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今後のPMOコンサルタント
久しぶりの記事作成です
PMOコンサルタントの今後を考えさせられる事件の対応に追われてました
なので今回はPMOコンサルタントの話題です
中途採用の面接官経験をもとにお話しさせてください
私の私見ですが面接で合格するかたは冒頭10分で充分と考えてます
残り時間は会社のアピール（ぜひ入ってほしい！）と入社後のアサインを想定した質問に充ててます
いつも迷うタイプは教科書どおりに「ステークホルダー
本当に恐ろしい「仲良しくらぶ」
今回は失敗話です
社内SEからコンサルタント会社に転職して最初と最後の仕事が「仲良しくらぶ」のお付き合いだったお話です
クライアントは新聞の一面を飾るほどの大失敗をしてしまったメーカーでした
現場は大きく混乱し事業は大赤字、大量の真水を投入してやっと出血が止まる目処がたったという状況でした
プロジェクト管理が適切に行われていないという経営トップの指摘に、まるでアリのように管理職たちが群がり、事業
社内SEが関わるのは「ビジネスモデル」それとも「ビジネスプロセス」？
重厚長大な製造業の事業にITを組み込むという仕事が私の社内SEとしての最初のキャリアです（結局15年ほど続けました）
プラントの現場で運転管理システムの稼働確認したり
原動機の制御装置のデジタル化のお手伝いをしたり
今風に言えば「ITによるビジネスモデルの創出」な仕事でした
なので私にとっての社内SEは「ビジネスモデル」に関わることができる人
その後社内SEとして、ERP構築プロジェクトや会社合
PMO専業コンサル会社が存在する理由
製造業の社内ＳＥ出身者として疑問に感じることがあります
事業のミッションや戦略と密に関連する情報システムのプログラムやプロジェクトのマネジメント業務を外部に委託することへの違和感です
個別受注生産形式のものづくりがコアな経験の私にとって
事業はプログラム(Pg)、案件はプロジェクト(Pj)であり
・PgMやPjMはエース級部隊が担い、
・PgMOやPjMOは精鋭部隊が担います
これらのマネジメン
事業知識をもったベテラン社内SEたちはどこに行ってしまったの？
私が新人社内SEだったころ先輩から「業務知識を得ることが一人前のSEの条件」と教わりました
当時は「システム化」＝「業務プロセス改善」でしたので当然ですね
同期が花形の基幹業務や生産業務のシステム化プロジェクトに参画し「業務知識」を得なつつ活躍しているのに対して
私は亜流だった事業のシステム化プロジェクトに参画し全国の据付現場を飛び回り「製品知識」を得ていきました
私もその後業務プロセスや事業