ダイバーシティーはどういいのか？
組織競争力への影響
最近のビジネスの傾向として、グローバル化、民族や性別の多様化が進み、管理者の関心は文化の違いの管理に移っている。経営に関する文献では、組織の有効性を高めるために、組織は多様性を重視すべきであるとされてきた。しかし、多様性のマネジメントと組織競争力の具体的な関連性はほとんど明示されておらず、そのような関連性を裏付ける実際の研究データをレビューした論文もない。
本稿では、ダイバーシティのマネジメントがどのように競争優位を生み出すかについて、議論と研究データをレビューする。文化的多様性のマネジメントが直接的に影響を及ぼすビジネス・パフォーマンスの6つの側面として、コスト、人材の魅力、マーケティングの成功、創造性と革新性、問題解決の質、組織の柔軟性を取り上げる。そして、この多様性を管理するための組織の能力を向上させるための提案を行う。
.............................................................................................................................................................. 米国および世界の多くの国々における労働力の人口統計は、90年代を通じて多様性の管理が組織のリーダーの課題であることを示している。例えば、21カ国の労働力に関する最近のレポートによると、現在から向こう2000年にかけての労働力増加のほぼすべてが、非白人人口の多い国々で発生するとされている。この統計の背景には、人種や民族によって年齢や出生率が大きく異なることがある。
例えば米国では、白人女性の平均年齢は33歳で、子供を持つ（あるいは持つ予定）人数は1.7人である。第一線のコンサルタント、学者、ビジネスリーダーは、こうした傾向に対応するために、「多様性を重視する」アプローチをとることを提唱している。しかし、「多様性を重視する」という主張の論理が明示されることはほとんどなく、多様性の管理と組織の 競争力との関連性を裏付ける実際のデータを検証した論文も存在しない。
本稿では、この関連性の議論と研究データを検証し、文化的多様性を管理するための組織能力の向上に関する提言を行う。ダイバーシティのマネジメントとは、図表1に示すように、異なる文化的背景を持つ人材の採用や有効活用に関する様々な経営課題・活動を指す言葉である。
競争優位としてのダイバーシティ 組織の社会的責任目標は、ダイバーシティのマネジメントから恩恵を受ける領域の一つに過ぎない。ここでは、健全なマネジメントが競争優位を生み出す他の 6 つの領域、①コスト、②資源獲得、③マ ーケティング、④創造性、⑤問題解決、⑥組織の柔軟性3 に注目することにする。
このうち、最初の2項目であるコストと資源獲得は、我々が「ダイバーシティの必然性」と呼ぶ問題である。競争力は、女性、マイノリティ、外国人をより多く雇用する必要性（国内および国際的な労働人口統計の動向のため）によって影響を受ける。マーケティング、創造性、問題解決、システムの柔軟性の議論は、多様性が組織のプロセスに純付加価値をもたらすという、我々が「多様性の価値仮説」と呼ぶものから派生したものである。
コスト
女性や人種的・民族的マイノリティ（白人・英国人のマジョリティとは異なる人種・民族）の管理は、白人男性ほど成功し ていない。データによると、女性や人種的マイノリティの離職率や欠勤率は、白人男性よりも高い場合が多い。例えば、ある調査によると、米国の労働人口における黒人の離職率は、白人に比べて40％高いと報告されている。また、コーニング・グラス社によれば、1980年から87年の間に、専門職の女性の離職率は男性の2倍、黒人の離職率は白人の2.5倍であったという。
女性／男性の離職率が2対1であることは、フェリーチェ・シュワルツも、女性管理職の複数のキャリアトラックに関する論文で引用している。黒人および白人のMBA取得者の仕事に対する満足度を測定した最近の調査では、黒人の方が白人よりもキャリア全体や昇進に対する満足度が著しく低いことが明らかになった。アメリカの大企業の男女管理職を対象にした最近の2つの調査では、女性は男性よりも現在の雇用主を辞める確率が高く、実際の離職率も高いが、辞める主な理由はキャリアアップの機会の欠如や昇進の速度に対する不満であることがわかった。また、ある調査では、女性は出産・育児期だけでなく、すべての年代で実際の離職率が高いことが判明している。
異なる背景を持つ従業員をよりうまく活用し、維持するための適切な改革ができない組織は、そうでない組織と比較して、競争上大きな不利益を被ることが予想される。逆に、すべての人材が活躍できる環境をいち早く構築した組織は、対応の遅い企業や非対応の企業に対して、競争上のコスト優位性を獲得できるはずである。 多様性を管理する上でのコストへの影響は、福利厚生や勤務体系にも生じる。
ある研究では、妊娠中の労働者に関連する4つの福利厚生の自由化の導入状況に基づいて、企業に「アンコモンデーションスコア」が割り当てられた。 その結果、アンコモンデーションスコアが高い企業ほど、妊娠中の労働者の病欠日数が少なく、妊娠中の残業に前向きであることが明らかになった。そのうちの1つでは、企業が支援する託児所を利用するワーキングマザーの離職率と欠勤率を、子どもがいない場合や企業の支援がない場合と比較している。
託児所利用者の欠勤率は他のグループと比較して38％低く、離職率は2％未満であったのに対し、非給付者では6％以上であった。2つ目の研究では、社内保育施設を導入した企業で、組織へのコミットメントや仕事への満足度など6つの指標で労働者の態度が改善されたことが示された。
フレックスタイム制の導入も、多様性に対応するための組織的な取り組みである。フレックスタイム制の導入が欠勤率と労働者のパフォーマンスに与える影響を評価した最近のフィールド実験では、短期および長期の欠勤率が大幅に低下したことが確認されている。組織改革によるコスト削減は、投資額と比較して判断する必要がある。 しかし、このデータは、多様性を管理する取り組みが、先に引用したように、欠勤と離職のコストを削減すること を強く示唆している。
多様性を管理することのコストへの影響に関連する研究証拠として、福利厚生や勤務体系の変更以外の側面を評価するいくつかの実験がある。文化的に異質なチームと文化的に同質なチームが欠勤率に与える生産性について調べたUCLA the impact of flextime studyから得られた。異質なチームでは、同質なチームよりも生産性が高いチームと低いチームがあった。この研究は、仕事の成果を発見したチームが多様性をうまく「管理」すれば、多様性をその短所と成果の両方にとっての資産にすることができることを示唆している。また、多様性が著しく低下した場合、無視されたり、不適切に扱われたりして、パフォーマンスが低下する可能性がある。
ダイバーシティ・マネジメントの改善による実際のコスト削減効果を判断することは困難である。しかし、離職率に関連するコスト削減を推定することは可能である。例えば、ある組織の従業員数が1万人で、そのうちの35%が女性または人種的マイノリティであると仮定しよう。また、白人男性の離職率が10％であるとする。
女性や少数民族の離職率は白人男性の約2倍であるという前回のデータから、前者のグループからさらに350人の従業員が失われると推定される。さらに、離職率の差の半分は、より良い管理で解消できると仮定し、離職コストの合計が従業員一人当たり平均2万ドルだとすると、年間コスト削減の可能性は350万ドルになる。
この例は離職率を取り上げただけであり、生産性の向上など、他の変化によりさらなるコスト削減が実現できるかもしれない。 特定の企業の多様性イニシアティブを管理することによる正確なコスト削減額はほとんど公表されていないが、オルソ医薬品の場合、主に女性や少数民族の離職率の低下により、現在までに50万ドルの削減効果があったと算出している。
リソースの獲得
多様な人種から優秀な人材を獲得し、維持することは、「必然性」に関連する競争力の第二の課題である。女性や人種的マイノリティが労働力人口に占める割合が増えるにつれ、組織は、これらのグループの労働者を雇用し、維持するために競争しなければならなくなる。 最近、女性や黒人にとっての「ベストカンパニー」が発表され、多様性を効果的に管理するための組織変革の取り組みにおいてリーダー的存在である組織が公表され、注目されている。
ベスト企業のリストに加えて、その出版物では、特定の企業がリストから除外された理由も述べられている。これらの出版物が品質担当者の採用に与える影響は、すでに表面化し始めている。The Blakeは、女性や人種的マイノリティの採用に積極的な宣伝活動を展開している。企業の代表者によると、このような評価は実際、採用活動を後押ししているという。例えば、メルク社は、ワーキングマザーのためのベスト10社に選ばれたことが、最近の応募数増加の要因であると述べている。
このような評価が高まり、労働市場における白人男性の供給が減少すれば、組織の競争力にとって資源獲得問題の重要性はさらに大きくなるであろう。 マーケティング マーケットは労働力と同様に多様化している。商品やサービスの販売は、いくつかの点で代表的な労働力によって促進される。
第一に、評判の良い企業は、それに応じて良好な広報活動を行う。特に女性や少数民族の人々は、多様性を重視する雇用主のもとで働きたいと思うように、そのような組織から購入したいと思うかもしれない。
第二に、文化が消費者行動に大きな影響を与えるという証拠がある。例えば、中国文化では、倹約の伝統や、10代の若者が親の意向を尊重して買い物をするなどの価値観が消費者行動に影響を与えることが確認されている。 消費者行動の異文化差に関する研究の多くは、国を超えた比較に焦点が当てられているが、この研究は、国 内の民族グループの差にも関連している。
特定の企業の多様性イニシアティブを管理することによる正確なコスト削減額はほとんど公表されていないが、オルソ製薬は、主に女性や少数民族の離職率の低下から、これまでに50万ドルを削減したと計算している。
90年代は、ラテンアメリカやアジアからの移民が引き続き多くなるであろう。これは、自国の文化に強い絆を持つアメリカ人一世が大量に流入してくることを意味する。アジア系とヒスパニック系アメリカ人の文化変容のパターンは、3世代以上にわたってアメリカ市民権を得た後でも、根源的な文化に対する実質的なアイデンティティが残っていることを示している。
このことは、企業が従業員のインサイトを利用して、購買決定における文化の影響を理解し、それに対応する戦略を立てることによって、競争上の優位性を得ることができることを示唆している。
USA Todayはその良い例である。ガネット・ニュース・メディア社の社長であるナンシー・ウッドハル氏は、この新聞社のマーケティングの成功は、毎日のニュースミーティングにさまざまな文化的背景を持つ人々が参加していることに大きく起因していると主張している。性別や人種的背景が異なる人々は、集団のアイデンティティによって形成される経験が異なるため、グループの多様性が計画され、異なる視点の表現につながったのである。
エイボン・コーポレーションは、文化的多様性を利用して、都心部の市場で低い収益性を回復させた。エイボンは、黒人やヒスパニックの管理職にこれらの市場に関する実質的な権限を与えるために、人事異動を行った。以前は不採算部門であったこれらの市場は、現在ではエイボンの米国市場の中で最も生産性の高い市場のひとつに数えられるまでに改善された。
エイボン社のジム・プレストン社長は、「ある文化集団のメンバーは、その集団に属する人々の世界観のある側面を理解する独自の資格を有している」とコメントした。 また、少数派の文化圏の人たちは、同じ文化圏の代表者をひいきにしている場合がある。少なくとも一部の製品やサービスでは、多文化的な販売員が少数民族の文化集団の人々への販売を促進することがある。
市場の文化的多様化は、米国企業に限ったことではない。グローバリゼーションは、多くの国の大手企業に、消費者間の文化の違いによる影響に対処することを迫っている。米国が世界で最も文化的に異質な人口を抱えているという事実は、「国家」競争力において優位に立つ可能性を示している。しかし、多様性があるだけでは、十分な効果は得られない。また、それを管理することも必要である。
創造性
多様性における価値仮説の提唱者は、ワークチームの異質性が創造性と革新性を促進することを示唆している。研究はこの関係を支持する傾向がある。Kanter は組織におけるイノベーションについて研究し、最も革新的な企業は意図的に異質なチームを設立し、「問題には多様な視点が必要であることを認識し、アイデアの市場を作り出す」 ことを明らかにした。
また、Kanterは、イノベーションの高い企業は、人種差別、性差別、階級差別の根絶において他の企業よりも優れており、イノベーションの低い企業よりも女性や人種的少数派を多く雇用する傾向があると特に述べている。
シャーリーン・ネメスの研究によると、タスクグループにおいて、少数派の意見は、明白でない選択肢の検討を刺激することがわかった。一連の実験では、参加者は 10 文字の文字列からできるだけ多くの単語を作るように指示された。この課題に対する個人の取り組み方が決定され、その後、多数派（参加者の大多数が主張する文字を形成する戦略をメンバー全員が支持する）と少数派（多数派ではない個人がグループに存在する）のグループが形成された。
Nemethは、「少数派」のグループが「多数派」のグループよりも複数の戦略を採用し、より多くの解決策を見出したことを発見した。彼女は、少数派の意見にさらされたグループは、より均質な多数派のグループよりも創造的であると結論づけた。さらに彼女は、少数派の視点に持続的に触れることで、創造的な思考プロセスが刺激されると結論づけた。
別の実験では、一連の態度測定で同質なチームと異質な態度をとるチームの創造性を比較した。問題解決の創造性は、独創性と実用性で判断された。その結果、チームメンバーの能力レベルが同じである限り、異質なチームの方が同質なチームよりも創造的であることが示された。
性別、国籍、人種が異なる人々が異なる態度や問題に対する視点を持つならば、文化的多様性はチームの創造性と革新性を高めるはずである。 態度、認知機能、信念は、集団内でランダムに分布しているのではなく、年齢、人種、性別などの人口統計学的変数と系統的に変化する傾向がある。
したがって、組織における文化の多様性が高まることで期待される結果は、問題解決、意思決定、創造的なタスクに対して異なる視点が存在するということである。 しかし、このメリットを実現するためには、具体的な手順を踏まなければならない。この研究では、パフォーマンス上の利益を得るためには、異質なチームメンバーが他のメンバーの態度の違いを認識することが必要であることが示された。同様に、ダイバーシティの管理には、ワークグループのメンバーに文化の違いを知らせることが必要な部分もある。
そのため、ダイバーシティのマネジメントを目的とした組織改革プロジェクトでは、文化認識トレーニングが標準的な要素になっている。
問題解決
多様な集団は、問題解決のために必要な経験をより幅広く、より豊かに持っている。そのため、ダイバーシティのマネジメントは、問題解決や意思決定を改善する可能性も秘めている。
1960年代、ミシガン大学のいくつかの研究により、異質なグループは同質なグループよりも、与えられた問題に対してより質の高い解決策を生み出すことが発見された。
もし、性別、国籍、人種民族の異なる人々が問題に対して異なる態度や視点を持つなら、文化の多様性はチームの創造性と革新性を高めるはずである。 グループの多様性の次元には、性格尺度や性別が含まれる。 ある研究では、異質なグループの65％が質の高い解決策（問題に対して新しい、修正された、または統合的なアプローチのいずれかを提供する解決策）を生み出したのに対し、同質なグループでは21％しか生み出さなかった。
この差は統計的に有意であった。研究者たちは、「性別や個性を混ぜ合わせることで、これらのグループは問題で与えられた解答の束縛から解放されたようだ」と述べている。
その後の研究でも、異質性がグループの意思決定の質に影響を与えることが確認された。 同じ結論は、「グループシンク」現象、つまり、凝集力を維持することに過度に気を取られているために、グループ内で批判的思考が働かないという現象に関する研究からも間接的に示されている。
1961年のケネディ政権によるキューバ侵攻の決定など、文献に挙げられている集団思考の例のほとんどは、意思決定のプロセスが悲惨な結果を生むことを描いている。集団の凝集力は同質性の程度に直接関係し、集団思考は凝集力の高い集団にしか起こらないので、集団に文化的多様性があればその確率は低くなるはずである。
この点はシェパードがよくまとめている。「類似性は凝集力を高める助けとなり、凝集力は集団の成功に関係する。しかし、均質性は、刺激がない場合には有害である。同じようなメンバーばかりだと、話題も少なく、お互いに競争したり、同じような失敗をしたりする可能性がある。」基本的な類似性の核がある限り、集団の中では多様性が人生のスパイスとなるのである。
グループメンバーの間に類似性の核があることが望ましい。このテーマは、組織文化の文献で提唱されている「コア・バリュー」の概念と類似している 我々の解釈では、組織目標に対する一貫した行動を促進するためには、メンバー全員が何らかの共通の価値観や規範を共有する必要がある。問題解決やイノベーションを促進するための異質性の必要性と、組織の一貫性や行動の統一性の必要性のバランスが必要である。
多様なワークグループが優れた問題解決能力を持つことを裏付けるものとして、先に紹介したNemethの研究がある。彼女は、一連の研究の中で、少数意見を持つグループの方が、そうでないグループよりも、意思決定の問題や選択肢の批判的分析のレベルが高いことを発見した。また、少数意見の存在は、最終的に少数意見が優勢になるかどうかにかかわらず、意思決定プロセスの質を向上させた。
要するに、文化的に多様な人材は、より良い意思決定を通じて競争上の優位性を生み出すのである。つまり、文化的に多様な人材は、より良い意思決定を通じて競争優位性を生み出すのである。問題に対する多様な視点、少数派の影響力による代替案のより高いレベルの批判的分析、そして集団思考の可能性の低さ、これらすべてが寄与している。 システムの柔軟性 多様性を管理することは、組織の柔軟性を高める。
この主張には、主に2つの根拠がある。まず、女性や人種的マイノリティは、特に柔軟な認知構造を持つ傾向があるという証拠がいくつかある。例えば、女性は男性よりも曖昧さに対する耐性が高い傾向があることが研究で示されている。曖昧さへの耐性は、認知の複雑さ、曖昧なタスクの実行能力など、柔軟性に関連する数多くの要因と関連している。
いくつかの国のバイリンガル対モノリンガルの亜集団に関する研究では、モノリンガルと比べて、バイリンガルは発散レベルが高いことが示されている。
過剰な多様性と過剰な同質性がないときに、意思決定の質が最も高くなる。 少数意見の存在は、最終的に少数意見が優勢になるかどうかにかかわらず、意思決定プロセスの質を向上させた。
白人の多いアングロ集団よりも少数文化集団（特にヒスパニックとアジア人）の間でバイリンガルの発生率がはるかに大きいため、この研究は、アングロ主体の労働力にこれらの集団を入れることによって認知の柔軟性が高まるという考えを強く支持していることになるのである。
文化的多様性を管理することで組織の柔軟性が高まる2つ目の理由は、方針や手続きの幅が広がり、業務方法が標準化されないため、組織がより流動的で順応性の高いものになることである。 異なる文化的視点に対する寛容さは、一般に新しいアイデアに対する開放性を高めることにつながるはずだ。何よりも重要なことは、組織が、多様性の受容という難しい領域で変化に対する抵抗を克服すること に成功すれば、他のタイプの変化に対する抵抗にも十分に対応できるようになることである。
組織変革への提言
文化的多様性の存在とその効果的な管理によって、競争上の優位性を獲得するための6つの方法について検討した。ワークグループの結束力、対人関係、離職率、組織の主要目標に対する首尾一貫した行動など、多様性のメリットを最大化し、デメリットを最小化しようとする組織は、「多文化」な組織を作らなければならない。
これまでの典型的な組織は、モノリシック（一つの文化集団に支配された同質的なメンバー構成）か、プルーラル（頑強に多様なメンバー構成だが、文化的には依然としてモノリシックで、違いを大切にして組織のために利用することはない）かのどちらかであった。これに対して、多文化共生組織は、非伝統的な背景を持つメンバーが、その能力を最大限に発揮して貢献し、成果を上げることができる組織である。
多文化共生組織の具体的な特徴は、以下の通りである。
(1) 多元的であること。
(2)すべての文化集団が組織のあらゆるレベルで十分に代表されるように、構造的に完全に統合されていること。
(3)少数文化集団のメンバーが組織の非公式なネットワークに完全に統合されていること。
(5)マイノリティグループとマジョリティグループのメンバーが、組織の目標に等しく共感し、組織と個人のキャリア目標達成を一致させる機会を持つこと
(6)組織メンバーの人種、性別、国籍、その他のアイデンティティグループに基づくグループ間対立が最小限であること
伝統的な組織を多文化的な組織に変えるためには、5つの重要な要素が必要である。 1. リーダーシップ 2. トレーニング 3. 研究 4. 文化・人材マネジメントシステムの分析と変革 5. フォローアップ
それぞれについて簡単に説明する。 リーダーシップ トップマネジメントによる文化的多様性への支持と真のコミットメントが重要である。変化の必要性を強く認識し、変化に必要な行動の模範となり、組織を前進させるための作業を支援する、多様性のチャンピオンが必要である。
コミットメントはスローガンを超えるものでなければならない。例えば、人的、財政的、技術的なリソースは提供されているか？この項目は、企業戦略の中で大きく取り上げられ、シニアレベルのスタッフ会議で一貫して行われているか？業績評価や役員賞与などの人事管理制度を変えようとする意志があるか？数ヶ月や数週間ではなく、数年にわたり精神的エネルギーと財政的支援をこれに集中させる意志があるか？
これらの質問に対する答えがすべて「イエス」であれば、その組織は真のコミットメントを持っていると言えるが、そうでなければ、リーダーシップに問題がある可能性が指摘される。
トップマネジメントのコミットメントは非常に重要である。が、それだけでは十分ではない。また、組織の下層部、特に主要なラインマネジャーにもチャンピオンが必要である。多くの組織では、多様性に関するタスクフォースや諮問委員会を設置し、多くの場合、シニアマネジャーを長とすることで、リーダーシップの必要性に取り組んでいる。
また、多様性担当マネージャーを任命し、全社的な作業を監督している企業もある（例：コーニング社、オールステート・インシュアランス社など）。私たちは、多様性担当マネージャーを、多様性タスクフォースなどのより広範な関与チームの代わりとしてではなく、それに加えて活用することをお勧めしている。これは、作業の初期段階において特に重要である。
研修
多様性を管理するための出発点として、MVD（Managing and valuing diversity）研修が最も広く行われている。研修には、意識向上研修とスキルアップ研修の2種類がよく知られている。意識向上研修は、多様性を管理・評価することの必要性や意義について理解を深めることに主眼が置かれている。
また、ステレオタイプや異文化への不感症など、ダイバーシティに関連する問題について、参加者の自己認識を高めることを目的としている。スキルアップ研修は、具体的な文化の違いや、職場の違いへの対応方法について教育するものである。この2つの研修が組み合わされることもよくある。
エイボン、Ortho Pharmaceuticals、Procter and Gamble、Hewlett-Packardなどは、研修プログラムの経験が豊富な企業の一例である。 トレーニングは重要な最初のステップである。しかし、組織変革のツールとしては限界があり、単独で使用するべきではない。また、研修は単発のセミナーではなく、継続的な教育プロセスとして扱うことが重要である。
リサーチ
ダイバーシティに関する情報の収集は、3つ目の重要な要素である。 従来の機会均等プロファイルデータ、従業員の態度や認識の分析、異なる文化集団のキャリア経験を明らかにするデータ（例：メンターはすべてのメンバーに平等にアクセスできるか）など、多くの種類のデータが必要である。 調査にはいくつかの重要な用途がある。第一に、調査対象者の特定に役立つことが多い。
研修には、「意識改革研修」と「スキルアップ研修」の2種類がある。意識向上研修は、多様性を管理・尊重することの必要性や意義について理解を深めることに主眼が置かれている。また、ステレオタイプや異文化への鈍感さなど、ダイバーシティに関連する問題について、参加者の自己認識を高めることを目的としている。
スキルアップ研修は、具体的な文化の違いや、職場の違いへの対応方法について教育するものである。この2つの研修が組み合わされることもよくある。エイボン、Ortho Pharmaceuticals、Procter and Gamble、Hewlett-Packardなどは、研修プログラムの経験が豊富な企業の一例である。
第二に、調査は、変化が必要な分野を特定し、それを実現するための手がかりを提供するのに役立つ。
第三に、調査は、変革の取り組みを評価するために必要である。多様性を重視する環境の主要な指標に関するベースライン・データを収集し、定期的に更新して進捗状況を評価する必要がある。
文化および管理システムの監査 組織文化および採用、業績評価、潜在能力評価と昇進、報酬などの人事システムの包括的な分析を行う必要がある。この監査の主な目的は以下の通りである。(1) 特定の文化集団のメンバーにとって不利となる潜在的な偏見の原因を明らかにすること、および (2) 企業文化が不注意に一部のメンバーを不利な立場に置く可能性があることを明らかにすること。
監査システムでは、表面的なデータだけでなく、その先を見据えることが重要である。例えば、私たちが検討または実施した調査によると、多数派文化人と少数派文化人の平均業績評価が基本的に同じであっても、個々の業績基準に置かれた相対的な優先順位、最高評価の分布、または業績評価と昇進の関係に違いがある場合があることが示されている。
監査は綿密な分析が必要であり、外部の文化的多様性の専門家の助力を得ることを強く推奨する。 企業文化が、ある社員を不利な立場に置く可能性があることを確認するために、組織文化における顕著な価値観が「攻撃性」であるシナリオを考えてみよう。このような価値観は、第二の文化や代替文化の規範がこのような行動を抑制する場合、ある集団を不利な立場に置く可能性がある。
これは、多くのアジア人や、米国を含む多くの国の女性にとって、まさにそのようなケースである。この価値観を維持することが組織の有効性の中心になることも考えられるが（その場合の解決策は、一部のメンバーが負わなければならない適合性の負担の差を認め、必要な行動を習得できるように支援することかもしれない）、組織の価値観を変えて、他のスタイルの業務遂行を受け入れ、おそらくそれを好むようにすることも必要であろう。
重要なのは、一般的な価値観や規範を確認した上で、従業員の多様性に照らして批判的に検討することである。 監査の結果は、組織の文化やシステムを具体的に変えるためのアジェンダに変換され、経営陣はそれを実行に移さなければならない。
フォローアップ
最後の要素であるフォローアップは、変化を監視し、その結果を評価し、最終的には組織の通常の継続的なプロセスの一部として変化を制度化することから構成される。
他の経営努力と同様に、多様性に関する取り組みにも説明責任と管理責任が必要である。変革プロセスを監督する責任は、当初は多様性タスクフォース、または、可能であれば多様性担当マネジャーに割り当てられるかもしれない。しかし、最終的には、変更を維持するための説明責任は、すべてのマネジャーが負わなければならない。
これを達成するためには、業績評価と報酬のプロセスを変更することがしばしば必要である。
結論
組織は、多様な文化的背景を持つ人々を惹きつけ、維持し、そして動機づける能力によって、コスト構造お よび最高品質の人的資源の維持における競争優位性を獲得することができるかもしれない。
さらに、職場集団における文化的多様性の潜在的なメリットを活用することで、組織は、創造性、問題解決、 および変化への柔軟な適応において競争優位性を獲得することができるかもしれない。われわれは、これを達成するために組織が取ることのできるステップを明らかにした。
本稿では、関連する膨大な量の研究をレビューしてきたが、特に「多様性における価値」の問題については、 明らかにさらなる研究が必要である。とはいえ、ここで紹介した議論、データ、提案は、1990 年代以降に多様性の取り組みを管理するためのコミットメントを構築し、行動を促進するために、組織にとって有益なものであるはずである。
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