【まったり経営学17】『世界標準の経営理論』15 組織の知識創造理論(SECIモデル)〜社内でのツーカーな関係と、こそあど言葉の氾濫が、イノベーションの芽を摘んでいく
さてと、毎度の2年前の感想から
予測してたより全然早く、
大半の日本企業が、何も革新的なものを生み出せない組織になってるから驚く👀
まあ、知的コンバットや100本ノックみたいなのは、個人的には嫌いだなあとは思うし、それが今の時代、
パワハラとか泥臭い
って敬遠されがちだし、だから、
パーパスやナラティブ
って感じで、経営層の方々はやらざるを得なくなってるんだろうけど、それが実施されていた時代は、前章のマインドモデルも含めて、
日本で本当に世界にも通用する画期的なサービスやシステム、技術革新
が、ソニーのTYPE-Pなんかを筆頭に続々売り出されてたからね🤔まあ、こちらもモノ作りの端くれだから思うけど。
所詮モノ作りなんて、今から紹介するSECIモデルを実行して、
泥臭く、汗臭くしか出来ないモノだからねえ
てか、トレンドに乗るだけ、正解と思い込んで自分で考えもせずに、
ゼロから生み出さずにやるサービスなんて、
寿命が短いしね〜〜〜
かといって、今の時代にじゃあ知的コンバットや100本ノックをやればいいって言ってる訳じゃないし、推奨してるわけでもないんだけどね💦
（こう書いとかないと、即断即決で考えない人が時代錯誤なことをしそうだから書いとく）
さてと、見出しとしては、
世界唯一の、知の創造の理論
情報と知識は同じではない
人格的知識としての暗黙知
形式知と暗黙知の図
SECIモデル
1共同化(socialization):暗黙知→暗黙知
2表出化(externalization):暗黙知→形式知
3連結化(combination):形式知→形式知
4内面化(internalization):形式知→暗黙知
共感と知的コンバット
これからが「野中理論」の時代
【コラム】ナレッジ・ベースト・ビュー:KBV
参考リンク
て感じかな💦
参考リンク
関連文献
今回の感想
前回までの、知の探索で、
既存知と既存知の結合＝知の結合を行う
が
イノベーションの枯渇（コンピテンシートラップ）
を防ぐし、
TMSみたいな組織の記憶
を高める土台だから重要までは理解できたと思うんだけど、じゃあ、
組織全体で新しい知を生み出す
ために、
個人知（点）を、
いかに部署ごとの組織知（線）にし、
それをさらに組織全体（面）にしていくか
って方法として、
SECIモデル
を紹介してるって感じかな。
わかりやすい例かは分からないけど、
例えば、どこかの組織の週次会議の風景、
課長：「あれなんとかならないかな」
ベテランA：「ああ、あれでしょ。でもなかなか今みたいにやるしかないですよね〜」
忠犬B：「そうそう、しかもここの作業が必ず一番時間かかって半日以上かかりますし。」
中堅C：「まあ、ここだとこれが限界かなと」
若手D：「でも、そこを改善出来れば、それに割かれるコストは減りますよね〜〜〜」
と、まあ極端な例でこそあど言葉だけしか使ってないんだけど、
日本の企業、特に言語化する能力が乏しいIT企業なんて特にこんなもん
実は、これ個人的には、
毎月１回しかやらないけど、いざやり始めたら、手作業で軽く２日くらいはかかる腱鞘炎になりかけるデータ整備の作業について、週次の課内会議なんかで話していることを想像して書いてる。見てのとおり、全員が、
ああ、あの話か？
って感じでなんとなくは認識するんだけど、これだけで、何の話をしてるかってぱっと見わかる人なんて側から見たらいないよね〜〜〜
多分、同じ会社の人でも違う部署の人だと、すぐに何の話かってわかる人っていないんじゃないかな👀
この例を挙げたのは、
１の共同化（Socialization）暗黙的には組織の問題だと、これ、あれ、それって感じで話には出てきてるんだけど、２の表出化以前に、指示語が多くて、
そもそも共通の話題を話しているかすら明確化できておらず、実は全然別の話や話題を話している可能性もあり。
（ロートルなベテランさん以上ほど、こそあど言葉で話したがる。性別や年齢関係なく）
で、（芸人でもないのに空気を読もうとする）中堅以下の人々が、
（多分、この話だろう）
（確認のために、聞き返すとそんなこともわかっていないのか？とかコイツ仕事理解してないなって見做されて、自分の評価が下がるの嫌だから聞き返したくない）
で、ふわふわしたところで話が進んでいく。SECIモデル以前に、
コミュニケーション自体が阻害されてる状態＝普通
と考えているから、組織知が起こりにくい。しかも、この国の社会人としての常識っていう錦の御旗を掲げた組織風土だと、
こそあどだけで通じると思い込んでる管理職ほど、はっきりとわからないことを確認のために聞き返す人を疎んじる。自分が説明してもらうときには、指示語を使わずはっきり話せなんていうくせにね。
（まさにダブスタバカのジャイアン状態。こーゆーと、ジャイアンに失礼だけどね💦）
さっきの会議のやりとりをはっきり具体的に書くと、
課長：「月に１回やってるデータ整備作業って、もう少し人的コスト減らせないかな」
ベテランA：「ああ、データ整備作業でしょ。でもなかなか今みたいにやるしかないですよね〜」
忠犬B：「そうそう、しかもデータ整備の作業の中でも、会社で使ってる複数のシステムから対象のデータをダウンロードしてくる作業が必ず一番時間かかって半日以上かかりますし。」
中堅C：「まあ、この部署の技術力とか知識とか各システムの仕様とかを考えると今のやり方が限界かなと」
若手D：「でも、ダウンロード作業を人の手を借りずに改善出来れば、半日以上割かれる人的、時間的なコストは減りますよね〜〜〜」
と、
どちらが、何の話をしてるかパッと見分かりやすくて、
組織が抱えてる作業課題が具体的に表出化されてるだろう🤔
（＝２、表出化externalization）
もちろん後者の方が断然わかりやすいし、
ここまで課題
＝ 各システムから対象のデータだけをダウンロードしてくる作業だけでも、人の手がかかりすぎているからどうにかしたい。
可能であれば、データ整備作業全部を自動化したい。
がはっきりしてれば、解決策として
技術的な見識のある人の意見を聞いて（３、結合combination）
組織として次にどう動けばいいかが見えてくる。もちろん解決方法はひとつではないし、組織的な技術や知識、習熟度、予算なんかで最適解は変わるけど、例えば、
RPAを使って、各システムの画面を開いて、ロボットに全て正確に条件に当てはまるデータをダウンロードさせたり、
AIでやらせたり、
VBAなんかで、ダウンロードだけは人力でやるけど、後の作業はマクロを組んで一瞬で終わらせる（変則的に）
システム自体を、統計を取りやすいように、複数に分かれているものを数年かけてひとつにまとめて、ダウンロードボタンを一回押したり、データエクスポートボタンさえ押せばいいように改修しちゃう
そもそも、今割かれてる人的コストと作業結果から得られる会社全体で得られる効果（費用対効果）面から、その作業自体を、来年度以降無くしちゃう。「そもそもほとんど数年に１回くらいしか今や誰も活用しないデータの作業をいまだにやる必要ってあります？」みたいな感じで。
上記の案を複数組み合わせても良い
などなど、やり方はさまざま。要は、
課題をはっきりした言葉で、
組織で明確にして課題を共有し、
いろんな知恵を出し合って改善すればいい
だけの話。日本に古来からある諺、
三人寄れば文珠の知恵
を、段階的に分析して、説明し直してるような理論。
で、そのあとで、課題が改善して、人的時間的コストが解決したら、
次回から、改善後の作業でやるのが当たり前になって、組織の認識や作業のやり方が変わる（４、内面化internalization）
って、出来てる会社は、普段から意識しなくても当たり前に出来てることを、理論として説明してるって話。そして、
業務ってのは生物
で、
常に変わっていく
から、
内面化した後に、また新しい問題や課題が表面化してってループ
を繰り返して、
組織は常に改善策と向き合う
👉その結果、最終的に社内で新しいサービスや機能が生まれる土台になる
＝最終的に社会的なイノベーションを引き起こす企業が生まれる
（※前回までで、すでに述べたとおり）
SECIモデルって組織マネジメントだけの話なの？
先に述べたとおり、SECIモデルは
①共有化→②表出化→③結合→④内面化→①（新たな課題の）共有化→、、、
てループ
を辿るってだけの話で、経営理論とかマネジメントって前提で語られてる理論だから、
組織でのみ通用する理論
って曲解する人が多いってだけの話で、
新しいサービスとかイノベーションも常にこの過程を辿って生み出されてる。
例えば、スティーブ・ジョブズの自伝を読んだことのある人なら分かるiPhoneに代表されるスマホがそもそもどういう過程で生み出されたか。
１、最初のループ
①ジョブズがU2好きで、ウォークマンだと使い勝手が悪いと思っていた
↓
②ウォークマンじゃなく、デジタル機器でU2を聞けるように出来ないか
↓
③自分たちの技術で出来なくはないが、版権なんかの関係で実現困難だけど、U2のボノに聞いたら、「いや、Appleがそんなことやるなら、自分とこの曲をアップルから出してええで。」と言われ、法的な問題まで解決し、iTunesが誕生
↓
④iTunesが普及して、社会的に内面化
２、次のループ
①iTunesは普及したけど、ウォークマンみたいに、MacOSみたいなPC以外で気軽に外でも聞けるようにしたい
↓
②ウォークマンみたいな機械が出来ないか
↓
③Appleの技術でiPad誕生
↓
④iPadが世界的に普及
３、さらに次のループ
①iPadで携帯電話みたいに通話機能をつけてほしいという社会的な欲求やニーズが出てきた
↓
②iPadに電話機能がつけることは出来ないか
↓
③iPhone＝スマートホンの誕生
↓
④スマートホンが世界的に普及し、もはや社会的なインフラに。
４、現在のループ（ジョブズ亡き後）
①iPhone自体を基軸にした新しいビジネスモデルを構築できないか
↓
②iPhone内で使うアプリや金融決済、ウェアラブルなどを独自に作れないか
↓
③App Storeとの連携させたiOS専用言語Swiftと開発環境Xcodeの誕生。
↓
④オープンソース化し、世界的なiPhoneビジネスの展開へ。
↓
①（新たな課題として）各国政府との巨大プラットフォーマ規制との調整へ、、、
ま、いろんな説はあるだろうし、
細かくいうと間違ってるっていう人もいるだろうけど、大枠はこんな感じ。
ニッチな技術特許ばかりで、デザインを疎かにしたソニーを筆頭にした当時の経営陣や、愛国心出しまくりなおっさん連中からしたら、色々言いたいことはあるだろうけど、じゃあなぜ、
AppleがiPadを出すまで、白いヘッドホンはなかったの？
日本企業でも作ろうと思ったらすぐに作れたんじゃないの？
ユーザーから白いヘッドホンを作ってほしいってリサーチ結果はなかったの？
ヘッドホンに白はあり得ないって勝手に思い込んでたんじゃないの？
iTunesみたいなデジタル音楽配信サービスを技術的に作れるなら、なんでAppleが出す前にウォークマンまで作ってるのにデジタルシフトしなかったの？
自分たちにやろうと思ったら出来る技術があってやらなかっただけなのに、なぜ、後発のAppleがそれを世界にいち早く実現したら、それをパクリって言ってるの？
過去の成功体験だけで、出来る知のコンビネーションを疎かにしただけじゃないの？
本当に技術的にパクリだっていうなら、何で意匠権とかじゃなく、特許権で訴訟を起こさないの？
って感じなんだけどね👀個人的には、成功体験に縛られて、知の探索を行なっていた日本企業の
負け惜しみで恨み節
にしか聞こえない。
とまあ、話は脱線したけども、
Appleの例を見ても分かるとおり、その時々の、iPhoneだって最初は、
①社会で共有化されてる課題（潜在的なニーズ）を、
②はっきりと具体的に言葉でまずは表出化させて、
③それまでに開発されてる技術と結合させて、新しいサービスを誕生させて、
④社会に内面化＝普及させてる
だけでしょ👀
全ての発明が同じ
経営者として、Appleみたいに、会社単位で世界規模の会社になるのか
学者として、ノーベル賞みたいな賞を受賞するか
だけの違い。
全ては知のコンビネーション
だし、
常に社会的な課題を明確に言語化しながら、
イノベーションの萌芽を知の探索をしてるだけの話
社会や組織、生活をより良くするためにね。
まとめ
全ての発明の起点は、
＜社会的に何が問題になっているか＞
＜それを解決するために何が必要か＞
（※万有引力の「なぜ林檎が木から落ちるか」みたいな法則の発見はまた別の話ね。言わなくても分かると思うけど💦）
どこの企業でも、猫も杓子も、イノベーションとか起こしてきてない経営者に限って
イノベーション
パーパス
ナラティブ
と訳もわからずIR向けな発言だけが多いし、国会議員やマスコミなんかでも
わざわざカタカナ語
を使いたがるけど、目先の仕事で見ると、なんとまあ
こそあど言葉の応酬
に終始してることか藁😆
それが日本の組織風土で会社文化
とか、
うちはうち、よそはよそと開き直る
のも勝手だけど、要は、
いちいち具体的な言葉に言い換えるのが面倒くさいだけでしょ？
周りにはっきり伝えて、共有化できないと、
本当の課題なんて表出化できないし、表出化できない限りは、イノベーションなんて言葉だけいくら喧伝しても起こせないよ〜〜〜
ま、泥舟企業とか国に限って、
（今までのうちのやり方で言えばこんなコトが出来たのは、）
イノベーション
って感じで、
自己満足なちょっとした改良＝イノベーション
を株主向けに連発してる企業や役所も多いけど。多分、
イノベーション＝社会的革新を起こす
ではなく、
イノベーション＝ただ単に頑張って何か新しい物を生み出す
って勘違いしてんだろうね👀
いくら何かを発明したところで、それが社会的な課題を解決するものでない限り、社会的なニーズもウォンツもなければ、使われもしないし、普及もしないんだけど。まあ、似通った言葉を一緒くたに考えて、
経営学と経済学の違い
すら曖昧なままで経営してるような会社とか組織だからね🤔
前から言ってるけど、我がとこの抱えてる課題すら、
これ、あれ、それ
ばっかりで
結局どれ？
て会議ばっかりやってる組織が、
知の創造を繰り返して、最終的にイノベーションなんて起こせる訳ないわな 😆
個人的には、SECIモデルではなく、日本の組織向けには、
SLECIモデル（①共有化→②言語化→③表出化→④結合→⑤内面化）
かなと。「言わなくてもわかるだろう」で組織的、社会的なイノベーションを起こせるなら苦労はないわな 藁🤣ま、イメージばかりでスティーブ・ジョブズとかイーロンマスクなんかを
ただの閃きだけ＝天才
って勘違いしてる人も多そうだしな。
閃くだけなら大体、みんな誰でもできる
その閃きをみんなが見える形で、利用できるサービスにできるまで諦めずに行動して、しかもその後それを普及させるとこまでやるから彼らは天才なんだけどね。
個人的に、どこの現場でも実践していてるんだけど、
日本の組織は、考えもせずに
既存の常識を作り出すことが得意で、
新しいものはよく考えもせずに、まずは反射して否定から入る
思い込みだけは強い
見てるのは力関係だけ
👉全てのイノベーションの萌芽を摘み取るだけな組織風土
＝ゼロから１を生み出すよりも、１を100にする方が得意
ってわかってるから、
何もモノが出来てもいないのに、会議で提案したところで、「そんなことしても意味がない」って否定から入られるのが関の山。
だから、自分の作業を効率化できるように、与えられてる開発環境で、手が空いてる時に、まずは自分の作業単位である程度、効率化出来るツールを数週間くらいで作っちゃう。
そんで、ある程度のツールになったら、そのツールを会議に出しちゃう方が早い。
結局は何かを生み出そうとする前に、新しい芽を摘むかいきなり難しいことをやろうとするしかない頭でっかちな臆病さんが多いし、ゼロから生み出す技術力がある人なら、会議なんかでわざわざ承認を待つより、先にちょこちょこ作った方が早いからね。
ある程度なモノが出来上がってると、
👉イメージが湧きやすい
👉もっとこうしたいと欲求が出てくる。
ゼロから生み出せず、人が作ったものに要求を言ってるだけなのだが、彼ら的にはそれを
「和を尊ぶ（＝自分たちも開発した）」
というらしい。
ま、『努力不要論』って本でも書いてるとおり、
日本人は小さな失敗や改善をしながら、ゼロから何かを作るよりも、
誰かが作ったものを批判するだけで終わる人が98％
セロトニンの分泌が他の民族よりも圧倒的に少ない民族だから。
👉１億総コメンテーター
そもそも脳科学的にイノベーションなんて向かないからねえ🤔
セロトニン自体の分泌が少なく、行動しない、小さな達成感よりも大きな否定感しかない、セロトニントランスポーターまで行きついてる人が圧倒的に少なく、自分に小さな挑戦すら許可しようとしない人が圧倒的多数な国でイノベーションを根付かせようなんて。
種を蒔いても育つ土壌がない土地で、シャインマスカットを数年で作って売り出そうってやろうとしてるようなもの。
そんなもん育つ訳ないだろって話。やろうとする前に考えて分かれよ😆
自らに小さな挑戦も許可せず、目先の課題を明確な言葉で共有化もしようとしない国民性な社会で
イノベーションなんて起こせる訳ないでしょ？👀
ただ、流行りの言葉を使うことに酔いしれて、
取り組んでる感を出してるだけ藁🤣
本当にイノベーションを起こす組織になりたいなら、
💃（通勤途中に降りるひとつ駅を変えるより）
社内で必要以上に飛び交うこそあど言葉
や
バカ丸出しなカタカナ語
を廃止しよう🕺
明日からではなく、今すぐに🌱
開発と改良の違い
開発：ゼロから１を生み出す＝知の探索
改良：すでにある１を100や10000にするだけ＝知の深化
既にあるものをいくら改良（余計な機能を追加したり）したところでそれは、新しいものは何も生み出していないし、イノベーションに求められるのは、
ゼロから１を生み出し、社会に発信する＝創発性
なんだが💦
ま、開発と改良の違いすら分かっていない国だからね〜〜〜
改良を開発と言い換えて、「開発力がある」と喧伝するのは勝手だけど、生み出す力がないのに言葉遊びだけしてる組織なんて、企業も国も
遅かれ早かれ衰退して終わりだよん
どっかの国がまさに今そうなってるように😆
アクションリサーチで現実を直視して、
最初はどんな簡単なモノでも良いからゼロから自分で作り出そうってした方がいいって。毎日続けてれば、１年もしない内に結構なシステムになってんだから。個人でやろうと組織でやろうと。そ、
日々の目先の改良が、新しい開発に繋がるんだし。
（シンギュラリティは日々の作業の中に）
さてと、次回は
組織知の芽となる、組織の課題を炙り出す＝見える化する具体的な方法
を紹介していく〜〜〜〜🕺
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