてきた。
もちろん業務自体が改善されることがフィールドイノベーション活動の主たる目的ではあるが、
実は、この改善活動への意識の向上と、そのためにスキル習得こそ、その後、次から次へと改善が未来に渡って連なるために必要な、このフィールドイノベーションの本質的な成果なのである。
その意識とスキルの向上とは、
①行動力・・・アジェンダに沿って施策を実行できる力。
②管理力・・・施策の進捗管理、リスク管理、モニタリング管理が何であるかを知り、それを実行できる力。
③企画力・・・活動の評価（KPI/KGI）を行い、次の改善計画が立てられるようになるためのＰＤＣＡ推進力。
④推進力・・・他組織へ横断的な影響力を与えることができる指導力をもって、改善を継続・拡大する力。
具体的な課題改善ももちろんターゲットなのだが、中長期に組織の存続を考えるならば、
これら職員の意識とスキルの向上こそ、実は管理職にとって目から手が出るほど欲しい成果なのだ。
このようにとても成果が大きなフィールドイノベーション活動。
コロナ禍で様々な状況が変わった中で、この取組をどう継続的に取り込んでいくのか。
いやコロナ禍だからこそ、必要性が高まったフィールドイノベーションにどう取り組んでいくのか。
そこには、"時間を意識した効率性"のあるプロセスへの改善や、経済性の部分で導入理由を十分説明しえるような、更なる合理性を確保するための“知恵”が、クライアントたる役所と、インストラクターたる富士通の双方に求められるているのだろうと思う。
行政改革？
それは”改革をやってるよイベント？”を実施したり”○○改善祭り？”を実施することじゃなくて、
行政経営システム（計画の進捗管理プロセス）の中に、
その”過程”の一環として、継続的な改革の取り組みを位置づけることだ。
昨日、戦略的な事業プランに掲げられた各事業について、今年度この時期までの実施状況を、事業所管課長からヒアリングをした。
やはりいろいろと気になる点が出てくる。
事業の進捗状況ではなく、事業の作り方や、その進め方自体についてだ。
そもそも担当は、それぞれしっかりとニーズを把握した上で課題を設定し、その課題を効果・効率的に解決する手法を選んで事業を実施しているのだろうか。
そしてその目標を的確に設定し、常に目標に向けて柔軟に工夫を重ねることについて明確に意識をしているのだろうか。
その事業を実施することによって、いったい誰にどうなって欲しいのだろうか。
何がどうなれば成果が出たと言えるのか。
戦略的なプランなのだから、どこに意識や資源を選択的に集中すると効果的に課題が解決できるのか。
そして、ニーズや課題と見比べて、その事業からアウトプットされる結果の量をどの程度が適切と考えているんだろうか。そして、そのアウトプットに事業の質は伴っているのか。そのアウトプットにより、皆が望むアウトカムが実現できているのだろうか。
さらには、中長期的な見通しをしっかりと意識して事業に取り組んでいるのだろうか。
その中長期的な目標なり目的を単年度にブレイクダウンして、その単年度の取組が適切に中長期的に望む成果に結びついていくように事業は作られているのだろうか。
ヒアリングをしている内に、こういったあまりに基本的な、事業を進めるにあたっての認識や知識について、担当の内に醸成する更なる必要性を強く感じた。
やはり、ニーズを把握して、それに基づいて適切で本質的な課題を見極めること。その課題に基づいた効果・効率的な事業の企画方法、事業手法の選択、適切な目標や指標の設定の方法。そして、ＰＤＣＡに取り組んでいく確固とした意思。
こういった認識や能力、手法について、若い公務員に対して体系立てて誰も今まで適切に示してこなかったのではないか。
そういう思いを強くする。
このような事業企画、計画分野は、理解している人が多そうで、実はそういう人は極めて少ない。それこそマッキンゼーあたりの米国の手法を右から左に説明する人は多いが、しっかりと咀嚼しなおして説明してくれる人はあまりいない。
今回のヒアリングではそんなことを感じた。
このような企画、計画、ＰＤＣＡの回し方を理解しないまま、計画の担当となり、計画の進捗管理を所管したりすると、不要に各事業を行う職員を苦しめることになる。
例えば、５年なりの中期プランを立てて、その目標として積極的に、高みの数値を設定した上で、それを５年間、各々の単年度に振り分けて単年度目標を設定し、その事業を実施した結果について単年度で評価する時、その単年度目標をクリアできれば万々歳なのに、単年度で設定した目標をクリアしただけではＢ評価、さらなる高みの数値を出した時だけＡ評価とし、Ａ評価レベルの成果を出そうとする“姿勢”を要求するなどの、過度のスタンダードを設けるなど、あまりにも評価基準の設定に合理性が無い場合も見受けられる。
この例などは、明らかにダブルバインドだ。
これでは事業担当者はきつい。
そもそも、計画の策定や事業の企画段階において、財政状況も踏まえてしっかりと確かに事業が組み立ててあれば、その成果について必要以上の高みなど期待できるはずがない。
適切な事業実施の見積もりを、それは財源的なものからマンパワーの見積もりまでを含んで示すからこその計画なんだ。
とりあえず、今回ヒアリングをしながら、印象として、そういうことを思い、考えた。
地域のくらしの質の向上は、総合振興計画や都市計画マスタープランがどれだけ細かな地域に落とし込まれているか、そして、その計画類がしっかりと地域レベルでＰＤＣＡで回されているかにかかっているはず。
各自治体ごとにその辺を調べてみると、計画の進捗管理・ＰＤＣＡの実施の程度によって、それぞれのくらしやすさの度合が如実に表れてくるはず。
総合振興計画は、段階構造になっています。
この計画はまずは上位目標として基本計画に“目指す方向性”を掲げる分けです。
この、言わばアウトカムを実現するために適する事業を下段の実施計画で掲げるという構成になっています。
常に、実施計画事業の活動指標と基本計画のアウトカム（目指す方向性）を見比べながら、アウトカムを実現するための事業の過不足とか、適切な手法とかを、柔軟に検討しながら総合的に進捗管理を進めるということになります。
リモートワークは、一塊（かたまり）の作業を、基本１人で黙々とするような仕事には馴染むだろう。そういう場合は個々をマネージメントする側が、朝メールと夕メールでその仕事の進捗を管理すればなんとかなるだろう。
こういった仕事は、まさにバーチャルな世界でもやっていける仕事だってこと。
でも、運輸、福祉、介護、看護、食堂なんかはリモートじゃ全く無理。リアルに人をどうにかしようとする仕事はリモートワークに移行できない。
実験を毎日行うような研究者も無理だろうなあ。
じゃあサラリーマン、まあ事務屋だなあ。
それはどうかと言うと。
例えば自分の仕事の形を思い起こしてみると、
毎日毎日次から次へと課題が噴出して、その度に同じ組織内の各部署の人間や外部の人と縦横無尽に調整を行う。そんなことを一日中繰り返しながら、なんとか物事がやっと落ち着く、成果が出るっていうようなもの。
だからただ上司とICTで繋がって、朝メールや夕メールができれば良いっていうもんじゃないな。
仕事のプラットホームとしては、同じ組織内の全部署の全職員とリアルに繋がっていなければならないし、さらには組織外の関係者ともリアルタイムでコミュニケーションが図られなければならない。
だから、ただzoomとエクセル、ワードがあれば良いってわけじゃないんで。
国民全員で使う、共通のコミュニケーション基盤が、組織ではなくて、バラバラに存在する個々の単位を包含して整備されているのかっていう話だよねえ。
国もリモートワークしろって言うなら、それ相応のコミュニケーション基盤の整備に覚悟をもった上で話してるんだろうな！って思ってしまう訳です。
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