本の棚 #225 『新 管理職1年目の教科書』
管理職って…なに？
なんだかちょっと偉い感じがする。
けれども大変そうな気もする。
結論、よくわからないというあなたへ。
それでも管理職になるときがきたら
この本を手にとってはいかがか？
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「期限のない仕事など、ソーセージのないホットドッグと同じでありえない」
なんとなくではあるが昔から
こういうアメリカンなノリが好きだ。
ソーセージのない…って
そりゃ、なぜかカットされたコッペパンだ。
挟むべきものを見失った寂しきパン。
仕事において「by when?（いつまでに？）」
というのは思っている以上に大切で
時間が有り余っていた頃とは異なるため
ここでつまづくことがままある。
いつまでに、だれが、どうやってやるのか
これが決まらないまま終わる会議の多いこと
それでも時間は経っていくわけで
たいして疲れてもないのに
「お疲れ様でした」がこだまする。
期限の話がセットになっていない仕事には
ちょっと待った、と声をかけよう。
部下に任せるときも業務と期限は
ハッピーセットでなければならない。
仕事は決めて実行することの繰り返し
管理職になると判断、意思決定のレベルが
プレイヤーのときよりも求められる。
チーム、組織の行動や方針を決めるとなると
なかなか責任は重いけれど
唯一の正解があるわけでもないから
終わってるレベルの悪手を打たなければ
あとはトライ&エラーのスピード勝負で
なんとかなる、いやなんとかする。
いま、もう一度やるとしたら同じことをやるか？
うまくいかない状態が続くとき
「損切り」ができるかどうか。
これまでにこんだけ労力、コストをかけた
もう少しやったらもしかしたら…
これをするとコンコルドの二の舞いだ。
過去は一度置いておいて
現在地からスタートするとしたら
「いま、もう一度やるとしたら」
という問いを立ててみよう。
やらない、迷うならば、絶対にNOだ。
考えても結論が出なかったら誰かと話す
とはいえ、自分だけで考えても
結論が出ないときもたくさんある。
だから10分経って結論が出なかったら
誰かに話してみよう。
話すことで頭が整理される。
誰かの意見を求めるというよりは
自分の思考をアウトプットして確認する。
会話のなかで良い結論の案が出てくるかも。
会議のシメとして会議のオーナーは必ず次の言葉を出席者に投げかけます。
「では、次のステップは？」
本人が自分の言葉で行動を宣言する。
会議が終わったあとに
誰が、なにを、いつまでに、どのように進めるのか
当事者に宣言してもらうのは
とてもいい方法だと感じたのでメモ。
当たり前の水準が高い＝平熱が高い
トップセールス、優秀なマネージャーは
著者曰く、平熱が高い。
だれよりも当たり前の水準が高く
そこにそんなにこだわるの？ってところが
あるものだと思う。
基礎レベルが高い人はスポーツの世界でも
やはり活躍するわけだけれども
この平熱が高い人の近くで仕事をすることが
実は自分のレベルを飛躍的に高めてくれる。
マネージャーとしては平熱を高めて
部下にも高い基準を求めることで
チームとして成果が上がるように思う。
マネジメントができる専門家を目指す
マネジメントに専念すると単なるゼネラリストになる
マネジメントができることは前提として
やはりとがったスキルをもつこと
専門領域をもつことで希少価値があがる。
最も良くないのは、悪いプロセスで成功すること。
これはめちゃくちゃ納得した。
悪いプロセスで成功することがある。
これは結構あるとおもう。
運がいいパターン（長い目で見ると逆だが）
悪いプロセスでの成功は
誤った成功体験として刻まれる。
そこに再現性がないにも関わらず…
だから問いかけよう。
この成功に再現性はありますか？と。
リーダーシップの総量がチームの力を決める
リーダーシップは「自ら声を上げ、それに対して周りが喜んで動くような影響力」
マネジメントは「目指すゴールに向けてチームの成果を最大化させる役割」
リーダーシップはだれでも発揮できる。
マネジメントは単なる役割である。
マネジメントが成果を最大化させるために
リーダーシップを発揮することは
一つの手段であって、全てではない。
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