【病院事務長の本音】人材紹介業者に思うこと

　この記事は、決して医療人材紹介業者（以下、人材紹介業者）のすべてに対して、決めつけで苦言を呈しているわけではありません。しかし、（とんでもない）人材紹介業者が存在することも事実です。したがって、人材紹介業者の関係者諸氏は、電話を手当たり次第にかけたり乱発したメール管理にお忙しいでしょうから、わざわざこの記事を読む必要はございません。病院関係者、特に事務長や採用担当者様は、この記事を読んだなら、憶することなく人材紹介業者にもの申してください。 　別の投稿で病院コンサルに思う

【病院事務長の本音】病院経営コンサルに思うこと

　この記事は、決して病院経営コンサルタント（以下、コンサル）のすべてに対して、決めつけで苦言を呈しているわけではありません。しかし、どうも病院とミスマッチであることを自覚していない質の低いコンサルが存在することも事実です。ですから、コンサルの皆様は、以下の記事をわざわざお忙しい時間を割いてまで読む必要はありません。コンサル以外の読者さま（特に医療機関関係者の皆様）は、この記事に該当しない優良なコンサルもいるという認識と、質の低いコンサルとは付き合わないという覚悟を持っていただ

【事務長業務実践書】病院事務長業務についてのお話し（簡潔に再構成）

病院事務長業務の実践書が見当たらないので作成を試みます。 先ずは、事務長業務とはなんぞやからスタートです。　 ちなみに、この記事は、事務長業務について書かれた文章によくある、「事務長はとても多忙で大変です（事実ですが）」という苦労話や、「事務長としてこれだけは覚えとけば大丈夫（それで済むわけがない）」という怪しい指南書のような内容ではありません。合理的に円滑に業務を遂行する目的で、事務長業務を、具体的に定義し体系化しようとする試みです。 １．病院事務長ってどんな仕事？ 病

どんな組織でもそうですが、特に病院は医師を頂点としたヒエラルキーがあるため、「既得権」と「被害者意識」という組織の成長や公平性を阻害する2大要因が非常に強く存在し、なかなか消えてくれません。「既得権」と「被害者意識」との戦いが病院の運営課題解決の本質です。

運営の課題を抱えている病院経営者に、職員の意識改革を強く勧めるコンサルタントが多いけれど、意識が改革されたらオートマチックに課題がみるみる解決されるなんてことはありません、やるべきことは、目的に沿った具体的な解決方法を立案し牽引するリーダー体制（ひとりじゃ難しい）の構築です。

【R6診療報酬改定】ベースアップ評価料が謎すぎる　その4 「5/20診療報酬オンラインセミナー」を視聴して

１．「診療報酬オンラインセミナー」の開催 2024.5.20厚生労働省保険局医療課主催でベースアップ評価料に係る「診療報酬オンラインセミナー」が開催されました。 ベースアップ評価料について理解を深めるものと期待しましたが、かえって違和感を深めるものでしたが、同時に今までの迷走の原因も判明しました。 ２．ベースアップとは何をさすのか そもそも「ベースアップとはなにか」を考えることが重要です。ベースアップとは、「労働の対価である賃金を対象に、年齢・勤続年数・学歴・職務・職

【病院事務長の悩み】病院労務管理の課題あるある　（後半）

前半編に引き続き、顧問レベルの社労士では、現場の実態が把握がむずかしいい、または把握できていたとしても具体的な解決策の実施に至らず、なかなか解決まで進まない課題のあるあるを列挙してみます。 ⑬公休日の代休 公休日にやむを得ず勤務する場合、代休を取る日は、給与月の中でのみ認めている。結果、代休を取れない場合も割増賃金を支払っていない ⑭公休未消化の取り扱い 振替休日を指定せず、公休未消化分となった場合、権利として個人で蓄積して行使する運用にしている ⑮残業の取り扱い（

【病院事務長の悩み】経営コンサルタントとの付き合い方　第ニ章　駆け引き

（前回まで） 増収増益のため悪戦苦闘中の病院事務長は、理事長のつてを辿って売り込みに来た経営コンサルタントと会議室で対峙する状況に陥り・・ （コンサルは間違いなく主要スタッフのヒアリングを求めてくるだろうからどう回避するか）（しかしこの段階でバッサリ断ると理事長の顔もあるからマズいだろうしもう少しひっぱるか）、事務長は笑顔を絶やさず、この状況の収拾方法を懸命に考えます。 　コンサルはコンサルで、PＣの画面にメニューと事例や提案書サンプルを示しながら、（この事務長はヒアリン

【Ｈ６診療報酬改定】ベースアップ評価料　コンサルファームのアンケート

ベースアップ評価料の算定に伴う賃金改善計画に関して、多くの病院がお悩みの事だと思います。この状況下で、複数の大手経営コンサルティングがここぞとばかり、ベースアップ評価料の取り組み状況に関するＷｅｂアンケートを実施しています。 狙いは、明らかで、「賃金改善計画で苦労しているだろうから、この機に病院にアプローチして、自社の人事制度改革コンサルのスキームを売り込もう！」です。狙いは悪くないかもしれません。問題は、この施策を理解せずに、妙なアンケートを流布してるところにあります。

【病院事務長の悩み】経営コンサルタントとの付き合い方　第一章　出会い

　この時代の病院経営はなかなか大変です。コロナ禍により、病院は重要な社会インフラだと再認識されたと言われています。しかし、収益の6割以上を人件費が占める労働集約型事業で、賃金構造は医師を頂点とした病院ヒエラルキーに沿っているため、医師以外の職員はここ10年間は定期昇給の上げ幅も小さく、充分な処遇を得ているのはごく一部です。その上、コロナ禍により患者の病院に来る頻度が減り、医師や病棟は患者受け入れに過剰に慎重になり、おまけに厚労省は早く退院することを施設基準に定めているので、多

【R6年診療報酬改定】ベースアップ評価料　まちがいだらけのベースアップ評価料の進め方

ベースアップ評価料は、医師と事務を除くほとんどの職員が対象になるため、多くの医療機関は、下記のように対策を進めているのではないでしょうか。 （A）いち早く、厚労省の計算シートを使ってR５年３月からR 6年２月までの総賃金（賞与と法定福利含む）からベースアップ評価料の区分とひと月あたりの金額を計算しました。 （B）しかし、この収益はすべてベースアップに使う必要があるため、この金額を対象職員数（常勤換算）で割って一人当たりの賃金改善額を試算しました。 （C）看護助手に対する処遇改

【病院事務長の悩み】病院労務管理の課題あるある　（前半）

　昨今は、医師も含めた働き方改革等の時代の流れもあり、社労士を顧問において、規程改善や労務管理の整備に取り組んでいる病院も多数あります。 　実態は、病院は職種も勤務形態も様々あり、医師を頂点としたヒエラルキーが色濃く残り、ローカルルールが未だ根強く継承されている状態です。 顧問レベルの社労士では把握がむずかしいし、または把握できていたとしても具体的な解決策がなかなか進まないのが現状です。 　そんな病院の労務管理関連の課題のあるあるを列挙してみます。 これらは、正しい運用とは思