(F16) 日本企業が成果を定義して適切に評価しなければならないリモートワークを定着させていくには-3 (2020.5.6） by 新田龍 より抜粋加筆しました。

⑹ 根本的な制度や慣習が成果主義にフィットしていない日本で、トップレベルの人材が集まりにくい会社であって、成果を定義して適切に評価しなければならないリモートワークを定着させていくには？


日本企業で成果主義とリモートワークを定着させるには、
日本の労働慣行に合致させた形で、自社なりの成果主義を打ち立てていくこと。

そのために有効なのは以下の点に尽きます。
①評価基準を明確にし、周知すること

②評価者が誰であっても妥当性のある評価がなされ、評価を受ける側が納得できる説明がなされるよう評価者がトレーニングされていること

③現場からの意見を踏まえて改善が施される柔軟さがあること

④単に「業績目標の達成度」を判断するだけでなく、評価を受ける側の不足点が着実にフィードバックされ、その後の業績向上に資するものであること


⑺ 実際に日本で成果主義を導入し、うまくいっている企業の例

「武田薬品工業」における成果主義は、経営陣と管理職から導入しました。

厳しい目標管理をおこない、報酬にも大きく差をつけることで、成果や改革への姿勢が積極的な人物を役員として登用。
1997年には全社員を対象に本格導入されました。

その際に重視されたのは以下です。
①コンピテンシー（行動特性）
②アカウンタビリティ（成果責任）


「職務知識」「問題解決」「仕事への取り組み姿勢」「チームワーク」などのコンピテンシーを評価項目とし、評価基準も公開。

年功要素は一部残しつつ、
職務等級ごとの賃金水準に基づいて個人の努力次第で昇給できる制度として整えられました。


同時に、目標管理を実現するために評価者となる上司に対しても、「目標設定方法」「ゴールイメージ共有法」など、評価者研修を徹底的に実施。

現在は職種に応じた、異なる賃金水準と評価基準を設ける職種別賃金体系となっています。


⑻ 成果主義でも「プロセス」は重要

ある程度の質やプロセスも考慮した形であれば、
社員のモチベーション向上やスキルアップという意図も明確となり、結果的に社員からも支持されることになるだろう。

ここで言う「プロセス」とは、
「頑張って仕事しました！」といった社員の自己評価ではなく、あらかじめ規定された「成果に結び付く行動目標」に落とし込まれた指標であることはご留意いただきたい。


以下を実現できれば、目標と理念が会社と社員間に共有されることになリます。
①組織の経営目標を基にした成果目標
②企業理念に即した行動目標をベースにした成果主義

それは組織のチームワークを強靭にしていくことにもつながリます。


多くの日本企業では、
10年くらいのスパンで見る「姿勢」という世界的に理解されないもので評価してきました。

成果とプロセスを合わせた公平な評価方法に見直す必要がありそうです。