リーダーの「参考書」

１　はじめに

よく「リーダーの教科書」などリーダーシップついての心構えに関する書籍がありますが、私にそんな王道を語るつもりはありません。
私が表現したいのは、学生時代に「教科書にはこう書いてあるけど、本当かな」と確かめるのに役立つ参考書（資料集？）のようなものです。
そういう位置づけで、目を通していただければ幸いです。

私のリーダー経験をもとに、自己紹介します。
小学校高学年時に当時の「生徒会長」のようなものに立候補し、学内テレビで公約を演説し、落選した記憶があります。
その後、中学１年で学級代表をつとめました。
そこからしばらくリーダー的な役目に充電期間がありましたが、その頃の良い思い出があってか今の会社で10年前くらいに役職がつき管理職になりました。

当時、役職者が出るのは当社では初めてのことでした。
社員が集まる朝に社長から呼び出され、突然「君は今日から課長だから」とだけ告げられました。
その後、皆の前でそれが発表され先輩を含め祝福を受けたと記憶しています。
今思えば単なる役割、経営層とのパイプの役目である管理職ですが、予想もしていなかったことに当時は混乱と高揚が入り交じる思いでした。
今思えば「がんばろう」と背伸びし、ずいぶんな仮面を被っていたと思います。
とにかくも「課長とは？」と思い、とにかくまずはインプットの総量を増やしました。

統計的、時代的に現在、管理職（ここではリーダーの１つを管理職とします）になりたい若者が激減し、絶滅危惧種と言えます。
上の言葉を咀嚼して下に伝え（同時に数値結果も求められ）、下からは「理不尽だ、それは何のためだ」と言われ、モンスター部下の相手にもなる。それは、なり手が減るのも納得します。

時代も流れ、昭和型の組織は限界が迫っています。
しかし、私はそんな現代だからこそ不変のリーダー像も浮かび上がるのではないかと思っています。
コロナを経てもなお生き残るリーダーの姿、行動、あり方は不確実な時代に前進するためのヒントになりえると思いました。
ここからは、私自身のインプットとアウトプットからそのヒントに迫ります。

２　結論（リーダーに必要な５条件）

今の私に出せるリーダーの条件について、先に書いてしまいます。すべて、後天的であることがポイントです。
長いこと一般企業に所属しているので、よくあるシチュエーション（出世みたいなニュアンス）が大半になりますことをご了承ください。

１　意思と気構え
・意思決定し、責任を引き受ける覚悟と実力がある（従える部下数や役職ではない）。
・魅力的でわかりやすい（他者が伝えやすい）物語を、持っている。

２　対人、育成能力
・人に嫌われない（1人に認められたら数人の敵がいる）し、嫌わない。
・自分の時間を(切り)売りし、それを人（部下）のために使う。
・経験と仮説思考により、人の気持ちと欲求を読みきる。
・人好きで愛があり、それをわかりやすく表現できる。
・愛情をかけて与えることで、ギバーを増やせる。

３　　ゲーム攻略能力
ゲームを攻略するかのごとく、ルールや前提に自分を合わせている。
・「人は結局見たいものしか見えず、ききたいことしかきかないこと」を前提としている。
・自分を感情的に強く推薦してくれる経営陣を、最低１名つくる。
・組織制度のルール（①組織における昇進は、業績や能力で決まる。②「今よりももっと仕事ができる」と判断されれば、昇進し続ける。③「もうこのあたりが限界だ」と判断されれば、それ以上の昇進はしない）を把握している。
・上司の期待（①一人前としての立ち振る舞いと言動②仕事の主体的進行③報連相により進捗や状況を把握して、上司を安心させる④意識向上や能力開発の自主性⑤上司を尊敬し、従順である）がわかっている。　
・「10年ほどでプレーイングマネージャーに、25年たったらマネジメント中心に仕事してもらう」という期待を把握している。
・階層組織にいる人は役割を果たせる限りは昇進し続け、役割をこなせなくなったらその階層で止まる。たとえば、課長まで優秀でも次長では通用しなかった人は、「次長」のまま。よって、上司に理想像を期待すると裏切られる可能性が高い。これらをわかっていて、上司を出世させる。

４　自分磨き、カリスマ要素
・精神の安定（常に上機嫌、感情を理性で抑える、部下を奮い立たせる）
・徳と自信のオーラを纏う　
・学習と経験による人間性の向上

5　ニュータイプ的要素
・仕事ではなく、夢を運ぶ
・競争ではなく共創、支配ではなく支援
・自走型・分散型・プロジェクト型組織に合った、「日替わリーダー」になれる

特に、「2」と「4」について、私自身のインプットと実社会で行ったアウトプットをもとに、（断片的に）ポイントを列挙していきます。

３　リーダーとしての「対人」（人の育成）

ⅰ　育成のポイント

・部下は自分の言った通りにはならず、自分がやった通りになる。
・部下に関心をもち、部下の話を聞き、部下を認める。「関心がない」ことは敏感に気づかれる。
・指摘したいときは相手に先に安心感を与え、心のスペースを与える。
・部下の話を、重要で価値あるものとしてきく（これを怠ると部下とは最低限の会話しかしなくなり、ゆくゆく相談にも来なくなる。部下が相談に来ないので情報が集まらなくなり、部下のことが理解できず、常に忙しく不機嫌になる）。
・良い結果だけでなく、「継続的承認」を与える（良いときだけほめても不安になる）。
・すべての人の意欲を形成する。人の心（欲望）を読む（人の欲望は、①権威②金銭③名誉・評判④仕事のやりがいに大別できる。その人が本気で怒ることが、その人の欲望)。
・正しいことを言い過ぎない（正義の主張は誰でもでき、人の数だけ正義がある）。
・困難や劣等感を克服する活力をもつ（人はそれが足りなくなると問題行動に逃げ込み、不毛な言い訳を繰り返す。逆に、それがあると自らの意思で問題に正面から向き合える）。
・部下をコントロールするのではなく、勇気づける（プロセスや良い点に注目し「チームを助けてくれてありがとう」と横から目線で主観や温かい感想を伝える）。
・犯人を追いつめるかのような取り調べ尋問をしない（上司はスッキリするが、部下の主体性は失われる）。自分の快＝他者の不快
・関係の質をよくして貯金を続け、リーダーの理論を受け入れてもらう。
・「向上心がない部下」は、そういない。誰しも欲求はあり、モチベーションの種類が自分と違うだけ。「部下が今優先したいこと、本当に手に入れたいものはなにか」を知ること。そして、上位概念の欲に興味を持たせていく。
・「人間力」（＝異なる雇用形態やキャリアイメージを持つ人の立場や気持ちを感じる力、動機づけする力）をつける。
・①無関心、②期待成果を示さない、③仕事の進め方に注意も指導もしない、④過度の統制、⑤部下の存在、価値、位置づけを曖昧にして横並びにする、⑥連帯感や助け合いなく孤立させる、⑦好き勝手を気に留めない。これらが、やる気をなくす。
・人間の弱さを見分けるには、2つの指標がある。何にビクビクするかと、何に目がくらむか。
・弱点ばかりを指摘せず、優れた点を口に出してほめる。
・いい話は皆の前。悪い話や難しい話はこっそりと。
・部下の話にも、メモを取る。
・向いていることをやらせる（「なんでこんなこともできないんだ」と嘆く前に、その仕事をさせている自分を反省）。
・新人を教えるのは、最近入社した人に。
・1時間の面談を1回するくらいなら、10分の面談を6回する（１on１で）。
・問題が発生したとき、「発生したこと」と「発生させた人」は分けて考える。「発生したこと」を分析し、原因を究明する。
・悪口は、飲み込む。
・会議の場であろうと、1対1の面談であろうと自分の話す量を最小にする。
・昔話は、相手が尋ねてきたときのみにする。
・相手が一番苦しいときにこそ、手を差し伸べる。
・「そうですか」でなく、「そうですね」を使う（親切心、素直な心を感じる）。
・人の使うときは、「疑ったら使うな、使ったら疑うな」
・温情と威信のバランスをとる。
・目的や意味を伝える。
・意見を否定しない。
・噂でものを言わない、言い訳しない、自分のミスをとりつくろわない。
・人によって接し方に差をつけない。
・雑談での「なぜ？」は避ける（心理的負担になる）。
・例えば自分の意見が通らなかったとしても、すべきは自分なりにその決定を咀嚼し、実行すること。納得できないからといって「自分は違う意見だけれど、会社が決めたことだから」と部下にその決定を伝えてはいけない。
・失敗した部下には、明るく、カラリと、短い言葉でFBする。
・課題を分離する（究極、仕事するかしないかは部下の課題。相手の課題でイライラしない）。
・本当に相手について思ったことのみ、言葉にする（立場やエゴから出る発言をしない）。
・しっかり準備して臨み、たまたま結果の出なかった失敗なのか、それともやるべき準備を怠ったために犯した失敗なのかを見極める。
・それぞれの交友関係を「それとなく」知って、組織全体が良い方向に向かっているかも常にチェックする。
・特に忙しいときほど、笑顔で接する。
・自分が経験したことのない種類の苦痛に耐えている人に対しては、温かく見守る姿勢に徹して、相手が苦しみを克服したときに近づく。
・部下に悪い評価をつけなければいけないときは、自分がそういうマネジメントしかできなかったということ。
・酒、薬、仕事以外の部下のストレス解消法を知っておく。
・メンタル不全の部下への対応として、心配しすぎない、周囲が焦らない、気晴らしに誘わない。「怠け・わがまま」ではなく、「脳の疲労による病気」と理解する。励まし・叱責はしない。助言や説得は最悪。
・プライベートの悩みを抱えている部下には、仕事ではあまり大きな変化や負荷を与えない。
・相手に忠告する際の心得。1相手の嫌がっていることには触れない。2欠点を責めるなら、同時に長所も評価する。3できるだけ穏やかに話す。4同じことを繰り返さない。言ってだめならしばらく様子を見る。
・部下の前で、人事のことを話題にしない。
・なかなか本心を語らないタイプとのコミュニケーションは、同じく沈黙する。
・常にエネルギーを発散し、他人のことに気を配る（たとえ自分がそのときどんな気分であっても）
・自分の気持ちに忠実にふるまわない（リーダーは、その状況で求められるとおりに、周囲の人が期待するとおりにふるまわなければいけない）。そして多くの場合、人々が求めるのは「大丈夫きっとうまくいく」という安心感。
・論理によって伝わる人はまれ。それを相手に期待してはいけない（何かのエピソード、ストーリー、色、音楽、味覚、においなど別の表現をとる）。
・敬意を重要視する。
・上司に寛容になる（上司も人間的弱さを持っているし、間違えることもある。ただ一人の人間）。
・言葉はできるだけ簡潔、明瞭にすべき。必要以上の情報が言葉の中に含まれれば、相手はそのノイズを取り除くためにエネルギーを割くことになる。
・1回目のミスは責任不問。2回目（繰り返し起こってしまったミス）は本人の責任で学習していないのだから、本人の責任としてきつく叱る。そして、3回目のミスを繰り返したときは上司の責任。繰り返し起こるミスは本人の責任でなんとかさせるのではなく、仕組みで解決すべき。そうしなければ組織にノウハウは残らないし、だれの責任なのか曖昧になる。
・自分が忙しくて、部下が暇そうに見えるならそれは部下の力を引き出せていない証拠。
・「転職したい」と言われて困ったら、次の3点を確認する。①もし今の会社と同時に内定をとっていたらどうしたか②今の会社になくて次の会社にあるものはなにか③家族の同意はあるか
・肝心なときに逃げ出さない（いるべきときに、そこにいる）。

ⅱ　成長途上の部下編

・丁寧に説明する（人は新しいことを「知らない」からやらない）。
・できない人の課題は、同じようにゴールを設定しても、そこに至るプロセスがわからない。「ハワイに行くというゴールを立てたとして、飛行機の予約もパスポートの取り方もわかっていないとしたら？」と想像する。
・できない人に教えるには「教え方の引き出し」がたくさん必要。紙でだめなら体で示す、ほめてだめなら叱る、論理的に細かく伝えてだめなら面白おかしく指導する。
・簡単なことを繰り返す。
・想像力が不足する場合、行動レベルで依頼する。「もっと丁寧に仕事してね」ではなく、「ドアはゆっくり閉めてね」など。
・できない（途中）理由を見極めた上で、フェーズごと個別にその理由にアプローチする。（「営業成績が上がらない」場合も、「キーマンを間違えている」のか「商品説明が不安」なのか）
・ほしい答えが出るよう、「返答例（アウトプットイメージ）」を先に出す。
・まず形から入る。それを繰り返しているうちに心が変わり、意識が変わり、習慣が変わり、成果に出る。
・相手の発信がわかりにくい場合「それって別の言い方だとどういう表現になる？」と尋ねる。
・「責めたり、否定したりするつもりはない旨」（味方感）を先に伝える。
「あとでリーダーが詳細に見てくれる」という考えをもたせない。
・「言うべきこと」を「自分の言葉で率直に」伝える。
・数値を目標にできない場合、「誰かのセリフ」を目標にさせる。
・重要なインプットは、できるだけ感動体験を演出する。
・叱るときには「日ごろよくやってくれている、ありがとう。しかしこれは気を付けないといけない」という感謝の気持ちで叱る。
・部下に、ものを尋ねる。
・3つ不満があったら、一番簡単な問題の1つくらいは解決しガス抜きする。
・悪のスイッチを入れさせないようにする。
・ときに、見てみぬふりをする。

ⅲ　デキる部下編

・アウトプットの機会を設ける
・失敗させる（失敗から学んでもらう）。
・方針に従っている間は、細かいことは言わずに自由にきもちよく動く環境をつくる。
・仕事を依頼する際に「依頼の理由」「目的とゴール」「期待するレベル」「期限」を伝える。
・やりがいのある仕事、おもしろい仕事、決定権を与える。
・「できる」と思う自尊心、有能感をうまく満たす。
・（不正しない程度の）ラクしようとする心を大事にする
・提案をしてきたら、まずはその行動をほめる(提案の内容は二の次)。

ⅳ　年上の部下編

・「話が通じない人も一定比率でいる」と思うようにし「今日は3割も話が通じた！」と喜ぶ。
・「できなくなること」に真摯に向き合い、個別に目標設定や役割分担し、期待を伝える。　
・コミュニケーションの基本は、想像、共感、伴走。
・平等に1日1回「声かけ」する。
・「仕事に手ごたえを感じていた時期は？」「どんな仕事にやりがいを感じていましたか？」「そのときは、どんなふうに仕事を進めていたのでしょうか」といった質問を増やす。
・中小企業では、途中で成長を辞めてしまったベテラン社員がリストラ対象になる。

４　リーダーとしての「対自分」（目指すあり方）

・自分の応援団を増やす（たった一言の「ありがとう」から）。
・「許される謝罪」の手順。1後悔の念を表す「本当に申し訳ない」2原因を説明する「自分の不手際だった」3責任を認める「私の責任である」4反省の弁を述べる「猛省している」5改善策を提示する「これまでの行いを正す」6許しをこう「どうか許していただきたい」。最も優先順位が高いのは3である。
・組織の力量は、リーダーの力量以上にはならないと心得る。
・「ハインリッヒの法則（1件の重大な事故・災害の裏には、29件の軽微な事故・災害、そして300件のヒヤリハットがある）を意識する。
・現状維持は相対的に退歩ととらえる。
・新しい出来事に直面しても、前と同じ風景としてとらえる（重ね合わせる）。
・外発的動機ではなく、内発的動機を大事に。
・思い込みや独断ではなく、事実中心で対処する
・経験、勘、度胸、どんぶり勘定しない。
・迷惑をかけた相手のところへ行って頭を下げるのが原則。電話は、謝る場合においてはあくまで略式である。
・一言一言かみしめるように話す。感情的になってはならない。冷静に情理を尽くし、丁寧に説明する。
・逆境に突き落ちたときも、ジタバタしない。
・かけた恩は水に流し、受けた恩は石に刻む。
・ゴールは辿りつくものではなく、突き抜けるもの。その後ろ姿を部下は追うと考える。
・指摘があったとき、「そんなことはない」と拒絶するのではなく「ああ、そう見えるのか」と素直に柔軟に受け入れる。
・やむを得ず争うことになっても長期戦を避け、短期収束をはかる。勝っても深刻な危機を招くくらいなら負けたほうが良い。
「自分より優秀な人を挙げてください」と言われたとき、挙げられる人を負増やす。
・魅力的な目的地を決める(そのゴールがつまらない場所だとついてこない)。
・「代わりの人間はいくらでもいる」と悟り、自分を高める。
・自分が得をするから、儲かるからという私利私欲で判断しない。
・上司を説得するには、「（数字などを使って）成果」をアピールする。次に、「ただし」と前置きし、想定されるリスクも加える。
・「ピュアで、素直で、明るく」「謙虚さ、自分らしさ、誠実、信頼、思いやり」を大事にする。
・まず「事実」の報告を行い、その上で求められれば「意見」「仮説」を伝える。
・否定や反対をするなら、代替案とセットで出す。
・短いワンフレーズで感動させる。
・ストレスを受け流す(笑い話化する)。
・会議で、最初に発言する。
・組織とは、所属し、守ってくれるものではなく率いるものととらえる。
・誰とでも仲良くするが、誰も頼らない。
・物事を素直にあるがままに見る。
・「人」ではなく「仕事」を管理する。
・面倒という感覚を、大事にする（改善の第一歩となる）。
・評論家にならない（まずは行動）。
・ツキに見放されることもある。そんなときは我慢をきめこんでじっと辛抱する。最もいけないのが、悪あがき。
・無理を、長続きさせない。
・自己開示を積極的に。
・新しいことに対し真っ先に手を挙げるなど、常に挑戦する。
・早めにヘルプサインを出す
・ひとつ上のステージで仕事するイメージで仕事を続ける。
・「一番手冷遇説」（トップの人材をあえて冷遇しそこから這い上がってきたら抜擢するような通過儀礼）を一度信じてみる。
・こだわることはとことんこだわる。しかし、どうでもいいことや他の人の意見が優れていることは、謙虚に自分の考えを変える。
・職場の情報や自分の評判を、細かく調査しない。
・能力差がすごく出る仕事で、高いパフォーマンスを発揮する。
・努力と苦労のバランスを意識する（努力ばかりしていると、嫌な人になってしまう）。
・じっくり考えるのではなく、とにかく即決。すぐに間違いに気づく。そしてすぐに変更する。
・仕事はすぐにとりかかり、ラフな出来でも良いから一旦出す。
・「自分がトップ」のチームにしない。
・積極的アウトプットにより、知識を体に染み込ませる。
・相談相手になってくれる人をチームに入れる。
・情報を囲わない（自信のなさが出る）。
・「忙しい」を口癖にしない（面白い仕事が訪れない）。
・知ったかぶりをしない。
・常に、自分の影響力をよく理解して自分の発言や発信する。俯瞰する。
・「やる気のせいだ」という精神論ではなく、事実や原因に目を向ける。
・「戦わずして勝つこと」を最上とし、「勝てる相手としか戦わないこと」を二番手に考える。
・目標を達成したときこそ、次の準備をする。
・自分でなく上司が決断する場合でも、いくつかの選択肢をあげてそれぞれのメリット・デメリットと自分の意見を添えて提示する。
・「気配り」はさりげなく。「誰にも気付けれなこと」を最上とする。
・やり抜き、継続する。
・好き嫌いなく、よく食べる。
・師を仰ぎ、師を超えようとする。
・まわりが「適わない」と諦めるくらいの努力をする（諦めはのちに感動へと変わり、感動は応援の源になる）。
・自然体を貫く。相手によって態度を変えたり、自分の考えや意見を偽ることをしない。
・相手が間違っているからといっても、やりこめない。
・結局は良くなったほうが「勝ち」で気分が良いので、「物事を良くすること」を考える。
・謝罪に向かうときは、努めて明るい雰囲気を作り出す（頭を下げることは格好いいこととする）。
・見返りを求めず主体的ギバー、奉仕の心構えで努力する。
・ファソの（高）音域で発声する。
・会議のイニシアチブをとる。
・歴史を学ぶ（歴史は繰り返すので、未来を予測になる。脳は古代から変わってない）。
・抽象論より、1つでも具体的なエピソードを伝える。
・「他人がどう思っているか」ばかり心配せず、自分軸で判断する。
・問題解決に、他人も巻きこむ（主体性の向上）。
・引き際は潔く（次の舞台が用意されていると信じる）。
・イエスマンではなく色々な提案するが、抵抗はしない。
・謝罪は、最低2回行う。1回目は当たり前として、数日、数週たったところで謝罪する（「ずっと後悔していた」という気持ちが伝わる）。
・失っていると思ったら、その代りになにを得ているか考えてみる。「失う一方」ということはない。人生は、トータルで平等。
・別れ際をよくすると、その別れはよい記憶、よい思い出として残る。結局感情、イメージが残る。
・つねに前向き、楽観的でいるコツは、毎日経験する気分の浮き沈みを覚悟する。セールスマンなら自分を「セールスのプロ」ではなく、「断られるプロ」と認識する。
・買おうかどうか迷っている客に対し、そのサービスなりを購入すると仮定して話を進め、つづけて細部をつめていくと商談がまとまる可能性が高い。
・進んで責任をとろうとする姿勢は、他人の目にカリスマ性とうつる。
・問題全体を解決しないといけないわけではない。一時的には、問題の一部を解決すれば十分なときも多い。
・決定したことを実行に移すまえに、その判断が完全に失敗だったときにどうするかを予測しておく。
・仕事の報酬は「面白い仕事」ととらえる。
・上司の能力を積算する（その上司が現在の組織でどこまで昇れる人なのかを積算する）。
・業務（ルーティン）ではなく、職務（例えば、使いやすい営業ツールの共有など会社や部門のために貢献する仕事）を増やす。
・課題は、常に現場にあると考える。
・気遣いをする場合、目の前の人が何を望んでいるかを感じ取る力が感性。望んでいることを実現するための正解を導き出すのが知性。
・人は、緊急時に本性がわかる。

５　（番外編）リーダーとしての仕組み作り

・「報告は、悪いことほど、速やかに」（罪を憎んで人を憎まず）
・一人ひとりを受け入れてくれる場（居場所）を、それぞれに提供する。
・「稼ぎ続けることができる人材」（≠「今稼いでいる人材」）を大事にする。
・チャンスは平等に与えて、成績によって差をつける。
・少しだめな人を先に引き上げる。自分よりだめだと思っていた人が上に立つと、気づきがうまれる。
・金銭は、一時的なモチベーションアップに有効。
・変えられないものは変えてはならない。変えるべきものは変えなければいけない。
・余った人を使って、新しい取り組みを考える。
・新制度を始めるときは、しらけるとしたらそれはどんな者かと想定し、先にその者を巻き込む。
・清掃チェックなどは抜き打ちではやらない（事前通知していれば必ず清掃する）。
・処罰するときは地位が高い人物、表彰する相手は地位が低い人間を選ぶ。
・ルールをまずつくる（「ある」ことが大事）。
・賞しかないと暗くなる（罰があるから明るい）。
・曖昧なものを、数値化して評価する。
・「若い」とは、ためらう理由ではなく抜擢する理由とする。
・お客様アンケートで大切なのは、「良い悪い」の数ではなく傾向を知ることとする。
・「やるべきことを長く淡々と行える」仕組みをつくる。

６　最後に

長文をありがとうござました。
リーダーとは後天的要素で成り立っており、それゆえ誰にでも目指せますし、自分次第でいつでもやめることができます。
日々、自分を高めていきたいですね。
ではまた、しくよろ！