PR・広報が挑戦したパブリックアフェアーズ 行政・公共団体との関係づくり
BtoB企業でPR・広報を担当しているシミズと申します。
広報歴は10年ほどです。
「経営に資する広報」を目指しながらも、メディアリレーションズ以外の打ち手に迷っていた自分が、行政・公共団体との取り組みを通じて、様々な効果を感じた忘備録を書きます。
私が2020年～2021年に、物流のスタートアップ在籍時に取り組んだ内容です。（現在は別の企業に在籍）
【こんな方の参考になったら嬉しい】
・社会課題の解決に興味がある方
・行政との協業/行政からサービスへのお墨付きをもらいたい方
・PR・広報のスキルを活用したい方
パブリックアフェアーズとは
「パブリックアフェアーズ」とは、広義のPR（パブリックリレーションズ）に含まれる取り組みの１つです。社会の機運醸成やルール形成を目的に、行政機関や業界団体やメディアなどと関係構築することを言います。
一般社団法人パブリックアフェアーズジャパンでは以下のように説明されています。
「企業やNPO・NGOなどの民間団体が政府や世論に対して行う、社会の機運醸成やルール形成のための働きかけ活動」
パブリックリレーションズが幅広い対象と関係構築するのに対して、パブリックアフェアーズは対象を政府、世論に絞ったものと言えます。近しい言葉で「ガバメントリレーションズ」もあります。これはパブリックアフェアーズのいち手法で、さらに対象が絞られ政府機関や政治家との関係構築に特化した行動を指します。
関係構築の範囲を整理すると以下のようになります。(あくまで解釈の一例)
企業がパブリックアフェアーズに取り組む目的
企業が社会の機運醸成やルール形成を行う目的は、主に自社サービスの普及のためです。新技術の活用のために規制改革やルール整備を求めたり、自治体とパイロットプロジェクトを組成したり、特定領域のソートリーダーシップ（牽引する存在）を目指す場合もあります。
その実現の手法は、政府関係者へのロビイングや、世論に訴えかける市民団体との討論会、メディアへの働きかけ、調査・論文発表などがあります。ロビイングという言葉を聞くと特定企業への利益誘導などのダーティなイメージを持つ方もいるかもしれません。しかし、パブリックアフェアーズはオープンな場で公正かつ透明性をもって行われるものを指します。
パブリックアフェアーズの事例
具体的事例は、コンカーの電子帳簿保存法の規制緩和、電動キックボードLuupの道路交通法の規制緩和、マネーフォワードの金融庁との関係構築などがあります。
私が取り組んだパブリックアフェアーズ
パイロットプロジェクト（実証実験）の実施
私が取り組んだパブリックアフェアーズは、業界団体、自治体とともにICTツールを用いたパイロットプロジェクト（実証実験）を実施することでした。
プロジェクトに参画したのは業界団体、自治体、各行政、企業ら、多くのステークホルダーの協力がありました。
地元荷主企業
地元運送会社
自治体の運輸局
自治体の労働局
業界団体
アドバイザリーボード 国土交通省
オブザーバー 自治体 産業労働部
私がパブリックアフェアーズに取り組んだ目的
目的は3つです。
目的①社会・業界のため「迫る2024年問題」
物流業界には様々な課題がありますが、2020年当時、「2024年問題」が4年後に迫っていました。「2024年問題」とは、2024年4月1日から働き方改革関連法の施行によって物流、建設、医療などの業界で時間外労働時間が制限されることに起因する様々な問題のことです。
物流の問題を世の中にイシューレイジング(問題を認知してもらうこと)したいと考えました。
目的②自社のため「事業ドメインの特性」
パブリックアフェアーズに取り組むスタンスは「公益のため」が鉄則です（スタンスだけではなく本心から）。ですが、自社としての目的もありました。
自社プロダクトは大手企業中心に一定程度導入が進んでいましたが、今後さらにICTツールを苦手とする企業もターゲットになっていきます。そこで自治体からのお墨付きや同様の企業での導入実績があると営業がしやすくなるのではないかと考えました。
目的③自身のため「経営に資する広報」
近年、広報界隈では「経営に資する広報」というキーワードが意識されることが増えています。広報の役割は認知獲得やメディアリレーションズに限らず、経営課題を解決することだという話です。ただ、私には抽象度が高く、経営課題の特定と具体的アクションが出来ていませんでした。
そこで、広報の役割に「物流を世の企業の経営アジェンダにする」を掲げ、メディア掲載に限らない活動に取り組もうと考えました。
そのひとつがパブリックアフェアーズでした。広報職なので本取り組みをメディアを通じて世論に届けるスキルの親和性もあると考えました。
パブリックアフェアーズの成果
パイロットプロジェクトの実施によって、業界、自社、自身の3方向で成果を感じることに繋がりました。
①業界の成果
・多様なステークホルダーが1つの課題解決のために協力した実績
・他自治体でも多様なステークホルダーが協力する機運づくり
・成果の数値の取得
・ICTツールの活用実感
・新たな課題の抽出
②自社の成果
効果を明確にROIで示すのは正直難しいですが、以下の事象が発生しました。
1.信頼醸成（第三者推奨）
・官庁レポートに、当該領域の解決方法の事例として掲載
・経済産業省の「行政との連携実績のあるスタートアップ100選」に掲載
2.認知向上の一助
・実証プロジェクトが当該地方のTVや新聞、業界紙で取り上げられる
3.金銭的報酬
・有償での実証プロジェクト参画
4.採用広報
・社会貢献に興味ある求職者からの認知、アトラクトの要因の１つに
5.リード獲得
・実証プロジェクトの内容をウェビナーコンテンツとして利用
③自身の成果
・パブリックアフェアーズの経験値
・広報業務への還元（当事者として語れる事例の創出）
パイロットプロジェクト実施の流れ
以下はパイロットプロジェクトを実施した流れです。運とたまたまが重なっているので、自分でも再現性は低いだろうと思っています。
1.とりあえずの目的の設定
本当のことを言うと、当初は具体的なゴールやアクションが決まっていませんでした。決まっていたのは広報のミッションの「物流を世の企業の経営アジェンダにする」のみです。
その達成のためには各ステークホルダーからのお墨付きや自治体の導入実績が大事なのではないか？という仮説に基づき、一旦動き始めました。
2.全国の自治体に問い合わせ
パイロットプロジェクトの実施交渉のために、全国の自治体の担当部署に電話で問い合わせをしました。電話をして自社紹介のメールを送信して、を繰り返しましたが、すぐにミーティングに繋がる自治体は見つかりませんでした。
要因は、私が課題を訴求しきれなかったのだと思います。センスメイキングの重要性を感じました。
3．アジェンダ設定された自治体のニュース
進展が難しくなったところで、運よく東北の自治体で物流に関する協議会が立ち上がったニュースを目にします。すぐに問い合わせをし、後日オンラインミーティングを設定することになりました。
2024年問題はとりわけ首都圏と距離のある地方での影響が大きく、地方経済が立ち行かなる可能性が危惧されていました。その自治体は地理的条件上、2024年問題の解決策を求めるデマンドがありました。
ミーティングには業界に精通した自社役員をアサイン。業界への想いやミッションを丁寧に説明し、営業活動ではなく支援であることを伝えました。すると現地のキーパーソンを紹介してもらえることになります。
すでにアジェンダが設定されていると、話がトントン進むのだということを実感します。
4.キーパーソンとの出会い
キーパーソンは現地の業界団体のトップで推進者でもありました。最初からキーパーソンと出会えたのは幸運で、奇跡的に実証実験のパートナーを探していたのです。
そこで挨拶と視察のために現地に赴くことになります。現地訪問の前に現場のAs-Is/To-beをヒアリングし、業務フロー図を作成して改善できるポイントの仮説を用意します。東北への出張は何度もできるものではありません。入念な準備をしてから現地訪問しました。
5.仮説をもって現地に赴く
2日間に渡る現地視察では、キーパーソンが調整していただいた現場を視察します。作成した業務フローとの相違点などを洗い出し、As-Isの解像度を高めます。
この視察の様子を収めた写真は、のちほど広報活動で利用しました。
ここまでは自社の役員と自分だけでプロジェクトを推進してきましたが、本格的な提案をするにあたって、営業のメンバーをアサインすることにしました。
6.パイロットプロジェクトのプランニングと行政の巻き込み
パイロットプロジェクトの実施に向けたプランニングを行う一方、プロジェクトのさらなる協力者に加わってもらおうと、国交省にプロジェクトへの協力を打診することにします。
国交省にも正面から連絡し、プロジェクトの概要を伝えたところ、すぐにアドバイザリーボードとして参画してもらう了承を取り付けます。行政側でも課題解決の有効な取り組み、支援サービスを予算案に盛り込むために常に情報を求めていたのです。
アジェンダ設定されたプロジェクトには、次々と協力者が現れることに驚きを感じました。
7.パイロットプロジェクトの実施
プラン提案し予算申請を経て、実際に助成金の承認が下りるまで約半年が掛りました。
パイロットプロジェクトの実行にあたっては役員がPMとなり、社内の営業、CS（カスタマーサクセス）の協力で無事実施がされました。メンバーは二度ほど現地に赴いています。私が最初に電話でコンタクトを取ってから1年が経っていました。
プロジェクトの実施日には現地のテレビ局や新聞社の取材が入っています。実証実験の開催の知らせのFAXを送信しただけですぐに取材の問い合わせが入り、意義ある取り組みは自然とメディアから興味は持たれるのだと思いました。
8.レポートから新たな展開
パイロットプロジェクトでは、数値での効果も確認でき、報告レポートは行政や自治体の各所で後日公開されることとなりました。それを見た他自治体からもお声がけいただくなど、新たな展開に繋がっています。
9.3年間の継続的なプロジェクトに
本プロジェクトは3年間の継続プロジェクトとなりました。前年の課題の改善や取り組みの範囲を拡大させ、協力者は拡大しています。
継続した取り組みに繋がったのはキーパーソンの推進力と自社の公益に貢献するスタンスがあってのことだと思います。
パブリックアフェアーズからの学び
本プロジェクトを実施し、学んだことは以下です。
公益に貢献する
多様なステークホルダー間には複雑な利害関係も存在します。議論が前に進みにくい場合もあります。公益のために行う共通の理想とその定義を事前に共有し、そもそもなぜ取り組むのかに立ち返ることが重要でした。
企業としても自社の利益を優先せず、公益を優先することが大事です。協力者が次々と現れたのは公益のためだったからだと思われます。
”PR”は肩書ではなくスキル
本プロジェクトには役員や営業、カスタマーサクセスなど社内の多くのメンバーに協力してもらいました。それは、パブリックアフェアーズは広報が行うものという考えはなく、全員がパブリックリレーションズの考えをもっていたから実現したと思います。
改めて、PRは肩書ではなく誰もが持てる”スキル”なんだと思いました。
パブリックアフェアーズ実施のポイント
私が取り組んだのはあくまでアジェンダが確立していたパイロットプロジェクトの実施です。規制緩和のための動きであれば、理想と道筋を示すところから始める必要があり、より高度なパブリックアフェアーズが求められると思います。このあたりは『未来を実装する』に詳しく書かれています。
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