「人儲け」の実現に向き合い続け、社員に信頼される会社でありたい。アドウェイズの人事グループは次のステージを目指していく
アドウェイズグループには現在さまざまな部署・グループ会社があり、それぞれ多種多様な事業を展開しています。
今回のnoteでは、人事・経営推進グループの取り組みを、管掌役員であるアドウェイズ取締役の鹿野晋吾と共にご紹介いたします。
アドウェイズグループの経営理念は「人儲け」ですが、この理念には「会社とは、本当の意味で社員が成長できる場であり、顧客や社会に価値を提供し続けなければならない」という意味が含まれています。
人事グループは発足以来、この経営理念を体現させるため、さまざまな形で社員の職場環境を構築してきましたが、この2年間でその取り組みはさらに加速化することとなりました。
改革を進めた理由、その結果とは。人事グループのこれまでを振り返りながら、組織が変化した経緯、そして現在進めている新しい試みについてなどを深掘りをしていきます。
人事グループが会社にもたらす価値とは
——アドウェイズにおいて、人事グループはどのような役割を担っているのか
私たち人事グループは、経営理念である「人儲け」を体現すべく、採用活動や社員が安心して働ける環境の構築、制度設計や適材適所などを通じた挑戦・成長できる仕組みの構築などを優先事項として考え、取り組みを行なっています。
特にこの数年は、アドウェイズを取り巻く環境の変化や社会のニーズの多様化に伴い、人事グループが会社から求められる役割は大きく変化し、なかでも、新型コロナウイルスの感染拡大による環境の変化は、人事グループの動きが加速した要因の一つでした。
リモートワークを導入したことで、社員が働く状況が見えづらくなり「社内におけるコミュニケーション」が少なくなったり「プロセスの評価」がしにくくなったりなどの影響が出始めたのです。ひいては、社内環境の整備や客観的な視点で評価ができる体制の構築が求められていました。
ただ私は、この変革せざるを得ない環境を、逆に「チャンス」だと捉えることにしたんです。今までのアドウェイズの「当たり前」は、本当にBestな選択肢だったのか。その課題に本質的に向き合い、より一層理想に対して妥協をせず、次のステージを目指していく。
そして、人事施策には“特効薬” のような存在はないかもしれないが、諦めずに、抱えている課題や現状に対して一つひとつ向き合っていけば、新たな価値を作っていくことは必ずできる。私は当時、そのように考えていったのでした。
もちろん、コロナ禍以前にも人事グループが抱えていた課題点はいくつもあり、それらの点もこのタイミングで同時に解決をしていく必要がありました。
例えば、社員の「個の力」を最大限に引き出しきれていなかったことです。
現在、インターネット業界では、あらゆる産業と同じように“コモディティ化”が進んでいます。その状況から抜け出すために、私たち人事グループは社員それぞれの「個の力」を最大限に引き出す必要があります。私は、この課題を解決することが、アドウェイズの今後の成長において最も重要であると考えています。
具体的には、社員の「教育」について大きな課題感を持っていました。これまでの約20年、会社が成長を続けることができたのは、社員全員が成長をし続けてくれたことが要因です。ただ、これには多少なりとも「偶発的なもの」が影響しているとも考えていて…。
今後事業を拡大していくためには、これまでの様な「偶発的な社員の成長」に頼るのではなく、社員の「個の力」を最大限に引き出す組織や仕組みの体系化が必要であり、中長期的な制度や施策を打ち出していく必要が生じます。この課題はアドウェイズに限らず、これまで成長をし続けてきた全ての企業が直面してきたことでしょう。
ひいては、こういったさまざまな課題を解決するためにも、私たちは人事グループの取り組みを加速させることを決めたのでした。
人事グループが取り組んだ、たくさんの改革
——具体的に、どのように改革を進めたのか
2020年春に、新しい人事施策のプロジェクトがスタートし、この2年間でさまざまな取り組みを進めていきました。
前提として、私たち人事グループの役割は、アドウェイズで働いてくれている社員に対し、成長できる場を提供し、安心して働いてもらえる環境を構築することです。その点を踏まえつつ、私たちは今対応しなければならない業務の洗い出しを行い、優先事項から着手をしていきました。
その中でも、最優先で取り組んだのは、等級制度の変更や評価ルールの再定義でした。
社員が会社に対して抱く「納得感」を軽視しないこと。それはアドウェイズが創業以来から大切にしている文化でありますが、“評価基準”に対しては以前から曖昧さがあり、社員に十分な納得感を持ってもらいづらいものだったと考えています。さらにリモートワークを導入したことで、今後はより大きな課題として膨らんでいくと想定できました。そのため、“透明性と納得感の持てる評価制度”の改善が、真っ先に必要だったのです。
なお、等級制度だけを構築し直しても、先ほど話に挙がった「社内におけるコミュニケーション」「プロセスの評価」といった体系的な課題は解決しません。そのため、私たちは多くの施策を並行して進めていくことになりました。
ひとつに、これまでは体系化できていなかった中途採用者向けの研修です。現在、アドウェイズでは在宅勤務の推奨が続いており、今後も継続していく予定です。
しかし、本環境では対面での研修ができず、実務研修のハードルは上がっています。特に中途採用者は、同期との一斉入社ではなく、個々人で研修が行われるため、コミュニティーの形成が難しい状況にありました。
そのため私たち人事グループは、これからの新しい働き方の環境構築をベースとした、オンボーディング施策を新たに講じる事で、新入社員の早期成長だけでなく、早期順応もカバーした対策を講じていきました。
また、既存社員も、前例のない環境や、不慣れなリモートワークは、ライフワークバランスを崩す要因になりかねません。社内の交流も減り、ネットワークが広がらないことに対する不安。取り組んでいる業務が自分に合っているのかというモヤモヤが生まれるなど、コロナ禍が生んだ新しい環境は、多くの不安を生じさせています。
そのため、次のようないくつかの新しい仕組みの導入や見直しをおこない、社員がより安心して働くことができる環境を構築していったのでした。
・フレックス制度の導入
・部活動の再開
・環境に応じた休暇を取れる”MYWAYS”制度
・成長機会のための異動制度
・個人のキャリアパスを形成していく「タレントマネジメント」など
これらの取り組みについては、今後も各部署から課題や問題点をヒアリングし、ブラッシュアップを行い、新たな価値を提供し続けたいと考えています。
——改革に対する、社員の反応はどうか
そうですね。この2年間、立て続けに新しい施策をスタートさせたことは、社員にとっては決してポジティブなことばかりではなかったと思います。現時点で、私たちの仕事が「完璧」であるとは到底言えませんし、この先も社員にそのように思われることも少ないかもしれませんね。
ただ私たちは、このような「点」のブラッシュアップを、日々続けることがとても大切であると考えています。過去の「点」の施策を線として繋げ、相乗効果となって高まっていく。私はこのような連続が「人儲け」に繋がっていくと信じているんです。
人事施策には特効薬はありません。むしろ、効果が出てきた頃には既に「当たり前」になっていることが多く、さらに次の課題が生まれてくることの方が殆どです。ただ、続けていくことで価値を生み出すことができる。それが、人事グループの存在意義だと思っています。
改革に立ち塞がった「困難な壁」
——取り組んだ施策は、スムーズに進んだのか
いえ、決して思うようには進みませんでした。
2年前に自分が担当取締役として人事グループを任されるまで、アドウェイズは創業以来、人事担当の取締役がいなかったんです。
私は営業出身ということもあり、人事領域は全くの未経験でした。人事メンバーはもちろんのこと、たくさんの人に協力をしてもらいながら、0から仕組みを構築していったんです。
先ほど挙げた、初めに取り組んだ「等級制度と評価制度の見直し」は、改めて思い返してみても、多くの困難がありました。なぜなら、半年後の査定に導入をするという、とても無理のあるスケジュールで動いていたからです。
とはいえ、初めにお話ししたように、私たちは諦めませんでした。なぜなら、この課題から目を背ける分だけ、時代の変化に対応できる企業ではなくなっていってしまうという危機感があったからです。複雑に見える事も、一つひとつ整理しながら向き合っていけば、確実に新たな価値を作っていくことができる。
そうした思いを強く持ち、答えを導き出し、本質的な価値を生み出すための仕事に向き合っていく。それが結果的に、アドウェイズのスローガンである「なにこれ すげー こんなのはじめて」につながり、社員の成長、顧客やユーザー、そして私たち社員に対する「人儲け」にも直結していく。私たちはこのスタンスを崩すことなく、決して妥協をせず、課題に対して向き合っていったのでした。
その結果、協力してくれたプロジェクトメンバーのおかげもあり、なんとか期限までに構築することができ、この等級・評価制度は、役職の定義や昇格制度など、これまで曖昧だった基準の仕組み作りにも繋がり、現在の社内環境の整備に大きく生かされています。現在は社員にも少しずつ馴染んできており、評価への納得度も徐々に上がってきている状況です。
結果を生み出すために必要なのは「人儲け」と「なにこれ すげー こんなのはじめて」を両立していくこと
——アドウェイズ人事グループが目指す、これからのあるべき組織の姿とは
上記でお話しをした通り、私たち人事グループが社員の働く環境の構築や整備を行うことは、会社や社員の成長を支える上で最も大切なことの一つです。
ただ、僕の個人的な意見としては、人事グループの取り組みは、あくまで背中を押す黒子役だと思っていて。社員一人ひとりの成長に一番直結していくのは、やっぱり「目の前の仕事に対し、熱く夢中で働く」こと。それにかかってると思うんです。
そのためにも、人事制度だけではなく、私も含めたアドウェイズ経営陣も、熱くなれる「価値ある事業」を社員のもとに届けなくてはなりません。そして社員一人ひとりも、熱くなれる「価値ある事業」を自ら作っていき、キャリアアップをしていく必要があると考えています。そしてその結果、アドウェイズグループの存在意義でもある、経営理念「人儲け」とスローガン「なにこれ すげー こんなのはじめて」が両立され、成果としてどんどん表れていく。
ちょっと欲張りかもしれませんが、この環境を自然に作り出すことが、アドウェイズのあるべき姿だと思っていて……。
現時点では、完璧にその仕組みを構築できているとは言えません。ただ、今できることを一つひとつクリアしていくことが、いずれ大きな価値に繋がっていく。組織も、チームも、そして私も、まだまだ成長フェーズの段階ですが、まずは目の前の課題に取り組み、一緒に前へ進んでいきたいと考えています。
そして、たくさんの社員に「世の中に新しい価値を生み出せたのは、アドウェイズに入社をしたからだ。入社をして良かった！」と、胸を張って言ってもらいたい。そんな会社になっていくよう、これからも人事グループの皆で力を合わせながら頑張っていきたいと思っています。
