組織における「良いチーム」の秘訣とは？
こんにちは。
今回、備忘録としてご紹介させていただくのは「THE TEAM ５つの法則（著者：麻野耕司） 」と言う本です。
共通の目的がないのは、チームではなくグループ。
では「よいチーム」となるためにはどんな条件が必要か。
それには、5つの法則があり、Aim(目標設定)の法則、Boarding(人員選定)の法則、Communication(意思疎通)の法則、Decision(意思決定)の法則、Engagement(共感創造)の法則とのこと。
この本も非常に学びが多かったので、備忘録として残します。
読んだことがない方も読んだことはあるが内容を忘れた方にもお役に立てれば幸いです！
Aim（目標設定）の法則
目標設定の種類
2人以上の人間が集まって活動するだけの集団は「グループ」であり、「共通の目的」が加わって初めて「チーム」となる。
「共通の目的」はチームの必要条件であり、活動の成否を規定する、チームにとって最も重要なもの。
チームとして何を目標にするかによって、メンバーの思考や行動は大きく変わる
「目標を確実に達成するチーム」がよいチームだと思うかもしれないが、大切なのは「目標を適切に設定する」こと。
意義目標がないと作業と数字の奴隷となる
その目標には大きく3種類ある。「行動目標」「成果目標」「意義目標」
ビジネスで重視される目標は、行動目標→成果目標→意義目標の順に、時代とともに変化してきた。
高度経済成長期の日本企業では、安くてよいものを速く作って届けることが勝ちパターンだったので、定められた通りに遂行する行動目標を設定し、成し遂げたチームが評価された。
ビジネス環境がより速く変化するようにり、勝ちパターンも変化
1990年代の日本では、チームごとに定量的な成果目標(MBO:Management By Objectives)を定め、期末時点の達成度で評価するようになった。成果を創出するための行動はメンバー自らが考えるようになっていった。
しかし今では、ビジネス環境の変化は加速度を増し、チームで設定した成果目標が、半年や一年で効果的でなくなる場合も増えてきた。
そこで普及してきたのが、チームが実現すべき目的やチームの存在意義を見据えた「意義目標」に基づく、OKR(Objectives and Key Results)である。
たとえば、あなたがビールメーカーの営業チームに所属していたとします。チームの成果目標は売り上げ1000万円。この成果目標だけなら、量販店や飲食店に何回訪問するかといった行動しか生まれないかもしれません。そこに「ビールの販売を通じて、幸せな食事の時間を届ける」という意義目標が加わると、量販店向けにビールの美味しい飲み方を紹介するポップを提案する。飲食店に向けてビールに合う季節の料理を提案する、といったブレイクスルーを生み出すきっかけになるかもしれない。
Boarding（人員選定）の法則
チームで最も大切なメンバー選びとメンバー替え
「誰をバスに乗せ、誰をバスから降ろすか」はチームを作る上でも重要
チームづくりには絶対の正解があるわけではないが、自分のチームに合ったアプローチを思考し選択する必要がある。
チームのタイプは「環境の変化度合い」と「人材の連携度合い」の2軸の掛け算で4つのタイプのチームに分類できる。
駅伝型、柔道団体戦型、サッカー型、野球型の４つ。
駅伝型（環境の変化度合い 小 × 人材の連携度合い 小）は、たとえばメーカーの工場の生産チームなどが挙げられる。
柔道団体戦型（環境の変化度合い 大 × 人材の連携度合い 小）は、たとえば生命保険の営業チームなど。
野球型（環境の変化度合い 小 × 人材の連携度合い 大）は、飲食業の店舗スタッフチームが挙げられる
サッカー型（環境の変化度合い 大 × 人材の連携度合い 大）は、スマホアプリ開発チームなどが挙げられる
ゴッドファーザーよりもオーシャンズ11型のチーム
「環境の変化度合い」が小さければ、状況に応じてメンバーを入れ替える必要はないため、メンバー選びは入り口にこだわる
「環境の変化度合い」が大きければ、入口のハードルを多少下げ、メンバー選びは出口にこだわる。
環境の変化に応じて、その都度パフォーマンスを上げるメンバーに残ってもらい、そうでないメンバーに去ってもらう。そのような形でメンバーを構成した方が、パフォーマンスが高まる。
「人材の連携度合い」が小さければ、似たタイプの能力を持ったメンバーを集めた方がよい。
「人材の連携度合い」が大きい場合は、異なるタイプの能力を持ったメンバーを集め、それぞれの特徴を生かして仕事をした方がチーム全体の成果が大きくなる
Communication(意思疎通)の法則
戦略的なコミュニケーションのルール設計とは？
「チームにはコミュニケーションが多ければ多い方がよい」というのは、多くの人が抱く誤解である。
メンバー同士の連携をすべてコミュニケーションで担保するには、膨大なコストがかかる。
「環境の変化度合いが大きいチーム」は、臨機応変な対応が問われるため、ルールが少ない方がよい。
「環境の変化度合いが小さいチーム」は、ルールが多くてもそれを守りやすい。
「人材の連携度合いが小さいチーム」は、各メンバーが自分で判断して活動する方が効果的な場合がある。
「人材の連携度合いが大きいチーム」は、ルールを細かく決めなければコミュニケーションコストがかかりすぎる可能性がある。
あとは、誰がどこまで裁量権をもつのか。各個人がどこまで責任を負うのか。何をチームメンバーの成果やプロセスとして評価するのか。どのくらいの頻度で評価を確認するのかを設定しておくとよい。
Decision(意思決定)の法則
意思決定の正しい方法とは？
チームの意思決定には大きく３つあり、「独裁」「多数決」「合議」がある。
どの意思決定を選ぶかにより「メンバーの納得感の得やすさ」と「意思決定にかかる長さ」が変わる。
そのため、まずはどのような方法で意思決定をするかを意思決定する。
現在では、意思決定に時間がかかることはビジネスにとって致命傷になる場合もある。
リーダーはメンバー反発を恐れずに、大胆に決断する。
同時にメンバーは、自分たちのチームの決断をメンバー全員で正解にしていく。
意思決定に対する適切なスタンスを、チームメンバー全員で共有しておくと、意思決定の精度が飛躍的に向上する。
さらには、進むべき道を自分たちで切り開いていけるチームに変化できる。
Engagement(共感創造)の法則
モチベーションを科学する
前提として超一流でもモチベーションに左右される。
日本では、モチベーションを「気合」や「根性」と混同されることも多い。
ひどい場合は「気合をいれろ」「根性はあるのか」と言っていればモチベーションが高まると勘違いしている人もいる。
マーケティングの４Pではないが、エンゲージメントを高めるための4Pという考え方がある。
Philosophy(理念・方針)、Profession(活動・成長)、People(人材、風土)、Privilege(待遇・特権)の4つ。
人はどのチームに参加するかを決める際、この4Pのいずれかに魅力を感じ、そのチームを選んでいる。
チームとしてのエンゲージメントの総量を高めるために、4Pのどれでエンゲージメントを高めるのかを戦略的に絞り込んでおくのは有効
エンゲージメントを生み出す方程式がある
エンゲージメント＝報酬・目標の魅力（やりたい）×達成可能性（やれる）×危機感（やるべき）
また今の時代は、金銭報酬や地位報酬だけでなく、目に見えにくい感情報酬の影響力が高まっている。
企業はこの点を意識し、チームの中に共感を創造し続ける仕組みを作っていく必要がある
以上、最後までご一読いただきありがとうございました！
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