出世と降格と創造性について
出世と降格と創造性について、私見を少し述べていきたいと思います。
きっかけは、下記記事への違和感です。
(御本人からの御承諾を賜りました。)
後々、大幅修正にするか、有料記事にするか、と思うぐらいに、本音を述べます。
有料化する時は、ここに線を引きます。
出世について1
きっかけとなったのは、以下の2つ。
以下では便宜的に、一つ目の記事を「一個目」、二つ目の記事を「二個目」、と呼びます。
御本人の一個目や二個目ではありません。
私の違和感を述べるため、引用します。
ここまでお読みいただければわかるかと思いますが、もしも新入社員が上司に電話に出て欲しいのであれば、新入社員が上司以上に成果を出すか、上司以上の成果を出すと組織から期待してもらえるようになるしかないですよね。
と同時に上司も、部下から「電話は私が対応しますので、よりクリエイティブな仕事に専念してください！」と言ってもらえるような働きをし続けないといけませんね。
混雑するのが午前１０時だとすると、人間の頭脳がよく働く時間帯。集中力をよりクリエイティブなものに使いたいのに、応援を呼ばれると作業を中断して窓口に出なければなりません。これは見えない機会損失。個別最適の総和は必ずしも全体最適になるわけではありません。
クリエティブなものがしたい、という強い思いがよくわかると思います。
出世について2
しかしながら、です。
クリエティブなものを「させたい」でない。
上司なのに、「したい」になっています。
ああ、部下にもさせないといけませんね、ということではありません。
「クリエティブなものをさせたい」がメインではないところに、違和感を感じます。
上司よりも、ヒラがクリエティブなほうが良い、と思っているからです。
ヒラが上司以上に創造的な成果を出すか。
ヒラが上司以上に創造性を期待されるか。
どちらかを待つのは不健全だと思います。
ヒラにはまだ早いから、上司が創造性を担う、といった組織が良いとは思いません。
「なんたら長」はリーダーでなくパサーであると思っているからです。
「なんたら長」は、リーダーとして先導するよりも、パサーとしてパスを出すべきだと思います。
組織に長を置くのは何のためか。
組織の総合力を高めるためです。
「なんたら長」を司令塔にするためではないし、主軸や主演にするためでもありません。
「なんたら長」は、長ではない人間を、一般兵や助演俳優にするために置いてなどいない、ということです。
「なんたら長」が、MVP、得点王、アシスト王の三冠を狙うのはナンセンスなんです。
サッカーで言うと「勝てば良い」。
組織で言うと「総合力が発揮できれば良い」。
目的が達成できさえすれば「なんたら長」の活躍なんて、地味で良いんです。
降格について
クリエイティビティを最大限に発揮することを、メインに据えるのは、最前線が良い。
組織ではヒラであり、サッカーではFW。
私はそう思っています。
かつて、降格することで、クリエイティビティを最大限に発揮した、有名な事例があります。
DFからFWに戻るイメージです。
その事例とは、河津秋敏(かわづあきとし)さん。
スクウェア・エニックスの河津さんです。
サガシリーズの生みの親の河津さんです。
河津さんは、超天才トップクリエイターなので、順調に出世していきました。
一時期は、第二開発事業本部長だったのです。
しかしながら、短期間で、第二開発事業本部長を退任されています。
現在は、サガシリーズのディレクターです。
ゲームクリエイターの主役はディレクター。
そういう御判断だと推察されています。
私もそう拝察します。
第二開発事業本部長のような守りの位置でなく、ディレクターのように攻めたい。
ディフェンスでなくオフェンスをやりたい。
そういうストライカーの御判断だと拝察します。
創造性を担いたいなら、降格してでも、最大限に発揮するほうが良い。
私は、河津さんの事例を知ってから、持論にすることにしています。
創造性について
冒頭の話に戻ります。
毎年定例的に行われる手続きのほうが多数を占めています。
いつ行っても誰かが必ず対応してくれる窓口をやめる。定例的な更新業務で窓口に来る人が減ることで、例えば虐待とかＤＶといった緊急性の高い事態にもより柔軟に対応できる余力が生まれる。これこそが本当の意味で福祉の窓口にふさわしいと考えています。
これはその通りです。
けれども、現在の創造性は譲ってしまったほうが良いと思えるのです。
顕在化している、現在の創造性の話です。
上司が電話応対をして、隠れた問題を顕在化していくほうが、組織としての総合力を発揮していると思えるのです。
潜在化している、未来の創造性の話です。
上司には、部下では気づけない些細な兆候でさえ発見できる能力があるのですから。
隠れた貧困でも、ヤングケアラーでも、です。
顕在化していないから、潜在的問題なのです。
上司が発見してからは、ケーススタディにして、部下の発見する能力を育成する必要はあります。
しかしながら、些細な兆候を見逃さない熟練の技なんて、一朝一夕では身につきません。
声量、語気、口調、そういったものからでさえ、些細な兆候を見出す能力のある達人が、果たしてどれだけいますか。
そんなことを違和感として感じました。
門外漢の私見かつ感想です。
追記
この記事に関してを記事にしていただきました。
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