たかし

会社で人事職に従事。一貫して採用(新卒、中途、ハイクラス)、教育、制度等を担当。最近は組織開発にも従事。独自にU理論を中心としたリーダーシップやコーチング、ファシリテーション等を学び、人生における座右の銘にしている。

たかし

会社で人事職に従事。一貫して採用(新卒、中途、ハイクラス)、教育、制度等を担当。最近は組織開発にも従事。独自にU理論を中心としたリーダーシップやコーチング、ファシリテーション等を学び、人生における座右の銘にしている。

    最近の記事

    オーバーエイジ枠の中途採用戦略を考える

    昨今、人生100年時代と言われて久しい。従来、日本企業が採用を行う際は主に若年層を中心に考えてきた。それは今も変わっていない。しかし、今後の時代の流れを考えると、若年層だけの採用では追いつかなくなり、中高年の転職者を受け入れていく必要性が一層強くなっていくと予想される。そこで今回は、年齢別の中途採用戦略について考察をしてみたい。特に注目したいのは、45歳以上の中途採用についてである。 一般的な採用のセオリーは、中途採用は若年層に限る、というものである。過半数以上の企業が採用

      • 不都合な企業内人材育成論の実態vol.1

        今、中原淳氏の「#経営学習論」を読んでいる。かつて日本企業に存在していた人材育成の土台(本文では【意図せざる整合性】と記載)がバブル崩壊後の成果主義の台頭並びに短期業績への偏重等によって消失した、とあった。それから約30年が経過した2022年現在、既に職場には「人を育む文化」の基本的な土台は完全に消失していると言える。 ■人材育成は失われたオーバーテクノロジー? 人が人を職場で育むプロセスが企業組織から失われて既に30年が経過したという事は、当時新入社員だった人が現在40

        • ミドルエイジからのキャリア「生存」戦略

          ■どうすれば我々ミドルエイジのビジネスパーソンはリストラを回避できるか?ミドルエイジ(40代)の会社員が自らの今後のキャリアを考えるにあたり、重要な事とは何だろうか。 一般的に言われる事といえば、専門性である。確かに、専門性は非常に重要となる。例えば一つの分野で著作を出せたり、外部の講演に呼ばれたりするレベルにまで自らの専門領域の知見が高まっていたならば、恐らく理想形だろう。 実際、ある友人は現役の会社員時代から会社公認で認められた研修講師の副業で活動していて、今その実績

          • 人材紹介エージェントの構造的劣化が進行している(一部加筆済)

            ■人材紹介エージェントに今、何が起きているのか? 企業側の人事として中途採用を行っている中で最近顕著に感じるのは、人材紹介エージェントにおける候補者のグリップの弱さである。シンプルに表現すれば、候補者の心情や気持ちを深く把握していないし、企業側のニーズや事情と候補者の希望の両方をバランスよく取り入れて交渉をまとめる能力が完全に欠落している。これは、はっきりいって壊滅的な状態である。特に営業とキャリアアドバイザー(以下、CA)の分業が進んでいる大手企業に如実に表れており、本当に

            1on1の真髄とは何か?

            ここ数週間の間に、集中的に1on1セミナーを受講した。そこからの気づきや発見を記そうと思う。 1on1セミナーを実施してくれたのは自分の尊敬する素晴らしい友人で、本家Y社の1on1の専門家だ。その場で展開される良質なセミナーは非常にわかりやすく、鋭い洞察とMECEな分析に満ちていた。そしてそれ以上に、1on1の真髄をその人の「在り方」から発見した。 ■1on1の真髄とは 1on1の真髄とは何か? 1on1は何か特定の手法(会話の構造、人事制度、教育研修等)ではない。

            取締役会の生産性を考える

             会社員を長年やっていると、様々な矛盾にぶつかる。その中でも特にやっかいな案件は、概ね取締役もしくは取締役会絡みだ。自分は複数の会社を経験する中で、取締役会が十全な機能を果たしている場面を見たことがない。また、複数の一流と言われる大企業が、素人でも首をかしげるような意思決定を行うことがある。何故、取締役会は機能しないのだろうか。  取締役会は言わずと知れた会社の最高意思決定機関であり、最重要の会議体である。取締役会で決議された方針や戦略が会社の公式の見解となり、事業が動き出

            中期経営計画「無理」論

            昨今、会社の経営戦略や中期経営計画が定まらない、定められない事態が全世界的に蔓延している。直近数カ月で考えればやはり新型コロナウィルスによる世界情勢全体の変化が要因と言える。しかし、それ以前から既に中期経営計画を精緻に作り込む事に無理が出始めていると思われる。 21世紀においては、従来型の中期経営計画の策定及びそれに沿った戦略・戦術の展開という手法が限界に来ているのではないか。今の時代に合った新しい経営の在り方を考えてみたい。 ■経営方針が立てられない?中小企業のような経

            インターンシップのあるべき姿とは?

            最近、新卒採用担当として業務に従事する事が多く、否が応でもインターンシップについて考えさせられる。 そこで今日は、ここ数年で大きな潮流となり、今では人事、学生、大学、三者にとって新卒採用に欠かせないイベントとなりつつあるインターンシップについて考えてみたい。 ■インターンシップという名の茶番現在、学卒者以上の新卒採用において、インターンシップをやらない、という選択肢は存在しない。会社がインターンシップを行う理由は大きく分けて2つだ。 1)採用広報活動として、自社の存在を

            採用における「志望動機」不要論

            「当社を志望した理由は何ですか?」 日本における面接の場面、特に新卒採用もしくは第二新卒等の若手採用を行う場面で良く聞かれる質問である。いわゆる「志望動機」を確認する為の定番の質問だ。 学生は会社の説明会でPRされた資料やHPを読み込んで賛美を交えつつ、自分の学業や志向性などと無理やり結び付けた志望動機を考え、原稿を作成し、必死で丸暗記して面接に臨む。たまにストーリー構成が甘く、矛盾したところを面接官に突っ込まれてあたふたする。企業の面接官は、自社に対する調査や研究が足り

            「オンライン飲み会」はイノベーションである

            オンライン飲み会は、コロナ問題が生み出したイノベーションである。 コロナ問題が拡大し、人同士の接触が大きく制約される中、世の中では「オンライン飲み会」が生まれた。これは当初、飲み会が出来ない一部の人達が我慢できずに何とかして飲み会を出来ないものか、と苦心した結果として生み出されたものだ。オンライン飲み会を自分も複数回経験してみた。その結果として思う事は、意外に楽しく、雰囲気の統一感も出て、満足度が高いという事だ。 既に他の人も言っているが、オンライン飲み会はリアルな場とし

            アフターコロナ3~これからの国の運営と企業経営

            現在、様々な方面に甚大な影響を与えている新型コロナウィルス。 いわゆる「コロナ禍」と呼ばれるこの問題は長期にわたると予想され、恐らく1年~数年をかけて徐々に収束をしていくと考えられている。 コロナ問題において経営者が直面する課題は財務的要因(資金繰り)や営業的要因だけではない。(無論、それらが最も大きいが) 現在、企業の行っているいくつかのコロナ問題への対応が、後になって経営、特に経営者のリーダーシップや求心力に大きな影響を与えるだろう。この困難な状況下において、優れた

            アフターコロナ2~オフィスの機能と存在意義について

            先日、定期的に情報交換している不動産業者さんとオンラインミーティングをした。一等地のオフィス賃貸料は未だ高止まりはしているが、既にピークアウトしているらしい。更に、新型コロナウィルス問題への対応を踏まえ、増床をキャンセルする企業も増えているとの事だった。今後、オフィス不動産賃料は下落傾向になるだろうとの事だった。元々、今の価格が吊り上がりすぎているから、適正化の流れだろう、とも言っていた。なるほど、長い年月オフィス不動産の仲介をやっている人のコメントなので、妥当性を感じた。

            アフターコロナ~日本企業におけるこれからのコミュニケーションのあり方~

             昨今、新型コロナウィルス感染対策の為、各社にて在宅勤務等のテレワークが急速に普及しつつある。各社とも情報セキュリティやコミュニケーションの観点から踏み出せずにいた状況から、社会的な情勢により否が応でも取り組まなければならなくなっている。  急速にテレワーク化が進んだ事に伴い、様々な自粛ムードの中、慣れない状況下において多くの管理職がチームのマネジメントについて何らかの苦慮を感じているのではないだろうかと推察する。就業環境としてのITシステム及び情報セキュリティの整備に関す

            これからの日本型新卒採用の新しい可能性(大企業編)

             従業員規模数千名以上の大企業グループは、新卒採用をグループ採用にすべきだ。グループHDもしくは人材専門子会社にて新卒を採用、グループ共通の理念や基本的なビジネスマナー、PCスキル等を教え込んで各事業会社に派遣もしくは出向する。  かなりの大企業でも、グループ間での求人ニーズ確認をネットワーク化して統制しているところは少ない。これはHDカンパニーが率先して主導する必要がある。そうでなければ、事業会社各社は個別最適化を図ろうとし、かえってコスト増を招く。人的資源の総合的管理を

            新しい保育サービスの可能性

             改めて思う事、それは子育てをしている女性を支援する為のサービスが日本は乏しい事だ。もっとたくさんのアイディアがあっても良いはずだと感じる。この事で困っている人はたくさんいるのだから。  例えば、女性が出産した直後、3~6か月程度の期間に、保育士さんが自宅に寝泊まりするサービスがあればどうだろうか。かなり大きなニーズがあると思われる。正直、かなり価格が高くてもサービスを購入しようという人がたくさん居そうに思う。「背に腹は代えられぬ」という思いで高いサービスを買う、という感じ

            新しい日本式ジョブ型雇用のあり方

             昨今、いよいよもって日本式メンバーシップ型雇用(年功序列型、終身雇用制度、職能資格制度を基礎とするスタイル)の限界が声高に言われている。既に日本を代表する企業が終身雇用制度に対する意味を見いだせなくなってきている。これだけグローバルな規模で競争が拡大すると、従業員の雇用を守り続けるだけの余裕が企業には存在しないのだろう。  恐らく今後、日本国内では新しい雇用のあり方が模索されるだろう。その一つが外資系企業が主に採用している「ジョブ型雇用」だ。新卒を採用して長期間かけて育成