【読書】両利きの経営

こんにちは、みずのです。
チャールズ・A. オライリー、マイケル・L. タッシュマン著の
「両利きの経営」を読んだのでまとめておきます。
本書では、多くの事例を交えながら両利き経営を成功させるために何が必要なのかや、逆にどういった場合に上手く行かないのかを解説しています。
事例パートがかなり長いので、著者らの主張の全体像をある程度つかんで
から事例を読んだ方がより理解が深まると思いました。

両利きの経営

１．両利きの経営とは

企業活動における両利きとは、「探索」と「深化」という活動がバランスよく高い次元で取れていることを言います。

「探索」：自社の既存の認知の範囲を超えて、認知を広げていく行為
「深化」：成功しそうなものを見極めて深堀りし、質を高めていく行為

つまり、継続的に既存事業の生産性と効率性を高めながら、一方で新規事業の開拓も行っていく必要があるということです。
一見すると単純なことのようにも聞こえますが、両者のバランスをとることが非常に難しいのです。

時代と共に最新の技術や社会のニーズはどんどん変わっていくものなので、企業は存続のためにはそうした環境の変化に対応していく必要があります。
多くの企業は、この「探索」と「深化」のバランスをとりながら上手く転身することができず、滅びてしまっているのです。

２．両利きの経営が難しい理由

一般的に、企業には事業が成熟するに伴い「深化」に偏っていく傾向があることが知られています。
「探索」にはコストがかかる上に不確実なので嫌煙してしまうのです。
さらに、成功している組織ほど陥りやすいサクセストラップがあります。
ある事業が軌道に乗って時間と共に組織が大きくなると、より効率や生産性が高まるように手順やプロセスが改善され、戦略が正しく実行されるように規範が作られ、こういった改善活動やコントロールシステムによりコストが下がってその事業の業績はより良くなっていきます。これが「深化」の行為に該当します。
しかしながら調整が綿密に行われるほど構造的な惰性が生まれるとともに、「深化」において重視される効率性やコントロールは「探索」で求められるスピード、自発性、適応力といった能力とまったく相容れません。
こうして成功しているほど「深化」に偏り、探索を上手く行えなくなって
しまうのです。

企業のリーダー（経営層）は既存の資産や組織能力を深化させて今日の収入源である成熟事業で競争しながら、新規事業を探索して未来の市場に備えなければなりません。
しかしながら、両利きの経営に失敗するリーダーたちは、新しい機会をとらえられず、企業が存続し繁栄を続けられるように自社の資産を再構成することができません。
両利きの経営において最大の課題は経営層のリーダーシップにあるということです。

３．両利きの経営を成功させるための４つのポイント

１．「探索」と「深化」が必要なことを正当化する戦略的意図
「探索」は非効率なので、既存事業の「深化」に資源を使いたいと考える者が出てくる場合が多い。取り組みを継続させるためには、必要性を納得させるためのある程度の根拠が必要となる。
新たな事業の機会については「企業全体の戦略にとって重要な事業かどうか」、「本業の資産がどの程度活用できるかどうか」の2軸で分類することで、実際に進めるかどうか判断する手掛かりになる。

２．経営陣が新しいベンチャーの育成と資金供給に関与し、社内の批判勢力から保護すること
経営陣が積極的に関与していかないと、「探索」型の製品やサービスは邪魔なもの、資源の浪費とみなされて、成熟産業の方に資源が流れてしまう。
安定した資金が提供されないと、「探索」の取り組みは必然的に資金不足に陥ってしまう。

３．ベンチャーが独自に組織を設計できるよう既存の成熟部門から十分距離をとり、なおかつ成熟部門が持つ資産や組織能力を活用することができるようなインターフェースを作っておくこと
企業内において新規事業の正当性が認められ、事業の拡大につれて必要に応じて本社の資源を利用できるようにすることで新規事業の競争優位性を確保できる。

４．探索ユニットと深化ユニット両方にまたがって共通のアイデンティティをもたらずビジョンや価値観、文化
共通のビジョンや価値観は社員全員を巻き込み、同じチームの仲間だという意識を持つために役立つ。協力が必要なことを正当化するものがない限り、新規事業と成熟事業は互いに邪魔で脅威なものだとみなす可能性が高い。
一方で、共通の価値観以外の規範や振る舞いについては事業ごとの違いを認めて育むことが必要。

４．両利きの経営を成功させるために必要なリーダーシップ

１．心に訴えかける戦略的方針を示して、マネージャーを巻き込む
戦略的方針を示すことで社員のモチベーションを高め、事業ごとに矛盾する戦略を受け入れさせることができる。

２．「探索」と「深化」の緊張関係をどの層で管理するかを明確にする
既存事業のユニットリーダーは全社的な目標よりも自分の事業を守ろうとしがちだが、それをそのままにするとイノベーションの芽を潰してしまうことになりかねない。どの層で管理するかを決めておく必要がある。
CEOや事業ユニットリーダーなどの上級リーダーが管理する方法と、マネージャー陣を巻き込んでチーム重視で管理する方法がある。

３．フェーズの異なる事業間の対立に向き合い、バランスを図る
「探索」事業と「深化」事業の間ではどのように資源と組織力を配分するかという点について必ずと言っていいほど対立が生じる。この対立に向き合い、適切に資源を分配できるようにする。

４．「一貫して矛盾する」リーダーシップ行動を実践する
「探索」事業には利益と規律を求めながら、「探索」事業には実験を奨励するといった事業ごとに矛盾した戦略を実行していく必要がある。
相矛盾する戦略の両方に本気で取り組んでいることをマネージャーにはっきりと示すことが大切。

５．「探索」事業、「深化」事業それぞれ別に目標や指標の議論をする
「探索」事業に「深化」事業と同じ目標や指標を適用してしまうことが良くあるが、それは適切ではない。それぞれのビジネスモデルについて議論して、各事業で何に注力すべきかを示す。

５．まとめと感想

企業の長期的な繁栄のためには「探索」と「深化」の両方を行うことが必要であるということが、色々な事例を交えて繰り返し書かれていました。
現職の会社でも既存事業と新規事業がありますが、まさに既存事業側の社員が「自分たちの稼いだ資金を新規事業が食いつぶしている」というようなニュアンスのことを言っていたりするようです。
また、両利きの経営を実現するカギがリーダーシップであるということは今まであまり意識できていませんでした。
この点について今の立場で直接貢献できることは少ないかもしれませんが、HRBPとしては全社の戦略とその中での担当事業領域の位置づけを理解しておくことは必要だと思っています。この本を読んで概念的なことも含めて少し理解が深められた気がします。
ただ内容は良かったのですが、個人的には日本語訳が直訳的というか固い表現で少しわかりにくい気がしました…。