【業績改善力】 ：Prologue（無料）-02
文頭でお断りしておきます。この投稿は、10,000文字を越える読み物です。売上を上げる業績改善法の習得は、武道の黒帯取得のような話。本気で「売れるように事業改善したい」「組織体質を改善したい」と思っていない経営者・事業主・副業主が、軽い気持ちで読んで、冗談半分でやって、事故をしたり、怪我をしたりしないように、この話以降の投稿は、有料マガジンにしてあります。内容も本気でやらないと業績が上がらない「売上を上げるための事業体質の改善法」なので、軽くありません。
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●【 プロローグ 】
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３）超・不景気に経営問題となるポイント
これまで、色々な「IT商品」が登場してきました。「スマートフォン」がその代表です。「売れるようにするために、どうすれば良いのか？」で、毎度おなじみの「軽量化して、さらにスペックを上げる」という方法が使われてきたわけです。
これは、何でも同じ。例えば「電気自動車」ですが、最初は「スペックを上げる」からスタートします。そして、どこの電気自動車も性能が一定化したら「デザインを良くする」という風になります。いつの時代もこの動きになっていきます。
そして「スペックが統一化されて、デザイン的に見ても、だいたい、どこも似たりよったり」という話になったら、次に出てくるのが「成功パターンのビジネス・モデルを作る」という段階がやってきます。これが毎度おなじみの進化パターン。
１）製品スペックを上げる（高機能化・高スペック化・物理的アプローチ）
２）製品に心理的付加価値をつける（商品デザイン・物理的アプローチ）
３）成功パターンの販売モデルを作る（販売デザイン・心理的アプローチ）
日本人はスゴイのです。世界の最先端のものを持ってきて、さらにバージョン・アップさせてしまう天才。というのも、日本という独特の風土が、それを成立させています。それが「自然が多く、自然を崇拝している」ということ。
自然を崇拝しているので、自然からの模倣が「世界で最も歴史の長い国家の文化の基本」になっています。さらには「模倣バージョン・アップの職人たち」が「職人技の継承」を行い「バージョン・アップさせ続ける」という文化もあります。
西洋では「なんでも１代で終わり」というのが常識であり標準です。しかし、日本という国には「職人技の継承」と「真面目で勤勉」という文化があります。ポルトガル人が種子島に鉄砲を伝えた。すると、日本人はすぐに改造バージョン・アップさせた。
鉄砲を売りつけてやろうと思っていたポルトガル人たちはビックリです。売ってやろうと思っていたら「作っちゃった。いっぱいできちゃった。」という話になっていて、安土桃山時代には世界で一番、鉄砲を所持している国が日本になっちゃった。
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鉄砲を買わないなら、鉄砲を使って攻めてやろうと思っている先が、自分たちで改造バージョン・アップさせた鉄砲をビックリするほどの数を持っていたら「こりゃぁ攻めようがない」というような話になってアジアの小国、日本は植民地化されなかった。
江戸時代の終わりには、アメリカやイギリス、フランスが「軍艦」で攻め込もうとしてきたけれど・・・ 日本人の ほとんどが字が読める。アメリカもイギリスもフランスも字が読める人なんて10人に３人ぐらいしかいないのに日本は違っていた。
どこの国も「アジアの全ての国々」を植民地化しようと、ガタガタやっていたけれど、これだけ識字率が高い国に攻め込んだところで「奴隷化すること」なんて、できねぇ・・・ 絶対的に頭が良い。すぐに奴隷化体制なんて崩れるだろうと諦めた。
明治に入って、蒸気機関をいくつか英国から取り寄せた日本。取り寄せたと思ったら、アッという間に自分たちで作れるようになっちゃった。イギリスの産業革命の道具をちょっと取り寄せたと思ったら、すぐに自分たちでバージョン・アップさせてしまう。
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そんなことが今も続いています。何よりスゴイのは「技の継承文化」があること。100年以上続いているトップ10の国々の中での日本の比率は40％を超えて３万社。アメリカで17％程度で２万社を切っています。200年企業ともなるともっとスゴイ。
これが200年以上続いている企業のあるトップ10の国の中での日本の占める比率は65％を超えてしまいます。1300社以上あるのです。アメリカが２位で10％を少し越えるほど。数でいうと200社ちょっとくらいです。日本は技の継承が飛び抜けている。
こういうことから考えても、ぢぃちゃんが「こういう超不景気の時の勝ちパターンのポイントと注意点」を、若い世代の人たちに伝えてさえおけば、上手に「今風にアレンジして、どうにかしてくれないワケがない」と信じてやまないわけです。
さて・・・ 「高スペック化」で上手くいく時期が終わると、次が「心理的価値を高スペック化した品にプラスする」と上手くいく時期に突入する。そして、これで上手くいくと思っていた時期に「大不況」がやってくるというのが恒例行事なわけです。
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この次の段階は「ビジネスモデルそのものを新しく作る」つまり「販売を作る」という時期に突入していきます。要するに「しっかりした中身の伴ったブランド化商品を提供し 購入し続ける相手まで用意する仕組み」を持って進めなければならないということ。経営効率を上げる＝もっと粗利益を出す。
もっと粗利益を出すためには「売れないムダを、やめる」「売れることに、もっと集中してチカラを入れる」ということが必要になってきます。当然「売れないようなことしかやっていない従業員」には、申し訳ないけれど、いなくなっていただく必要も出てきていたのが 今までの流れ。
さて、この「超がつくほど不景気な時に、企業やフリーランスを含めた事業者が、どんな課題に取り組まなければならいのか？」ということを、リストアップしてみたいと思います。10年ごと、まぁ、毎度のことですが、ざっと10項目ほどの問題・課題が出てくることになります。
今、ここで 当時使っていた言葉を使ってしまうと、まるで「カビが生えた古びたもの」にしか見えないと思いますので、今の時代の言葉に「書き換えたもの」を項目としてリストアップします。経営者・事業主の方が見ると、きっとハッとすることばかりだと思いますよ。
【 超・不景気時期に、生き残った経営者が取り組んだ問題リスト 】
１）【利益を拡大する方法】が見えない
２）【人材を育成する方法】が見えない
３）【新商品を開発する方法】が見えない
４）【PR力を強化する方法】が見えない
５）【販売を活性化する方法】が見えない
６）【重要事項を集約する方法】が見えない
７）【経営理念を再構築する方法】が見えない
８）【原価を見直す方法】が見えない
９）【高効率に新規顧客獲得する方法】が見えない
10）【購買率（契約率）を向上する方法】が見えない
11）【トレンドに対応した商品改定する方法】が見えない
12）【全社員の責任感を向上させる方法】が見えない
これらのリスト項目を見て、こういった問題を解決するために、何にどうチカラを入れれば良いのか？ もう答は自分で探り当てているという人は、ここから先の情報を読む必要はないと思います。が、もし気になる項目がいくつかあるのなら、どうぞ、次以降のレポートを読んでください。
結局、「売れるとわかったものを売れば売れるなら、売れることが確認できてから動けば良いじゃないか！」ということ。話はいたってシンプルです。
今回の大不況は４回めなんだ。その度に「経営トップが、ここをこうするぞ！」と、社員たちに向かって発信した「言葉や思い」は同じ。今回もまた「同じ言葉」「同じ方針」を打ち出せば解決できます。自分で考えて失敗なんぞ、する必要はないのです。
個人事業主の方、フリーランスの方々も、このレポートを「これから先のもっと不景気の打開策」として受け止めてください。会社に勤める管理職の方々も、すぐ先の未来、経営者が何を言い出すのか？を解っておくと動きやすいだろうと思います。
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４）歴史は繰り返される
この12項目が「今の時代の経営者・事業主」が抱える問題になっているハズです。超がつくほどの不景気になると毎度毎度これらの問題がクローズアップされて来たのです。今回もまた、この「12個の問」で、問題点は、ほぼ抽出できていると思います。
50年前、マニュファクチャリング型の日本工業は、流れ作業化して量産化に成功しました。職人的な技術大国の日本は材料を輸入して加工して海外で売るという商売をしていたのです。改良を続けていたら、海外でもジャンジャン売れるようになった。
そうしたら、貿易赤字になった大国が怒った。日本の商品ばっかり「うちの国」で売れていく。うちの国で作った商品が売れない。冗談じゃないと「ニクソンショック」というものが起こった。勝手に大国大統領が日本円の価値を1.5倍に高めちゃったんです。
それまで10万円で作って、海外で10万円で売っていた商品が突然、突然ですよ「はい、今日から、まったく同じ商品が外国では15万円になりました」といった具合のことが起こった。そんなことになったら当たり前に売れていたものも売れなくなってしまって当然です。
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それを、どうやって克服したか？というのが、この話の最初の「ノウハウの蓄積」になっています。当然、この時、大手企業も大打撃でしたが、本当に影響を受けたのは「町の下請け工場」でした。ビックリするぐらい、ドンドン潰れていっちゃったのです。
ならば、全滅しちゃったのか？ というと、そうじゃない。その時に「色々な工夫をして生き残った会社」もあるわけです。やったことは「アライアンス化」つまり「グループ（提携チーム）を作って、経営ノウハウをグループで共有する」といったことです。
この時点で取り組んだ問題の多くが書かれてあります。当然アライアンスで問題を解決しているから生き残っている企業がある。その時に、どうやって、こういう問題を解決したのか？という戦略をレポートしてあります。どうぞ、今の時代にアレンジして使ってください。
とまぁ、こういうことを伝えようとしているわけです。当然、時代背景も違います。使っている通信機器や移動手段も違う。しかし「経営者が何に困って、何を解決しようとしたのか？」という「困っていた部分」は、今の時代と、ほぼ変わらない。
問題点は同じでしょう？ そして、その答は その当時に試行錯誤して成功が証明されている方法がある。結局「売れるとわかったものを売れば売れるなら、売れることが確認できてから動こう」ということ。話はいたってシンプルです。
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そして、次が「エネルギー代」が急に上がっちゃった。つまり、いままで5万円の電気代でよかった企業の工場の電気代が、急に10万になりまーす。みたいな話になる。ガソリン代が10万円で良かったのが同じだけガソリンを使って20万円ってことになった。
こうなると、ランニングコストがバカにならない。そこで、それまでやっていた「流れ手作業」をガツンとオートメーション化していき、大量生産価格ダウンを実現したのが昭和の最後頃。つまり「工場で働いていた人を いなくしちゃった作戦」。。。
それで一時期は しのげた。ところが、やっぱり日本の製品は売れる。日本人はバージョン・アップが上手い。貨幣価値が15万円になったのなら、15万円の価値の商品を作っちゃえば良いじゃないか作戦を使った。そうしたら、やっぱり日本の商品が海外で売れて行く。
それで、また貿易赤字になった大国が怒った。日本の商品ばっかり「うちの国」で売れていく。うちの国の商品が売れない。冗談じゃないと、今度は「プラザ合意」が強引に行われた。今度は、15万円だったものが、急に30万円の値段になってしまった。
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それを、どうやって克服したか？というのが、この話の次の「ノウハウの蓄積」になっています。当然、この時、大手企業も大打撃でしたが、影響を受けたのは、やっぱり「町の下請け工場」でした。手を打たなかったところは潰れていっちゃったのです。
ならば、全滅しちゃったのか？ というと、そうじゃない。その時に「色々な工夫をして生き残った会社」もある。やったことは「マーケティング」と「海外進出」、円高なら「大国の資産を買ってしまう」「途上国に工場を移設してしまう」といったことです。
この時点で取り組んだ問題の多くが、このレポートに書かれています。当然、海外進出で問題を解決しているから生き残っている企業がある。その時に、どうやって、こういう問題を解決したのか？という答があります。どうぞ今の時代にアレンジして使ってください。
とまぁ、こういうことを伝えようとしているわけです。当然、時代背景も違います。使っている通信機器や移動手段も違う。しかし「経営者が何に困って、何を解決しようとしたのか？」という「困っていた部分」は、今の時代と、ほぼ変わらない。
問題点は同じでしょう？ そして、その答は その当時に試行錯誤して成功が証明されている方法がある。結局「売れるとわかったものを売れば売れるなら、売れることが確認できてから動こう」ということ。話はいたってシンプルです。
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次が「エネルギー代」が急に下がっちゃった。つまり、いままで10万円の電気代がかかっていた企業の工場の電気代が、急に５万になりまーす。みたいな話になる。ガソリン代が20万円で良かったのが同じだけガソリンを使って10万円ってことになった。
こうなると、円高だったこともあり、海外旅行が流行ったり、海外の高級ブランド品が急に買いやすくなったと感じたり。さらに「何かに投資して、一儲けしてやろう」的なことを考える人がドンドン増えていくわけです。これがバブル景気と呼ばれるもの。
ところが、そんな「不自然」は、やっぱり壊れて、一気に元に戻って「自然な形」になろうとする。証券（換金できる資産）について、日本人は、とても幼稚な知識しか持っていなかった。そこで「裁定取引（金融裁定）」などを大国が仕掛けてきたりしたわけです。
日本のバブル経済は一気に弾け飛んでしまいました。それまで「何かに投資して一儲けしてやろう」的な感覚がエスカレートして「銀行からお金を借りてでも土地を買っておこう」と動いた企業はビックリ。急に、借金して買った自分の高価な土地の値段が急に半額になったのです。
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それを、どうやって克服したか？というのが、その話の次の「ノウハウの蓄積」になっています。当然、この時、大手企業も大打撃でしたが、今回は従業員がワリを食った＝「従業員の大幅リストラ」と、大人数の小規模な個人商店主・フリーランスの廃業。
ならば、全滅しちゃったのか？ というと、そうじゃない。その時に「色々な工夫をして生き残ったところ」もある。やったことは「少数精鋭化」と「経営効率の改善＝売れるものを効率よく提供する」つまり「マーケティング」と「ブランディング」。
この時点で経営者が取り組んだ問題の多くが上に書かれてあります。当然、リストラで問題を解決しているから生き残っている企業がある。その時に、どうやって、こういう問題を解決したのか？という答があります。どうぞ今の時代にアレンジして使ってください。
とまぁ、こういうことを伝えようとしているわけです。当然、時代背景も違います。使っている通信機器や移動手段も違う。しかし「経営者が何に困って、何を解決しようとしたのか？」という「困っていた部分」は、今の時代と、ほぼ変わらない。
問題点は同じでしょう？ そして、その答は その当時に試行錯誤して成功が証明されている方法がある。結局「売れるとわかったものを売れば売れるなら、売れることが確認できてから動こう」ということ。話はいたってシンプルです。
私は、1991年のバブル崩壊のアオリを受けて「リストラ」されてしまいました。それまで「流通企業のマーケティング部門」で働いていたのですが、会社が「個別店舗のマーケティング販売」にストップをかけて「チェーンオペレーション化」に舵を切った。
その結果「私たちがいた部署ごと飛んだ」。リストラされたスタッフたちは今はコンサルタントをやったり、どこかの企業の取締役をやったりしていますが、私たちを放り出した企業の方は倒産し再生法の適用を受け立て直しをしようとした後２度めの倒産。
リストラ当時、私も再就職活動をしていたのですが、再就職先が見つかる前に「コンサルティングの依頼」が舞い込んで来てしまい、勢いに流されて独立起業をして今に至るという経緯でいるわけです。が、そろそろ、もう良いかなぁと思い始めていたり…
と、思っていたら「こんな状況」に世界中がなってしまった。ここまでガンバって日本という国を作ってきた１人として、次の世代に紡げるノウハウぐらいは、どこかに残しておきたいと思ったわけです。直接の面識はないにしろ、どうぞ日本を頼みます。
若い人たちから見た「爺ちゃん世代」の私たちは、こういう問題に「どう向き合えば良いのか？」「経営トップが何にチカラを入れれば良いのか？」ということを予習し続けてきた。とはいえ、もう60歳を越えているわけですから体験はあるけどパワーがない。
かといって、パワーはないけれど「知恵」は持っているわけです。その時「どんな問題を、どう解決してきたのか？」「問題を解決させるために注意しなければならないポイントは、どこにあるのか？」は同じだったことを、何度も確認し続けて来たわけです。
この時代に「リストラされたから、もう終わった」などとは考えないでください。リストラされたことが、かえってプラスに働くこともあります。「災い転じて福となす」という方法がないわけじゃない。この問題解決の仕方は別にマガジンを書きます。
バブル崩壊時点で、都会以外の商店街は全国的に壊滅しました。なら、全部の店が潰れたか？というとそうじゃない。私も一緒になって、田舎の古着屋さんを日本最大の販売モールを仕立てたといった事例も実際にあるわけです。対応策は存在しています。
結局「売れるとわかったものを売れば売れるなら、売れることが確認できてから一気に動けば良い」ということ。商店街が人を集められないなら、売れるとわかっているものを 商店街 以外の人に売れば良い。話はいたってシンプルです。
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５）事業効率を上げるということ
「実際に売り出してみないと売れるかどうかなんてわからない」という感覚が常識になっています。日本人はスゴイ。大量生産がダメなら小ロット多品種にすれば良いと事業をバージョン・アップさせてきました。が、やっぱり「売ってみないと売れるかどうか わからない感覚」が再定着してしまった。
再定着と言ったのは「バブル経済が崩壊した後」は「本格的に売り出す前に、売れるかどうかを確認してからにしよう」という動きがあって、それが一度は実現していたのです。しかし、小ロット多品種生産で、そこそこ上手くいったので、売り出す前に確認するという感覚がドンドン薄れていった。
そして、また「実際に売り出してみないと売れるかどうかなんてわからない」という感覚が再常識になってしまった。この売り出す前に確認しなきゃ的な感覚は、超がつくほどの不景気にならないと「思い出すことができない感覚」のようです。が、もとに戻ったというのが私の感覚です。
まぁ、30年ぶりですから、今の若い世代の人たちが「知らない」のは当然なのでしょうけれど、この「実際に売り出してみないと売れるかどうかなんてわからない」という感覚や言葉は、どの超不景気の時代にも「敗者の弁明」でしかなかったのです。
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繰り返して申し上げておきますが、爺ちゃん世代にしてみると「またか・・・」というような感覚。あの頃は・・・などと昔を懐かしがるような話をするつもりはありません。「あの時、生き残った会社のトップは、みんなこうした」という話のみをしていこうと思っています。
世の中には「成功し続けていることに成功している企業」が数多くあります。なにせ、200年を越える歴史をもつ企業は、世界の中で日本が飛び抜けて多いのです。そして、成功し続けることに成功している企業の経営者は自己管理がとても厳しい方々ばかり。
「超不景気時代の事業効率化」の柱は、毎回、自己管理です。唯我独尊、自分こそ正義、自分こそ正しいかのように思いたがる私たち人間の性格が「超不景気時代の事業効率をドンドン下げてしまう」のです。それを止めるには独善を止める仕組みが必要になる。
こういう時ほど、経営者の思いつきで「こういうの、やってみようか・・・」という話になる。そして、やってみるけど、いちいち売れない。企業体力が落ちているところにきて、こういうことを繰り返し、さらに疲弊していく・・・ もう、毎回、毎回、毎度おなじみの・・・
結局、「売れるとわかったものを売れば売れるなら、売れることが確認できてから動けば良いじゃないか！」ということ。話はいたってシンプルです。ところが「売れるかどうか 売ってみないとわからない」と【思い込んで】バクチを始めたがる・・・
こういう「独善的なトップが独善を止める仕組み」があれば、ビジネスそのものが「イチかバチかのバクチのようなもの」にならずにすみます。「超不景気時代の事業効率化（システム化）」を支える柱として「WHWの法則」というものが存在しています。
１）WHAT ・・・・ 何が足りずに売れていないのか？ （原因）
２）HOW・・・・・ どうしたら売れるのか？（方法論）
３）WHICH ・・・ どちらが売れるのか？ （選択）
WHWの３つの質問はどれも重要です。この３つの質問に全て答えることができれば「それで売れる」と販売前に判定できてしまうという基本的な考え方となります。この３つの質問のうち、どれかに答えられない場合は「本格販売に失敗する」ということになります。
ここから先にご案内する方法を使えば、これら３つの質問に答えられるようになり「販売が成功する可能性」は大きく向上していきます。売れなくなってしまったからこそ、色々 やらなきゃいけないことは、わかります。でも、やること、やること、いちいち失敗したら疲弊するばかりです。
やったことがないことでも、本格的にスタートする前に「これなら売れる」と、ハッキリわかってから機材なりを購入するなりすれば、機材などに投資した分の回収はできます。買ったは良かったが、売れずにガラクタになる高価な機材に大きな投資などしなくて良くなる。
飲食店の商売が成り立たなくなったから、テイクアウトのメニューを作ろうと、やってみたけど売れなかったと 弁当を 廃棄する。毎日、毎日、作った労力も材料もムダになる・・・ そんなこと、やめましょう。テイクアウトのメニューを用意するなら「売れるとわかっているもの」を用意すりゃぁ生き残れる。
つまり「超不景気時代であっても生き残る可能性は一気に高まる」ということです。「このやり方のフロチャート的なご案内」を進めていきたいと思います。繰り返しますが、最終的に「どういう形に今の時代に合わせて仕立てるか？」は、今の時代の道具を使いこなせる若い世代の方々に おまかせします。
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● Chapter-01「セーラビリティ＝販売クオリティ」
Section-01）売れる商品・店舗・ECサイトを作れていますか？ へ
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