【祝10,000施設突破】 toB SaaSでアカウント獲得を加速できた「組織変遷」を初公開します（B面）
※注意※
本noteと対になるA面のnoteをすでに読んだ方は冒頭が全く同じなので、『現在に至るまでの「組織変遷」を初公開』まで飛んでから読んでください
おかげさまでこども施設ICTソフト「コドモン」が10,000施設突破しました。私が入社した3年半前の2018年7月は1,600くらいでしたので、実に6倍の規模になりました。ありがとうございます。※先日、おかげさまで3年連続で業界シェアトップということもわかりました
私たちは、私たちが目指す「子どもを取り巻く環境をテクノロジーでよりよくする」ために、より早く、より多くのこども施設（保育園・幼稚園・こども園・学童・小学校）で普及するために頑張ってきました。
このように多くの施設にご採用いただいたのは、ひとえにコドモンをご支持いただき、積極的にお知り合いの方にご紹介いただいたお客様である業界の先生方や販売パートナーの皆さまのお力添えはもちろんのこと、
お客様から使いやすいというご支持いただけるプロダクトの強さ、そしてどれだけ獲得しても滞らないオンボードや活用率を高め、結果的に継続率を向上させてくれているサクセス、サポートをはじめとした他の部署の人たちからのバックアップがあってはじめて実現できたことです。この場をお借りして、改めて御礼申し上げます。
さて、そのような様々な前提があった中でも、私が所属するコドモンの普及推進する役割を担う普及推進部（平たくいうとセールスマーケのセクション）にスポットを当ててみると、図らずも何とも職種が混ざり合った不思議な組織に出来上がりつつも、自分で言うのもなんですがなかなか良い組織と思っていまして、また交流した他社さんからはその成果やスタンスに驚かれることが多いです。
＊訪問が当たり前の業界で、10,000施設の約半数がオンライン商談で成約
＊2年半で1,000施設規模をオンライン商談のみで成約したメンバーが二人
＊上記メンバー含め、子育てや介護などで、時間制約があるメンバーが主力
＊かつてないスピードで自治体経由で公立施設のICT化が促進
＊営業しないメンバーが半数以上
今回は前回の5,000施設突破記念と同じように、10,000施設を突破を記念して、そんな奇跡のような私の所属するチーム「普及推進部」について、初公開の組織変遷を含め、取り組みや特長などの弊社のナレッジをシェアします。ぜひ皆さんのチームづくりの参考にしていただければ幸いです。
↓2020年3月の5,000施設突破した時のnote
現在の普及推進部の組織編成
現在の私たちの組織編成をご紹介します。このチームがどんな組織文化を持って運営されているかは本noteと対になるA面のnote（下記）でお伝えしていますのでそちらをご覧ください
2022/1/26現在の普及推進部 27名
マーケ広報
マーケティング（2人）
【まだ知らない「こども施設」 にコドモンを正しく知っていただく】を目的に広告・イベント・DMなどを通じてインバウンドの創出、ブランディングなどを行うチーム。
※インターンのサポートメンバーが1人いる。広報（2人）
【まだ知らない「こども施設」 にコドモンを正しく知っていただく】を目的にコドモンの広報活動を行うチーム。
※マーケと同じインターンがサポートに入っている。マーケデザイン（8人）
【デザインの力で、こども施設に関わる人に「正しい情報」と「幸せを届ける】を目的に、サービスサイト、パンフレットなどの販促物のデザインや制作を行う、デザイナーとエンジニアのチーム
普及担当（営業）
インサイド（4人）
【1日も早くコドモンを普及させ、先生たちを本来のあるべき保育・教育に専念できるように】を目的に、お問合せいただいたお客様に対し、オンライン商談に特化し、コドモン普及を目指すチーム。
※サポートチームからの助っ人1名とインターン1名が在籍フィールド（3人）
【1日も早くコドモンを普及させ、先生たちを本来のあるべき保育・教育へ専念できるように】を目的に、大手法人を中心にコドモン普及を目指すチーム公共推進（6人）
【全国の公立施設にコドモンを広げ、関わるすべての人をHAPPYにする！】を目的に、全国の自治体にアプローチし、公立保育所、学童、小学校への普及をになっている
デスク（5人）
【普及推進部みんなが、ごきげんに目の前の施設に向き合える環境をつくり 一体感をもって突き進む！】を目的に普及推進部メンバーの業務省力化を目指すチーム。
※インターンが3名、常駐アルバイトスタッフ1名在籍普及推進部の組織変遷
現在に至るまでの「組織変遷」を初公開
さてここからは、コドモンのセールスマーケティングを担う私たち普及推進部がどのように出来上がっていったのか、その変遷を初公開します。
A面での局所的な反響を見ると、かなり限られた範囲でのニッチなニーズしかない内容ですし、意図せず超大作化もしてしまいましたが、これからコドモンの仲間になるかどうか検討されている方や、同じ社会を良くしようと奮闘されているバーティカルSaaSの仲間たちの参考になれば幸いです。
▼コドモン導入「1万施設突破」までの推移
FY15-17 創成期（ 1〜1,455 ）
コドモンは株式会社スパインラボの１事業として、2015年にスタートしました。スパインラボはホームページ制作やチラシなどの受託している会社だったのですが、その依頼主の一つに保育事業者があって、受託した連絡システムが現在のコドモン誕生のきっかけとなりました。
コドモン誕生からPMFするまでのストーリーの詳しくは、下記の代表のインタビューや、Maketzineの取材記事を参照ください。
▼コドモン誕生秘話が語られた代表インタビュー記事
▼コドモンがPMFするまでのストーリー（markezne）
PMF→「補助金」での飛躍。訪問営業の限界と「販売パートナー」の助力
ありがたいことにPMFしてすぐに、保育ICT化の重要性の高まりにより、国・自治体から補助金が出ました。その追い風により、お客さまからの新規導入のお問い合わせが急増し、なんとか少人数体制でそれを対応するという流れで獲得できていました。
当時の営業活動は現在とは違い、すべての商談に訪問対応していましたので、「訪問営業」で遅滞なく対応することは困難を極めました。
ただでさえ駅から遠い保育施設が多いうえ、全国各地からの引き合いが来ます。また、もし失注すると交通費分がまるまる赤になってしまうので、なるべく同地域のアポを同時に入れるように工夫したり、必注できるよう商談前に商談のプランニングをシートに起こすなど、訪問前に綿密に計画を立てたりして工数をかけていました。
そんな状況ですから、「直販」のみで普及をしていくには知見もリソースも足りなく、「販売パートナー」に助けていただきました。特に大手を中心に保育業界に大きなパイプがある会社と、業界未経験をカバーしてあまりうる営業力を誇る会社です。今でもコドモンの普及の一翼を担っているこの両社の開拓力なしには、その後のコドモンの飛躍の種となる「初期時点での導入実績」は作れなかったのではないかと思います。
繁忙期は家に帰れない！？営業ワンストップの限界
また、営業担当ひとりひとりの業務に目をうつすと、営業担当ひとりとしては業務が広すぎるほど、範囲が多岐に渡っている状況でした。「商談準備」、「商談」からはじまり、「顧客対応」「契約対応」はもちろん「請求業務」から「必要機材の手配とキッティング」から「発送」までも営業自身が行なっていました。
契約についても、オンラインで完結の現在と比べ、新規契約の法人の場合は申込書だけでなく、すべての法人と都度、契約書の締結を紙でしている状態でした。
結果、新年度利用開始需要が集中する繁忙期（1-3月）には、営業担当は対応業務がパンクして家に帰れない日もあるなどの状況だったそうです。この苦しい時期を気合いと根性で乗り越えてくれた創業メンバーのおかげで今のコドモンはあります。感謝です。
と同時に、多くのお客様には、コドモンを使いたいのに、すぐにご案内できず、お待たせてしてしまう申し訳ない状況にありました。
▼コドモン創成期を支えた方々。足を向けて眠れません
（お二人の記事を読むとコドモン創成期のカオスぶりがわかります）
世界一コドモンを普及した男「藤本さん」。月100施設の目標も達成しました
創成期のコドモンをさまざまな役割で支え、現在はEC事業「コドモンストア」の店長として活躍されている「富田さん」
代表と二人三脚でコドモンを生み出し、現在はマーケティング領域のエンジニア１号として普及推進部のメンバーである亀山さん
FY 18 変革期（1,455〜3,200）
４つの変革を実施
私がコドモンに入社したのは、この期の夏からでした。先述のような状況でしたので昨年度末にお問い合わせいただいた施設を6月、7月も回っている状況でした。
当時、代表と話していた私のミッションは期末までに3,000突破。過去3年分の普及数を半年で達成すると考えると、到底いままで通りのやり方では何人いても到達できませんし、今からでは採用も追いつかない状況です。
そこでこの状況を打破すべく、試みたのは主にこの４つでした。
「オンライン商談」および「型化」
営業業務の精査。営業しない「デスクメンバー補充」
数値管理の「見える化」（SFAの整備）
繁忙期に一極集中する「需要の分散化」
そして当時、敷いていた布陣がこちら
「オンライン商談」の始まり
オンライン商談は「せめて訪問する前に、訪問するべきお客様かどうかの判断ができたら・・・」という想いで始めました。しかし想像以上にお客さまが商談自体を受け入れてくださり、「今の説明で充分わかったよ」とおっしゃっていただけたので、試しに当時完成したばかりのオンライン申し込みフォームを送ったところ、あっさり申し込みされて「これはイケる！」とひとり歓喜したのを昨日のように覚えています。
それからと言うものの、社内では外に一歩も出ずに毎回毎回、商談の度にまったく同じ話をする変な人としての視線をオフィスで浴び続けながら、オンラインセールスの実績を作っていきました。
▼オンライン商談入れた時のお話（ベルフェイス事例より）
▼「商談の型化」についてはこちら
「デスク」メンバー投入で、商談以外の業務の分業化を図る
繁忙期はオンライン商談と「デスク」投入による営業業務の分業化で、営業が帰れないことはなくなったものの、引き続き、猫の手を借りたいほど忙しい状態でしたので、繁忙期直前に、営業代行会社やインターンメンバーに出来上がったばかりの「型」を短期間で仕込んで商談してもらうことにしました。
結果、業界未経験の代行会社の方はもちろん、営業どころかビジネス未経験のインターン生でも月10施設獲得できるなどの成果が出せたことにより、オンライン商談及び型化に充分すぎるほどの手ごたえを実感できました。
また先述した販売パートナーとも連携を深め、かなりの大きな案件を獲得するなど数字を伸ばし、見事、3,000施設を突破してこの期は終了しました。
▼「従来の営業アシスタント業務では物足りない！」と言ってくれた「デスク」第１号の存在・インパクトは想像以上に大きかった
FY19 拡大期（3,200〜5,264）
インサイドセールスチーム発足。オンラインセールスが花開く
「型化」「オンライン商談」の手応えを元に、「インサイドセールス専任メンバー」を採用しました。同じ内容の商談を何度も繰り返すことになるので、そこはきちんと事前に説明してご納得の上、お二人入社してもらいました。
二人とも子育てによる体力や時間の制約との兼ね合いで営業職を諦めたり、諦めようとされていた方々でした。その分、営業職に復帰できる喜びはひと塩で入社当初から、お二人とも大きな成果を出してもらいました。
▼入社当時から快進撃。コドモンが誇る "はまやぐコンビ" はインサイドセールスの二枚看板です
また当初は商談のアポ取りからお二人にお願いしていましたが、問い合わせいただいてから、お待たせせずにすぐにアポ架電してもらうには、商談時間との両立がどうしても難しく、アポ架電を外部委託にすることで実現しました。それにより、より商談に集中できる環境となり、さらに成果が伸びました。
その後も二人は大車輪の活躍を続け、最終的には同年度内にわずか「二人で700施設以上の成約」という驚異的な活躍をしてくれました。
マーケ専任担当の設置。中長期案件に専念するチームの発足
結果、インバウンドはほぼインサイドのみで対応できるようなったため、よりインバウンドの数を増やしていくために、代表と私とが兼任していたマーケティングに専任担当を立てました。
▼マーケティング専任担当今井さん。現在はデスク所属のイネーブルメント担当として活躍されています
また中規模法人や業界組織中心にアウトバウンドを進める「フィールドセールス」、大手法人、自治体に特化した「エンプラチーム」を作り、中長期での検討サイクルのお客様専用にがっちりリソースを割り当てられる贅沢な布陣となりました。
中でも公立保育所への導入を提案するための「自治体営業」は社内にナレッジがなく、当初は混乱や苦労も多く、もしインバウンドを少数で安定的に打ち返すことができる状況でなければ、おそらく本格参入は時期尚早として保留していたかもしれません。
中長期案件にこの時期から、じっくり腰を据えて取り組めたことは翌期以降に大きなプラスとなりました。
コドモン普及を推進するために「売らないメンバー」が合流
他方で、マーケ担当や私と動くことが多かった、フライヤーやパンフレットを作成するマーケティング領域の「デザイナー」と「広報」がコドモンを普及するという目的のもと、部に合流しました。
広報メンバーも、デザイナーも私は知見もなければマネジメントしたことがなくて不安でしたが、有難いことにお二人とも自走できるメンバーであったこともあり、そこは全く困りませんでした。
▼コドモンの普及という目標のために合流したお二人
むしろ営業・マーケとしては彼女ら二人の加入で一気にとても動きやすくなりましたし、お二人側もマーケやセールスの現場と連携しやすくなったことで動きやすくなったと言ってもらえました。
この辺りから、どうしても「売る」や「リードを獲得する」などの職務が目的になりがちな「セールス、マーケ、デザイナーという職種（機能）ごとでくくる組織」でなく、「大いなる同じ目的の元にメンバーが集ってチームを組む」方が事業推進しやすいのではという仮説が、私の中で確証に変わっていきました。
▼（参考）「機能別組織」で分断せずに、商売の基本サイクル「創る→作る→売る」の循環を早く回すことが大事という、昔読んだこの本のフレーズを思い出しました。
FY20 覚醒期（5,264〜8,077）
組織の覚醒。自走する各チームがパフォーマンスを最大化
部の組織の大枠が出来上がって、コドモンを普及するという大いなる目標のもと仲間が徐々に増えていき、またそれぞれをチーム体制を引いて、各チームのマネージャーにお任せしていくようになっていきました。
基本、自走するメンバーばかりであり、「1on1」で相談などを受け軽くチューニングするだけで、皆、自分の役割において目を見張るようなパフォーマンスを上げるようになっていきました。
一方で「エンタープライズ営業」など私を含め、社内に知見が足りないような部分については、外部のアドバイザーを見つけてきてお力を借りて、メンバーの知見をアップデートしていきました。
▼「デスク」も担当からチームへ進化
専門領域を深ぼるために特化した「公共推進」チームが覚醒
当初はエンタープライズとして大手法人担当と合わせて動いていましたが、専門性を問われることやその意義がより大きいことから、自治体のお客様向けに公立施設への導入をご案内するチームにさらに分けました。
ベテランとしての匠の技で新手法を編み出し、道なき道を開拓する浅野さんと体系立てて統制を図る岡本さんの活躍により、自治体へのご案内のナレッジが蓄積され一気に開花。
ここからコドモンを導入する自治体数が一気に加速していきます。
この活躍は他の自治体に対してDXを推進したい某大手SaaS企業からもどのように進めているのかと注目いただき、情報交換させていただきました。
▼22年2月現在で、コドモン導入決定が200自治体を超えました
チームの活躍ぶりによりメディア取材、登壇依頼、外部交流などが増加
同じように他のバーティカルSaaS企業と情報交換目的で交流したり、ゲストを招く朝礼などを通じて、コドモンの取り組みが知られるようになったことで、イベント登壇やメディア露出なとが増えました。
▼コドモンの取組を直に学びたいとご連絡いただき、他社の営業の方をインターンとしてお迎えしたりもしました
▼成果が出る中で取り組みが注目いただき、「メディアでの紹介」や「登壇依頼」を受けることが増えました
FY21 新たなチャレンジへ（8,077〜10,000over）
反省と原点回帰。「子どもを取り巻く環境をよくする」のが目的のはず
FY20は安定したパフォーマンスを出せる状況がキープできたことで、過去最高のパフォーマンスを出せたことと裏腹に、大きなストレッチを課し少ない人数で大きな成果を求めたことにより、繁忙期後にチームには徒労感、疲労感が出てしまいました。もしかしたら人によっては達成感と同じくらい、いやそれ以上に疲労や無理が先行してしまう状況でした。
中には人的リソース不足を責任感から自分の頑張りでカバーしてしまう人も出てきて、「子どもを取り巻く環境を良くする」ために頑張っているのに、メンバー自身のお子さんの取り巻く環境を悪化させるところでした。
これは完全に責任者である私のミスリードだったと猛省しています。
積極的な仲間集めでメンバーを増加しつつ、業務の精査を図る
今期は成果を出しつつ「バッファある組織づくり」をテーマに積極的に「仲間集め」をして、人手が足りないチームを増員していきました。「メンバーのオンボードも型化」できている（下記note参照）こともあり比較的に順調に短期間で戦力化できています。
結果、インサイドなどは今年の繁忙期はリード減った？と誤解するくらい繁忙期を迎えた今でもゆとりがありつつ、実際は昨年より商談数をこなしている状況になっています。
他方、メンバーを増やすことで今までやりたくて出来なかった新たな範囲の業務まで着手するようになり、結果、バッファがない状態の人も出てきました。
そこについては「残業デトックスWEEK」の取り組みなどを通じて、改めて「やるべき仕事」に精査し集中してもらう文化づくりをすることで少しずつ、ゆとりを持てるようになってきました。
チームの更なる進化と若手の急成長が楽しみすぎる
先述のような課題はあるものの、新たなメンバーが合流することでいろんなことが出来るようになったのも事実です。
１例として、マーケチーム、広報チーム、マーケデザインはそこに新たにマーケ領域のエンジニアも加わることで高い水準のリードの供給や高頻度のプレスリリースを保ちつつ、連携の良さを生かして、高レベルなイベント企画実行やSNSキャンペーン、サービスページやパンフ・フライヤーの刷新などを着実に進めてくれています
▼コドモンのリード創出を一手に担うマーケ
また新卒採用されたメンバーが配属されるようになり、プロパーとしてコドモンイズムをたっぷり吸収した若手が、そのポテンシャルを発揮して成果をバンバン出してもらえるようになって来ており、その成果の凄さに今後が本当に楽しみだと思いつつ、身内ながら末恐ろしさを感じている次第です。
きっと彼らがさらに私たちの部を進化させてくれると信じています。
▼新卒第一号の磯野さん。公共推進で開花
まとめると「普及推進部」はこんな特長を持った組織です
このように意図せず出来上がっていた普及推進部ですが、A面・B面まとめると普及推進部は「コドモンの普及」というミッション実現を第一としていることで下記のような特徴を持った組織であると思います。
目的と手段を意識して、手段に囚われない
個々の成果ではなく、チームで協力してより成果を上げることにこだわる
自分の役割においてプロフェッショナルであることを貪欲に目指す
常識や前例に囚われず、チャレンジングである
最後に仲間たちに感謝 ＆ 仲間募集
いかがだったでしょうか。最初に積極的に我々、普及推進部が外に発信するようになったので、よくコドモンはマーケセールス主導の会社と誤解されやすいのですが、SaaS事業を展開されている企業ほど骨身に染みているように、SaaSは売って終わりの事業ではありませんので、マーケセールスだけでどうにか誤魔化しながら伸ばしていけるような甘いものではないです。
SaaSのセールスマーケは舞台上の役者に近い存在で、見た目がわかりやすいので注目されがちですが、そもそも舞台が整っていない状態でいくら上手に舞っても限界があります。なので経験上、SaaSの事業として調子がいい時も、悪い時もセールス・マーケ領域のみが原因ということはあまりないです。
古い例えで恐縮ですが、私たちフロント側を担うセクションは、あくまでナメック星の最長老のようにそのプロダクト・サービスが持つポテンシャルを最大限に引き出すだけであり、そもそもの素材をよくするまでの力はないのです。（もちろんお客様のフィードバックを届けることで手助けはできます）
そもそもプロダクト自体に力がなければ、当然価値の合意の幅広さも、その対象も広くすることはできません。またこれだけわかりやすくきちんと実務として使えて、満足度が高くなければ、既存顧客の支持は得られず、普及のスピードは早くすることはできません。
その点では自らに負荷をかけつつ、お客様からの要望に応え続けてもらいつつ、逆に急成長の副作用であるリプレイス業務に真摯に取り組んでもらっている開発メンバーには感謝しかありません。
またSaaS事業は全体に大きく一つのラインとしてつながっているため、どんなに普及しても、オンボードやサポートなどで躓いてしまえば、当然、アクセルを緩める必要があります。
これまでお伝えしたような改善によって、どんなに我々が普及のスピードを大きく上げ続けて行っても、一度もスピードを緩める要請されることなく、かつきちんと対応してもらえているサクセス、サポートには頭が上がりません。
遠慮なく普及のアクセルをベタ踏みできるのはコドモンが誇るCSチームの高いスキルと対応力があってこそです。
▼盟友CSの荒井さんとの対談。コドモンC Sの歩みがわかります
また当然、急成長し続ける事業に伴い、組織の変化も必要で仲間集めはもちろん、それらを整備するべく奮闘してくれているコーポレートを担当する仲間達の存在、そしてミッションに向けた新たなアプローチを試みて試行錯誤してくれている新規事業を担当する事業開発メンバーの存在も頼もしいです。
▼コーポレート統括部の石井さんとプロダクト開発部の彦坂の対談
コドモンは「子どもを取り巻く環境をテクノロジーの力でよりよいものに」というミッション実現に向けて、働く時間に制約があろうとも、それぞれが安心して自分の役割に集中し、チームで協力しあって大いなる成果を出せる。そんな素晴らしい会社になりつつあると思っています。
ぜひ、ご興味持たれた方は私たちの仲間になってください。エントリー心よりお待ちしています。
※本noteの「A面」はこちら
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