【祝10,000施設突破】 toB SaaSでアカウント獲得を加速できた「組織文化」をシェアします（A面）
おかげさまでこども施設ICTソフト「コドモン」が10,000施設突破しました。私が入社した3年半前の2018年7月は1600くらいでしたので、実に6倍の規模になりました。ありがとうございます。※先日、おかげさまで3年連続で業界シェアトップということもわかりました
私たちは、私たちが目指す「子どもを取り巻く環境をテクノロジーでよりよくする」ために、より早く、より多くのこども施設（保育園・幼稚園・こども園・学童・小学校）で普及するために頑張ってきました。
このように多くの施設にご採用いただいたのは、ひとえにコドモンをご支持いただき、積極的にお知り合いの方にご紹介いただいたお客様である業界の先生方や販売パートナーの皆さまのお力添えはもちろんのこと、
お客様から使いやすいというご支持いただけるプロダクトの強さ、そしてどれだけ獲得しても滞らないオンボードや活用率を高め、結果的に継続率を向上させてくれているサクセス、サポートをはじめとした他の部署の人たちからのバックアップがあってはじめて実現できたことです。この場をお借りして、改めて御礼申し上げます。
さて、そのような様々な前提があった中でも、私が所属するコドモンの普及推進する役割を担う普及推進部（平たくいうとセールスマーケのセクション）にスポットを当ててみると、図らずも何とも職種が混ざり合った不思議な組織に出来上がりつつも、自分で言うのもなんですがなかなか良い組織と思っていまして、また交流した他社さんからはその成果やスタンスに驚かれることが多いです。
＊訪問が当たり前の業界で、10,000施設の約半数がオンライン商談で成約
＊2年半で1000施設規模をオンライン商談のみで成約したメンバーが2人
＊上記メンバー含め、子育てや介護などで、時間制約があるメンバーが主力
＊かつてないスピードで自治体経由で公立施設のICT化が促進
＊営業しないメンバーが半数以上
今回は前回の5000施設突破記念と同じように、10,000施設を突破を記念して、そんな奇跡のような私の所属するチーム「普及推進部」について、初公開の組織変遷を含め、取り組みや特長などの弊社のナレッジをシェアします。ぜひ皆さんのチームづくりの参考にしていただければ幸いです。
↓2020年3月の5000施設突破した時のnote
現在の普及推進部の組織編成
2022/1/26現在の普及推進部 27名
マーケ広報
マーケティング（2人）
【まだ知らない「こども施設」 にコドモンを正しく伝え、導く】を目的に広告・イベント・DMなどを通じてインバウンドの創出、ブランディングなどを行うチーム。
※インターンのサポートメンバーが1人いる。広報（2人）
【まだ知らない「こども施設」 にコドモンを正しく伝え、導く】を目的にコドモンの広報活動を行うチーム。
※マーケと同じインターンがサポートに入っている。マーケデザイン（8人）
【デザインの力で、こども施設に関わる人に「正しい情報」と「幸せを届ける】を目的に、サービスサイト、パンフレットなどの販促物のデザインや制作を行う、デザイナーとエンジニアのチーム
普及担当（営業）
インサイド（4人）
【1日も早くコドモンを普及させ、先生たちを本来のあるべき保育・教育へ導く！】を目的に、お問合せいただいたお客様に対し、オンライン商談に特化し、コドモン普及を目指すチーム。
※サポートチームからの助っ人1名とインターン1名が在籍フィールド（3人）
【1日も早くコドモンを普及させ、先生たちを本来のあるべき保育・教育へ導く！】を目的に、大手法人を中心にコドモン普及を目指すチーム公共推進（6人）
【全国の公立施設にコドモンを広げ、関わるすべての人をHAPPYにする！】を目的に、全国の自治体にアプローチし、公立保育所、学童、小学校への普及をになっている
デスク（6人）
【普及推進部みんなが、ごきげんに目の前の施設に向き合える環境をつくり 一体感をもって突き進む！】を目的に普及推進部メンバーの業務省力化を目指すチーム。
※インターンが2名、常駐アルバイトスタッフ1名在籍
「売ること」が目的でない組織
私たちチームは「子どもを取り巻く環境をテクノロジーの力でよりよいものに」というミッションを本気で実現したいと思っているメンバーの集まりです。
また、このミッションの実現のためには「コドモン」を普及することが有効であると全員が心から信じていて、そのために最善の手段を先入観なしに追求できるメンバーが揃っています。
たとえば、営業は「売ること自体」や個人間で成績を競い合うことより、「コドモンを1日も早く普及すること」を最優先していて、「誰が一番早くお客様にご案内できるか」「お客様に誰がご案内するのが良いか」を考慮して、お互いに案件をパスし合っています。
指標もシンプルに「普及施設数」のみ。
チーム全体の数値を達成するべく、それぞれの目標数字が割り振られますが、あくまで目安でしかなく、余力があれば達成したあとも、ミッションという大いなる目的達成のために1施設でも多く普及すべく動くのが普通という組織になっています。そのおかげで部の目標は常に達成し続けています。
また「マーケ」「広報」「デザイナー」「エンジニア」「デスク」など多種多様な「業務として売らない職種のメンバー」が多く所属していますが、そのスキルやキャリア関係なしに、コドモンの普及を心から自分ごととして喜ぶだけでなく、自分の業務はミッション実現のためのコドモンの普及に繋がっている、そのための手段と思って業務遂行をしてくれています。
この「大いなる共通目的のために協力し合う」という風土が自然に強みを活かしてお互いに補うのが当たり前という雰囲気を作ってくれています。（弱みを指摘し合うのではなく）
自分としてもここまで「ミッション（大義）」に向かって走るチームができたことや、こんなに組織が勝手に成長していく組織は初めての経験です。しかも成果が出るだけでなく、働いていてとても楽しい組織になっています。
▼メンバーが先生たちへの想いについて書いた手紙。先生たちへの恩返しをしたいという想いを持ったメンバーがたくさん働いています（うう、何度見てもうるっと来ます・・・）
こぼれ話「今の仕事に大義はあるか」レンガ職人の寓話
みなさんは商談時にお客様の大義やそこを支援したいというアツい想いをお伝えしていますか？多くの営業の方はそんなの必要ないとか、恥ずかしくて話せていないと思われるのではないでしょうか。しかし、長年営業をやってきて感じるのは、そこを意識して語ることで大きく人の心を動かすことができると感じます。
基本的にはどんなビジネス、事業、仕事にも「大義」があります。そこに意識を向けられるかは視点次第で、いわゆるレンガ職人の寓話と呼ばれるものです。レンガを積むことを「親方の指示だからなのか」「家族を養うためなのか」の作業や手段と捉えるのか、「みんなが集まる教会を作っている」という大義と捉えるのか。つまり、自分がどういう視点・想いかによって、仕事の意味は変わります。
以前、不動産業界向けの事業を展開されているある会社を支援していた時に、我々の業界はお金に執着している人が多い傾向あるので、おそらくこのようなビジョンや熱い想いなどには反応しない人も多いのではと思いますが？と質問されたのですが、私は逆にそんな人たちこそ、「人の幸せの形の一つである「住まい」に貢献されているんですね」と本来の大義について話すことで、忘れていた想いを呼び覚ますこともあるのではとお伝えしました。
もし自社や自社サービスは、どこをどう切っても、誰にも貢献できていないし大義が感じられませんという場合はどうしたらいいですか？と聞かれたら「もし本当にそうであれば、人生は短いので1日も早く、そこから去ったほうが良いと思います」と私は答えると思います。
「顧客目線」「価値合意」にこだわる
ミッション達成のため「誰の目線を大切にする」ことがその実現につながるかを皆がとても重視しています。そのため、私たちにとって大切にすべき方々、保育・教育現場の方々からの共感を損なわぬよう言葉ひとつひとつにものすごくこだわっています。
一例としては、そもそも部署名も、あえてセールス、営業やマーケなどの機能を表す名称ではなく「普及推進部」と名乗っているのも、大いなる目的を失わないためであると同時に、お客さま目線でより、先生方に受け入れていただきやすいからです。
また営業メンバーがある意味単調な繰り返しになってしまう「型営業」に徹することができているのも、自分が楽しく営業することよりも、初見のお客さまに「誰がいつご案内しても変わらずわかりやすく価値をご案内できる」ことこそが、真の顧客目線であり、大切であると認識してくれているからです。
また「お客様の理解」を深めるためにお客さまの業務を実際に体験してみたり、いつでもお客様目線を確認できるようお客様をプロジェクトに巻き込んだり、またそういったことが大切だと常に忘れないためにお客さまの写真を商談ブースに貼る（上の写真）など工夫をしています。
「売ることが目的でない」にも通じますが、「お客さまとの価値合意なしに受注すべきではない」という考えがチームに濃く浸透しています。獲得数値が行かなくても怒られることはない（そもそもそんな人が少ない）ですが、きちんとお客様と価値合意せずに契約を進めようとすると周りからもれなく”待った”がかかります。
もし私たちのチームに「たくさん売るけれどCSに引き継いだあとトラブル多いような営業」いたら、まったくリスペクトされないでしょう。目的はあくまで売ることではななく、子どもを取り巻く環境をよくするためにコドモンを普及（使ってもらう）することで喜んでいただくところまでなのです。
価値合意が難しいお客さまの場合、双方のためにこちらからお断りすることもあります。
こぼれ話 「利益はウ○チである」
これは何年も前に、48期連続増収増益の実績をお持ちである伊那工業の塚越会長が書かれた「リストラなしの「年輪経営」」という本を読んで衝撃を受けた一節です。
「利益」とは良い体で、良いものを食べていれば自然と出るウ○チと同じ。それを無理に出そうとしたりすると体を壊すし、ウ○チを出すことを目的にしないという例えで表現されていたのです。
この本に出会った頃は、前々職で営業チームの運営がうまく行っていなかった時でした。私はチーム改善のためにいろんな書籍を読み漁り、覚えたてのいろんな指標数値（今風に言うとKPI）をいじくり回して、無理矢理にでも成果を出そうとしてました。
この本を読み、シンプルに商売の原点に立ち戻り、「自社が提供できる価値」と「それを喜ぶお客様は誰か」を追求することで、数字は後から勝手ついてきて、成果が出るようになりました。
それ以来、驚かれることも多いのですが、私たちのチームは営業メンバーにCVRはもちろん、客単価や売上も粗利を目標に置くことはしていませんし、何ならあまり意識させないようにしています。
あくまでシンプルにただただ「お客様と正しく合意できかの証明である”普及数”」の数値のみを意識して追ってもらっています。
そうすると、お客さまの都合を無視して、どうにか売上を上げようなどの要らぬ考えが消え、営業はお客様と正しく価値合意することに集中でき、結果的にお客様にとって嬉しい形での合意ができるのです。
管理者である私自身も、売上や粗利、KPI 数値を無意識に追わないよう、なるべく普段は普及数の実績・見込み以外は全くみていないです。
（もちろん不調の際に原因を調べるためのバロメーターとして数値は記録はしています）
「省力化」「サステナブル」の実現
私たちはサービスコンセプトである「すべての先生に子どもと向き合うための時間とゆとりを」提供するためにサービス提供しているわけですから、私たち自身が同じ成果を少ない労力で実現させる「省力化」や安定してサービスを提供し続けるために「持続性（サステナビリティ）」にこだわる必要があります。
そのためにミッションファーストなマインドを活かし、それぞれが自分の強みを活かした場所で力を出し合い、またお互いに協力しあうようチームワークを重視した働き方をしています。
また、テクノロジーを使い倒し、日々の業務を「今必要か」「自分がするべき仕事か」「他により良い方法はないか」「属人化させないようにできてるか」という観点で常に精査してくれています。
新しい手法は先人を切ったクリエイティブなメンバーが強みを活かして生み出し、また、それを平準化させて広めることが強みのメンバーが整える。そういう強みを生かした役割分担を繰り返すことで、より高度なことをチーム全体で誰もが実行できるようになっていっています。
また、より細かく連携し合うことで、子育てや介護など時間制約があることで営業を諦めていたメンバーでも無理なく働き続けることが可能になり、実際、時間に制約あるメンバーが普及推進部の各チームにおいて中核メンバーとなり活躍してくれています。
私たちのチームでいま活躍しているこれらのメンバーはその時間制約ゆえに「以前の職場においては営業諦めざるを得なかった」と聞いています。それこそ社会にとって大きな損失ではないかと思います。
旧態依然の夕方以降の勤務時間外に平然と開かれる営業会議や、残業してナンボの文化、不要な移動を強制するなど「昭和の営業スタイル」を強いることを、後進のためにもなくしていく必要があると思っています。
よく考えると当たり前の「勤務時間に仕事は終わらせつつ成果は出す」をいかにテクノロジーを使い、また知恵を絞って実現させるかは、今後、労働人口が減りつづけ、生産性や持続性をより問われる未来に向けて、とても必要なことだと思っています。そのためには私たち管理職の努力不足で、そのような損失を産むかも知れないと意識を変える必要があります。
一方でこの長期的な視点で持続性に取り組むことは得てして、収益と結びつかないイメージがありますが、そこは優良なメンバーを仲間にできたり、圧倒的な成果が出せることを、私の仲間たちが証明してくれています。
オープン、シェア、フィードバックを重視したコミュニケーション
これはまだ私たちも発展途上な項目ですが、チームワークを生かした組織戦をするためにコミュニケーションにおいて、オープンさだったり、シェアする文化を重視しています。自分が得た情報を自分だけのものにしていると隠蔽ですか、独り占めですかと私にいじられます 笑
もちろん本人にはその自覚がなく、その情報にシェアする必要がないのではと思っていることがほとんどなのですが、その有効性、正確性関係なく情報はどんどんシェアして欲しいと話しています。
またslackを使ったオープンコミュニーケーションを多用することで、ゆるく情報がシェアされ、ストックが必要な情報・資料、うなぎ屋の秘伝のタレ方式のナレッジリストはkibelaというwikiや、Googleドライブで共有しています。
このように惜しみなく情報やナレッジをシェアすることで、新卒や後進のメンバーが驚くような早さで成長し、実績を出して行きます。
自分たちのナレッジを惜しみなく伝え、教わる側があっさり追い越していく。また決してそれは自分だけの力ではないことを自覚して感謝を伝える。これが世の中の発展のために、本来あるべき姿だと思います。
さらに「フィードバックはギフト」という精神を持ち、お互いに良かった点、伸びしろ問わず、お互いに気づいたことはフィードバックし合っていこうという文化を作ろうとしています。
毎月数百ペースで新規問い合わせを生み出すマーケティングチームのDM原稿や、月何本もこなす広報のプレスリリース、またさまざまなクリエイティブデザインを担当するマーケデザインチームも、よく知らない人から見ると大丈夫かなと思うくらいのたっぷりめのフィードバックを多方面から浴びて、それを改善に繋げます。もらう側も、する側もそこに遠慮がないことで、結果、最高の原稿、デザインを生み出しています。
もちろん私自身も例外ではなく、日々、「仲間達から面接時の顔が怖い」「人の話聞いてますか」などのありがたーいフィードバックのギフトをもらっています 笑
このような各メンバーの視点での気づきをもらいやすくするために、メンバー、マネ間の1on1を重視してどんなに忙しくとも週イチペースで行ってもらっています。
フィードバックの重要性は、かつて私自身が急成長の組織での成長痛によって、フィードバックを貰えずに裸の王様になってしまった苦い実体験（下記note）から来ています。
こうしたチームメンバー全員のナレッジを最大限に活かして「集合知」とすることで、1日も早く、1つでも多くの施設にコドモンの普及を進めるべく、チーム全体の生産性を向上させようとしています。
最後に仲間募集！
いかがだったでしょうか。私たちコドモンはミッションを本気で実現するべく集まったメンバーが揃っています。事業は順調に成長し安定してきた一方で、新しい事業も始まり、ますます面白くなってきました。
ぜひ私たちの仲間になって、未来や将来を担う子どもたちの取り巻く環境を良くしていきませんか？？
※組織変遷についてのB面はこちら
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