日米の成長力格差⑮：戦後の社員教育の歴史を見てみよう⁉

前回から「教育」をテーマに日米比較を始めました。前回は、学校教育についてでしたが、今回は、日本の戦後の社員教育の形を作ってきたパナソニック（松下電器産業）の教育史を振り返ってみましょう。

✅戦後日本の高度経済成長を支えた社員の教育とは？

大阪大学の小原明さんが平成12年に書かれた博士論文の要旨を参考に、日本を代表する松下電器産業（現パナソニック）の社内教育の歴史を見ていきましょう。

日本企業が米国に迫った80年代までの勝ち戦をささえた社員教育史とも言えるものです。

松下幸之助さんは、1933年には朝の始業ミーティング、夕方の終業ミーティングを全社的に実施させ「松下電器の遵奉すべき精神」を制定しました。

同じく1933年に事業部制の発足、
1935年には分社制への展開、
1940年以降に経営方針発表会を行うようになりました。

これら特徴的な組織運営とコミュニケーション制度に基づく企業内教育は、店員養成所の開設、工員養成所、青年学校の設立などを通してゼネラリスト養成に力をいれました。

店員養成所出身者に経理や営業部門への配置を行った点は、技術者養成にのみに注力していた同業者との違いとして松下の特徴とされました。

戦後は、松下幸之助の指示によって川島良一が企画したアメリカ流「職長講習会」が開始されました。

また、本社訓練課が中心となって、計画的集合教育である「営業部員講習」「新入社員教育」が実施されました。

その後1965年ごろまでには、自社教育の開発、階層別教育訓練の体系化が行われていきました。

1957年に人事方針が示され、1965年に「長期人材育成方針」が示されるなど、終身雇用を前提に長期にわたる社員教育の方法論が確立していきました。

✅GAFAの時代に適した社員教育は？

その後、1985年ごろまでには、経営者教育の開始、管理者教育、職能教育の充実が図られていきました。

このころになると、世界の松下として経営のグローバル化が進み、事業分野の拡大を背景にして、海外を含めたグループ企業全体が教育の対象となりました。

1973年に設立された教育訓練センターを中心に、企業内教育の積極的拡大が図られ、終身雇用を前提とした同質化教育の充実が図られていきました。

ここまでは、80年代までの過去の日本のサクセスストーリーを支えた社員教育です。

つまり、終身雇用を前提にした長期計画での社員育成の方法論は「部分最適、属人化と長時間労働の3種の神器」による勝ち戦を経験できた時代の話です。

しかし、GAFAの時代になって、一体どんな社員が求められているのか？GAFAは、一体どんな社員教育をしているのだろうか？
といった興味がわいてきます。

Googleは、そういった情報も内なる財産として抱え込むのではなく発信してくれています。

次回は、Googleの社員教育を見ていきながら、どのように教育にお金を掛けていけばいいのか、20年後の企業や国を支える人材育成にはどんな教育が必要なのかを考えていきましょう。

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